Groepsdynamica Les 5 En 6 + Samenvatting H6

Front 1

3 invalshoeken voor een succesvolle leider

Back 1

1. Persoonskenmerken: het succes van een leider wordt toegeschreven aan de persoonskenmerken die iemand heeft

2. Stijl van leidinggeven: het succes van een leider wordt toegeschreven aan de manier waarop hij optreedt

3. Situatie: het succes van een leider wordt bepaald door de eisen die een situatie stelt aan het gedrag van de leider

Front 2

Leiderschap en persoonskenmerken

Back 2

Omdat persoonskenmerken aangeboren zijn, veronderstelden mensen dat sommige mensen geboren leiders zijn. Echter blijkt het zote zijn dat de meeste leidinggevende overeenkomstige persoonskenmerken hebben (die samenhangen met effectief leiderschap),namelijk:

Hoog energie niveau

Hoge mate van stresstolerantie, zelfvertrouwen en emotionele stabiliteit

Machtsmotivatie

Lage behoefte om aardig gevonden te worden

Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden

Front 3

Leiderschap en stijl van leidinggeven (Stogdill)

Back 3

Relatiegerichte stijl: dit is de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties met enbinnen de groep van ondergeschikten

Taakgerichte stijl: dit is de mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hunondergeschikten

Vaak is het zo dat een leider niet beide heeft, als iemand taakgericht is is hij vaak niet relatiegericht en andersom.

Front 4

Leiderschap en stijl van leidinggeven (Tannenbaum en Schmidt)

Back 4

Directieve stijl: de leider geeft richting aan werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan moet worden, hoe datgedaan moet worden en door wie

Participatieve stijl: de leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling van gang van zaken op zijn afdeling

Front 5

Verschillen tussen de 2 manieren van leiderschapsstijlen indelen

Back 5

De twee indelingen die er beschreven zijn geven beiden een ander aspect van het leidinggeven weer. De indeling taakgerichtrelationeelgerichtgeeft aan waar de leider zijn invloed laat gelden. De indeling directief-participatief laat zien hoe de leider zijninvloed laat gelden. Overigens is er volgens Dessler enige overlap tussen de dimensies te vinden: participatief gaat gepaard metrelatiegericht en de directief met een taakgerichte stijl.

Front 6

Leiderschap en situatie (2 modellen)

Back 6

1. Het contingentiemodel van Fiedler

2. Het model van Hersey en Blanchard

Front 7

Het contingentiemodel van Fiedler(3 factoren voor gunstige of ongunstige situatie)

Back 7

Relatie: de relatie tussen leider en ondergeschikten heeft betrekking op de mate waarin de leider door zijn ondergeschiktenwordt gewaardeerd, vertrouwd en geaccepteerd

Taakstructuur: de mate waarin de taakdoelen en vereisten duidelijk zijn

Positiemacht: de mate waarin de positie aan de leider de nodige machtsmiddelen verschaft

Front 8

Gunstig, matig gunstig en ongunstig welke stijl? (Relatie, taakstructuur en positiemacht)

Back 8

Gunstig: Taakgericht

Matig gunstig: Relatiegericht

Ongunstig: Taakgericht

Front 9

Model leiderschap hersey and blanchard?

Back 9

De stijl van leidinggeven zal volgens Hersey en Blanchard af moeten hangen van twee factoren, namelijk:

Bekwaamheid: de mate waarin de werknemers in staat zijn om zelfstandig de taken naar behoren uit te voeren en zichdaarover zeker te voelen

Bereidheid: de mate waarin de werknemers gemotiveerd zijn goede prestaties leveren

Front 10

4 niveaus van taakvolwassenheid? H&B

Back 10

Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker

Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker

Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker

Medewerkers zijn bekwaam en gemotiveerd en zeker

Front 11

4 vormen van leiderschap bij taakvolwassenheid?

Back 11

Sturen: werknemers die onbekwaam, onwillig en onzeker zijn hebben een sterke taakgerichte leider nodig

Ondersteunen: werknemers die onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker zijn, hebben een combinatie van eentaakgerichte en relatiegerichte leiding nodig

Motiveren: werknemers die bekwaam maar onwillig en onzeker zijn, hebben een relatiegerichte leider nodig

Delegeren: werknemers die bekwaam en gemotiveerd en zeker zijn, hebben eigenlijk geen leider nodig

Front 12

H&B Model?

Back 12

Front 13

Manieren van besluitvorming in een groep?

Back 13

1. de voorzitter beslist zonder voorafgaande discussie

2. delegeren naar een expert

3. besluit op grond van modus(waar de meeste stemmen voor zijn maar niet persé meerderheid)

4. de voorzitter besluit na groepsdiscussie

5. besluit door minderheid (minderheid van groep besloten)

6. besluit door meerderheid van stemmen

7. besluit door consensus

Front 14

3 vormen van procesverliezen in groepsdiscussie?

