Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
130 Cards in this Set
- Front
- Back
- 3rd side (hint)
|
4 voorwaarden voor een groep?
|
Directe interactie: tussen twee of meerdere mensen
Gemeenschappelijke doelen Wederzijdse afhankelijkheid Groepsgevoel: in hetzelfde ‘schuitje’ zitten |
|
|
|
4 soorten groepen?
|
1.Formele en informele groepen
2.Primair(persoonlijk, intiem) en secundair (onpersoonlijk, formeel) 3. Open vs gesloten(niet zomaar toegankelijk) 4. Referentiegroep(persoonlijk/referentiekader) vs lidmaatschapsgroep(nominale/functionele verbondenheid) |
|
|
|
vier vormen van formele groepen?
|
Bestuurlijke groepen: deze groepen richten zich op de doelen, strategieën, inrichting en besturing van de organisatie. Zijzorgen ook dat de organisatieproblemen worden aangepakt
Uitvoerende groepen: we spreken van deze groep als er in teamverband uitvoerende werkzaamheden worden verricht. Bijvoorbeeld de docenten. Virtuele groepen: door Het Nieuwe Werken zijn werknemers minder in elkaars buurt en communiceren ze met elkaar viaelektronische wegen. Er wordt dan ook weinig face–to–face gecommuniceerd Zelfsturende groepen: deze groepen hebben naast uitvoerende taken ook plannende en controlerende taken. Dit zorgtervoor dat teams moeten overleggen. (OC) |
|
|
|
Redenen om zelfsturende groepen te stimuleren?
|
1. Kwaliteit van arbeid verhogen: door werknemers meer taken en verantwoordelijkheid te geven, wordt de kwaliteit van hetwerk verhoogd. Dit hangt samen met het JCM–model
2. Klantgerichter werken: ze kunnen dan beter inspringen op de wensen van klanten 3. Flexibiliteit verhogen: door flexibiliteit te verhogen kan men sneller reageren op veranderingen op wens van de klant |
|
|
|
Ondanks de verschillende uitgangspunten om met zelfsturende teams te gaan werken, hebben deze teams een drietalgemeenschappelijke kenmerken, namelijk:
|
Taken zowel uitvoerend als controlerend
Zo min mogelijk zaken van bovenaf (directie) vastgelegd Thuisbasis voor de groepsleden: zodat er sociaal contact mogelijk is. Daarvan is een beperkte groepsgrootte van belang |
|
|
|
2 vormen van informele groepen
|
Spontane groepen (kom we gaan snowboarden) of Belangengroepen (vriendschappen ''leuke tijd hebben'')
|
|
|
|
drie soorten functies waarom mensen een groot deel van hun leven in groepen doorbrengen?
|
1. Evolutionaire en biologische functie: groepen bieden het individu bescherming in gevaarlijke situaties en bieden demogelijkheid tot voortplanting
2. Psychologische functie: mensen hebben behoefte aan contact met andere mensen om het gevoel te krijgen ergens bij tehoren en als lid van de groep of samenleving gewaardeerd te worden 3. Cognitieve functie: mensen kunnen met elkaar meer presteren dan afzonderlijk |
|
|
|
Evolutionaire en biologische functie
|
Door in groepsverband te leven, kon men zich beter weren tegen de bedreigingen en daardoor ook beter zorgen voor de overlevingvan de eigen soort. Volgende de evolutietheorie van Darwin is er bij levende organismen sprake van een natuurlijke selectie: levendeorganismen die over eigenschappen beschikken die hun voortbestaan beter waarborgen, geven die eigenschappen door aan hunvolgende generaties. Op die manier heeft het ook een biologische functie.
|
|
|
|
Psychologische functie (3 soorten behoeftes)
|
Sociale steun: deze bestaat uit emotionele steun (meegevoel en zorgen voor de ander), advies en hulp (raad en bijstand) enpositieve feedback (waardering voor gedrag en kwaliteiten van een ander). Mensen die op hun werk sociale steun ontvangenvan collega’s, zullen minder snel gestrest zijn
Identiteit en status: het lidmaatschap van een groep kan iemand identiteit en status verschaffen, als iemand vraagt wieiemand is dan kan hij antwoorden met ‘ik behoor tot de klas 106’. Het gedeelte die iemand aan zijn sociale omgevingontleent, wordt ook wel sociale identiteit genoemd Informatie: gebeurtenissen in een organisatie zijn voor meerdere uitleg vatbaar. De groep is daarom ook een belangrijkebron van informatie. Daarbij kan een groep ook de kijk bepalen op een organisatie. Een aantal opvattingen heeft ook directconsequenties voor het gedrag van de werknemers |
|
|
|
Cognitieve functie
|
Mensen hebben anderen nodig om doelen te bereiken die ze moeilijk in hun eentje kunnen bereiken. Als de behoefte om eenzelfdedoel te bereiken bij meer mensen aanwezig is, is er sprake van een collectieve behoefte. Diverse collectieve behoeften kunnen aangroepsvorming ten grondslag liggen.
Men bepaalt of hij in een groep blijft of niet door te kijken naar onder andere de sfeer, plezier aan activiteiten en succes. Mensenkunnen dus diverse cognitieve overwegingen hebben om lid van een groep te worden of juist lid van een groep te blijven (of niet). |
|
|
|
Deviantie
|
Afwijkend gedrag van iemand
|
|
|
|
2 manieren van sociale beïnvloedding
|
Actieve beïnvloeding: dit is een vorm van bewust invloed uitoefenen op iets of iemand. Voorbeeld: iemand wil de groepovertuigen van een bepaalde mening
Passieve beïnvloeding: er vindt beïnvloeding plaats, zonder dat dit de bedoeling is van de groepsleden. Het is onbewustebeïnvloeding |
|
|
|
Schachter?
|
Het blijkt uit het experiment van Schachter datgroepsleden die een deviant standpunt in blijven nemen, langzaam buiten de groep kwamen te staan. Ze werden bijvoorbeeld mindersnel gekozen bij de opdracht om een groepje te vormen.
|
|
|
|
Factoren die van invloed zijn op conformiteit
|
1. De mate van unanimiteit in gedragingen, wensen en opvattingen
2. Kenmerken van de taak of het onderwerp 3. Kenmerken van de persoon |
|
|
|
De mate van unanimiteit in gedragingen, wensen en opvattingen
|
Ongemakkelijk gevoel: als alle groepsleden het met elkaar eens zijn, staat het afwijkende groepslid alleen. Het gevoel vanafwijking is dan het grootst en leidt tot een ontzettend ongemakkelijk gevoel
Onzekerheid: als iemand alleen staat met zijn opvattingen, neemt de onzekerheid over de juistheid daarvan toe Medestanders: als er meer groepsleden zijn die afwijken van de rest van de groep, neemt de onzekerheid enongemakkelijkheid af en zal iemand eerder bij zijn standpunt blijven |
|
|
|
Kenmerken van de taak of het onderwerp
|
Wanneer een taak moeilijker is, zal dit ook meer onzekerheid met zich meebrengen over de juistheid van de oplossing. Dat verhoogtde neiging om te letten op wat anderen zeggen. Men zal zich sneller gaan conformeren, omdat hij niet weet hoe hij iets moet oplossen.
|
|
|
|
Kenmerken van de persoon
|
Zelfbeeld: mensen met een laag zelfbeeld zullen zich meer conformeren aan anderen, dan mensen met een hoog zelfbeeld
Behoeften: mensen met een sterke behoefte aan acceptatie zullen zich sterker conformeren Betrokkenheid: mensen die sterk betrokken zijn bij een bepaalde groep zullen zich eerder conformeren |
|
|
|
5 fasen in de ontwikkeling van groepen
|
1. Oriëntatiefase2. Conflictfase3. Stabilisatiefase4. Prestatiefase5. Beëindigingsfase
|
|
|
|
Oriëntatiefase
|
Dit is de eerste fase van de groepsontwikkeling. In deze fase staat verkennen centraal. Er is veel onduidelijkheid over allerlei zaken ener is sprake van onrust, spanning en onzekerheid. De taken moeten verdeeld worden: wie krijgt het voor het zeggen bijvoorbeeld? Alser een leider in de groep is, richten de groepsleden zich voor het bepalen van hun eigen gedrag vooral op de leider. Is er geen leider inde groep, dan oriënteren groepsleden zich op elkaar.
|
|
|
|
Conflictfase
|
Als duidelijker wordt hoe de groepsleden zich willen gedragen en wat ze precies met de groep willen doen, neemt de kans optegenstellingen toe. Dit kan leiden tot conflicten. Conflicten kunnen op heel veel gebieden verstaan: je kunt denken aan kleinemeningsverschillen, maar ook aan wat escalerende conflicten.
Het ontstaan van conflicten is een natuurlijke zaak, ze zijn onvermijdelijk en nodig om helderheid te krijgen over de doelen die menwilt bereiken. Het oplossen van conflicten draagt bij aan de verdere vorming van de groep tot een goede en werkbare eenheid. |
|
|
|
Stabilisatiefase
|
De oplossing van conflicten brengt meer duidelijkheid met zich mee over doelen en werkwijzen van de groep. Het oplossen van dezetegenstellingen komt voornamelijk door stand door het fenomeen gissen en missen (ofwel trial and error). Groepsleden proberenallerlei gedragingen uit en kijken hoe de rest van de groep daar op reageert.