Back 14

1.Onvermogen om informatie uit te wisselen

2.Groepsdenken

3.Groepspolarisatie

Front 15

vier conflictbronnen?

Back 15

1. Instrumentele conflicten

2. Belangenconflicten

3. Machtsconflicten

4. Relatieconflicten

Front 16

Vormen van conflicthantering (figuur)

Back 16

Front 17

Manieren van Conflictmanagement

Back 17

•Indirecte interventies

•Directe interventies:

•Machtsingreep

•Arbitrage (3e persoon beslist)

•Mediation (overleggen wat het beste is met 3e persoon)

•Onderhandelen

Front 18

Wat is een sociaal dilemma?

Back 18

Een conflict waarin de gunstigste actie voor het individu schadelijk is voor iedereen als die actie door de meeste mensen wordt gekozen

Front 19

Compromis zoeken

Back 19

De eerste stap is: in overleg treden en proberen met argumenten de andere partij te overtuigen. Heel vaak, kan het conflict op die manier opgelost worden, bijvoorbeeld doordat één van beide partijen zijn verzet staakt, of doordat een compromis wordt gevonden.

Front 20

Mediation

Back 20

Bemiddelden mbv een 3e persoon

Front 21

Arbitrage

Back 21

Als men het niet eens kan worden, kan men afspreken de zaak aan arbitrage te onderwerpen. Dat kan alleen als beide partijen ermee instemmen, maar vanaf het moment dat partijen een arbitrageovereenkomst sluiten, zijn ze er aan gebonden. Als iemand teleurgesteld is in de uitspraak van de arbiter, kan hij niet meer zeggen, "ik zie er toch maar van af". Dat is een verschil met mediation, waarbij men in overleg tot een compromis probeert te komen, en elke partij zich tot het laatste moment (het ondertekenen van het compromis) kan terugtrekken.

3e persoon besluit

Front 22

Onderhandelen/in hoger beroep gaan

Back 22

Er kan slechts in hoger beroep gegaan worden indien de partijen dit in de overeenkomst opgenomen hebben. Als laatste mogelijkheid kan elk van beide partijen proberen via de rechtbank van eerste aanleg zijn recht te halen, maar dit heeft de volgende nadelen:een procedure bij de rechter is tijdrovend en kostbaar,een rechtszaak leidt vaak tot een verstoorde relatie, die een toekomstige vruchtbare zakelijke relatie bemoeilijkt,een rechtszaak wordt in principe in het openbaar behandeld, de pers kan er zo lucht van krijgen.Voor een rechterlijke procedure is de instemming van de tegenpartij niet vereist.

Front 23

Belangenconflict

Back 23

Conflict over bijvoorbeeld het beleid
de tegengestelde mening over wat belangrijk is Voorbeeld: `Door het belangenconflict tussen de gemeente en de vereniging was er nog steeds geen nieuw clubgebouw

Of

Belangenconflicten hebben te maken met problemen rondom de verdeling van schaarse middelen als geld, tijd, mankracht en ruimte. Een voorbeeld van een belangenconflict is dat je vindt dat er steeds te weinig tijd wordt ingepland om je taken goed uit te kunnen voeren. In dit geval dien je naar je leidinggevende te stappen om met hem of haar te onderhandelen om meer tijd te krijgen voor de taken die je dient uit te voeren. Dergelijke conflicten moeten worden opgelost door middel van onderhandeling.

Front 24

Machtsconflict

Back 24

Bij machtsconflicten gaat het om de vraag wie het voor het zeggen heeft. Bij een machtsconflict gaat het bijvoorbeeld om onenigheid over het invullen van een leidinggevende positie. Bijvoorbeeld twee collega’s vinden allebei dat zij de aangewezen persoon zijn om het nieuwe afdelingshoofd te worden.

Front 25

Instrumenteel conflict

Back 25

Deze conflicten hebben betrekking op doelstellingen, middelen, procedures en structuren. Je kunt het bijvoorbeeld oneens zijn met de taakverdeling binnen je afdeling en hoewel je dat al regelmatig hebt aangekaart, wordt er telkens maar niets aan gedaan. Een ander voorbeeld van een instrumenteel conflict is wanneer medisch specialisten discussiëren over de juiste diagnose. Probleemoplossingstechnieken als een degelijke probleemanalyse, voldoende kennis van zaken en een goede besluitvorming kunnen uitkomst bieden.

Front 26

Relatie conflict

Back 26

In deze conflicten staat het gedrag en de houding binnen persoonlijke relaties centraal. Het gaat hier onder meer om kwesties als zelfbeeld en identiteit. Collega’s kunnen bijvoorbeeld een beeld van elkaar hebben dat een goede werkrelatie in de weg staat. Het is in een dergelijke situatie belangrijk dat men door middel van open communicatie over de gevoelens, irritaties en frustraties tot meer begrip voor elkaar komt.