Naarmate meer zaken naar tevredenheid zijn opgelost, nemen tegenstellingen en conflicten af. Het onderlinge vertrouwen neemt toeen er ontstaat een gevoel van eenheid. Groepsleden brengen gemakkelijker hun informatie, wensen en denkbeelden naar vorenwaardoor er een open communicatie ontstaat. |
|
|
|
Prestatiefase
|
Groepen komen in de prestatiefase terecht als er voldoende overeenstemming is over doelen, werkwijzen en de manier van omgaanmet elkaar. Er blijft meer tijd over voor het werken aan groepstaken (zoals bij een project bijvoorbeeld). Lang niet elke groep bereiktde prestatiefase en tijdens de prestatiefase vallen groepen vaak terug in de conflict– en/of stabilisatiefase, omdat er gedurende hetproces weer onenigheden (kunnen) ontstaan.
|
|
|
|
Beëindigingsfase
|
Sommige groepen houden na verloop van tijd op met bestaan. Dit kan door verschillende redenen komen: denk maar aan wanneereen groep een bepaalde taak heeft voltooid, zoals bij een projectgroep. Ook kunnen groepen uit elkaar vallen doordat ze blijven stekenin conflicten.
|
|
|
|
Dubbelinteracties (zo komt een goede samenwerking tot stand in de stabilisatiefase)
|
is het vertonen van gedrag, de reactie van iemand anders en het reageren op die reactie. Of de dubbelinteractiesgeslaagd is en een goede samenwerking tot stand brengt, hangt af van de wensen en opvattingen van de deelnemers. Meestal is ereen reeks dubbelinteracties nodig om te kunnen beslissen of een samenwerking tot een voor beiden gewenst resultaat leidt.
|
|
|
|
Dubbel interactie (plaatje)
|
Als de geslaagde dubbelinteracties tussen de groepsleden steeds terugkeren, wordt een bepaald patroon in de samenwerking en deonderlinge relaties herkenbaar. Groepsstructuur is een relatief stabiel patroon van relaties en gedragingen tussen de groepsleden
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/41/29/74/18412974_m.jpg
|
|
|
De verschillende manieren waarop een groep functioneert, wordt zichtbaar in de volgende structurele kenmerken: (5)
|
1. Inbreng2. Invloed en status3. Groepsrollen4. Affectieve relaties(groepscohesie) 5. Groepsnormen
|
|
|
|
Inbreng
|
Als je een groep observeert, kan er vastgesteld worden dat sommige groepsleden meer inbrengen dan anderen en ook meer invloedop alles uitoefenen. Volgens Bass en Bales is ongelijke inbreng en invloed van groepsleden in de samenwerking is een van de meestopvallende kenmerken van het groepsgedrag.
In grote groepen nemen twee tot drie leden meestal de inbreng voor hun rekening. Niet alleen in de hoeveelheid inbreng, maar ookin de richting van de onderlinge communicatie is een patroon te herkennen, namelijk: Weinig inbreng zorgt voor vraag naar informatie, veel inbreng voor het verschaffen van informatie Veel inbreng richten zich tot de groep, weinig inbreng tot één groepslid (met de meeste inbreng) Veel inbreng richten zich ook vooral tot elkaar: wat ervoor zorgt dat groepsleden die minder inbrengen bijna niets te zeggenhebben |
|
|
|
Invloed en status (conner en Fisek)
|
Om te kunnen verklaren hoe een patroon van ongelijke inbreng en invloed tot stand komt, wordt de verwachtingstheorie van Berger,Conner en Fisek gebruikt. Deze theorie stelt dat wanneer groepseden met elkaar samenwerken, ze bepaalde verwachtingen hebbenover het eigen gedrag in de groep en het gedrag van de andere groepsleden. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op twee dingen:
Gedragingen in het verleden: werk gerelateerde ervaringen van jezelf en anderen speelt hierbij een rol (je weet bijvoorbeelddat Klaas een goede voorzitter is en jijzelf ervaring hebt met het projectonderwijs) Statuskenmerken: bewust of onbewust heeft ieder groepslid een beeld van de status van zichzelf en anderen |
|
|
|
Conner en Fisek en Berger uitleg van model?
|
Bijdragen van groepsleden lokken reacties uit van anderegroepsleden. Deze reacties kunnen zowel positief als negatiefzijn. Positieve reacties bestaan onder andere uit doorvragen,instemmen, aanvullen of goedkeuren. Negatieve reacties kunnenbestaan uit negeren, kleineren, aanvallen of van onderwerpveranderen.Volgens het wet van effect zal iemand eerder zijngedragsgelegenheid aangrijpen om een bijdrage te leveren. Alsdeze positief gestimuleerd is, zal een groepslid weer eengedragsgelegenheid aanpakken en dus minder bijdragen leverenin een groep. Als deze negatief opgepakt, dan zal een groepslidminder gedragsgelegenheden aanpakken en minder bijdragenleveren in een groep.
|
|
|
|
Conner Fisek en Berger model zelf
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/41/30/28/18413028_m.jpg
|
|
|
|
Rollen
|
Mensen krijgen na verloop van tijd door hun bijdrage een rol in de groep, deze kan op 2 manieren ontstaan:
1. Positie: gekoppeld aan de positie van iemand in de groep, zoals het zijn van coördinator. Er bestaan dan opvattingen overde gedragingen die bij die positie behoort, waardoor de rol van de coördinator in de groep bij voorbaat al vaststaat 2. Interactie: gekoppeld aan de interactie van iemand in de groep. Sommigen stellen zich afwachtend op, anderen denken juistactief mee tijdens het nemen van besluiten |
|
|
|
Problemen bij rolgedrag
|
Rolonduidelijkheid: iemand is onzeker over hoe hij zijn rol moet vervullen en de manier waarop hij dit moet doen, dit komtomdat er te weinig aanwijzingen zijn
Rolconflicten: er zijn tegenstrijdige eisen of verwachtingen met betrekking tot de rol die iemand in de groep vervult |
|
|
|
2 vormen van rollen, groepen kunnen pas functioneren als bepaalde rollen goed worden vervult.
|
Functionele rollen: zoals taakgerichte rollen die ervoor zorgen dat de groep doelmatig aan zijn taken kan werken engroepsgerichte rollen die ervoor zorgen dat er een prettige samenwerking mogelijk is
Disfunctionele rollen: hierbij kun je denken aan een zelfgerichte rol die bestaat uit dwarsliggen, domineren en geen rekeninghouden met andere groepsleden |
|
|
|
Affectieve relaties (groepscohesie)
|
Een ander kenmerk van de groepsstructuur komt tot uitdrukking in het patroon van onderlinge aantrekking en afstoting, ofwel deaffectieve relaties met andere groepsleden. Onderzoeker Moreno ontwikkelde en gebruikte de sociometrische methode: eenvragenlijst waarmee groepsleden worden gevraagd aan te geven met wie ze juist wel of niet en toekomstige taak willen uitvoeren.Hieruit vloeide dan een sociogram die het patroon van die affectieve relaties achterhaald.
|
|
|
|
Factoren voor groepscohesie
|
Cohesie is de mate waarin groepsleden een geheel vormen, tot elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in een groep teblijven. Er zijn verschillende factoren die de cohesie in een groep kunnen versterken, namelijk:
Succes met de groepstaak: als een voetbalteam een wedstrijd wint, dan wordt de groep aantrekkelijk voor zijn leden Goede interpersoonlijke relaties: als de groepsleden het goed met elkaar kunnen vinden Omvang van de groep: de kans op hogere cohesie is groter wanneer de groep kleiner is (minder subgroepen vorming) Gemeenschappelijke vijand: als de groep bedreigd wordt door anderen moeten ze elkaar steunen en helpen Gezamenlijke doelen Groep moeilijk toegankelijk voor externe Beloning van de groep als geheel |
|
|
|
Groepsnormen
|
Als het groepsgedrag na enige tijd is gestabiliseerd, wordt de manier van samenwerking die is ontstaan tot norm verheven.Normen zijn te beschouwen als informele regels die het groepsgedrag bepalen. Normen moeten onderscheiden worden van formeleregels die in organisaties bestaan. Deze formele regels zijn meestal vastgelegd in allerlei bepalingen en groepsnormen kunnen enmogen hier juist van afwijken.
|
|
|
|
Welke normen zich ontwikkelen is afhankelijk van vier factoren, namelijk
|
1. Beginsituatie: wat er gebeurt tijdens de eerste groepsbijeenkomst bepaald vaak hoe men met elkaar omgaat
2. Verleden: op grond van ervaringen in andere groepen nemen mensen wensen en normen mee naar een nieuwe groep 3. Expliciete uitspraken: zoals de uitspraak ‘de manier waarop we het hier altijd doen is…’ 4. Kritieke gebeurtenissen: door een kritieke gebeurtenis (zoals het delen van vertrouwelijke informatie) kunnen nieuwenormen ontstaan (bijvoorbeeld dat vertrouwelijke informatie ook daadwerkelijk binnen de groep blijft) |
|
|
|
Het observatiesysteem van Bales:
|
–om interacties in kleine groepen te evalueren
–richt zich op de structuur van de interactie en op het‘proces’ –twee soorten processen vormen volgens Balesde grondslag van de (verbale) communicatie tussen groepsleden die samen aan een taak werken, namelijk: 1.taakgerichte of instrumentele processen2.sociaal–emotionele of expressieve processen |
|
|
|
Er is veel onderzoek gedaan naar of het beter is om een beslissing als groep of als individu te maken. Welke 3 soorten problemen zijn er?
|
'Berekenbaar probleem'
Inschattingsprobleem Combinatieprobleem |
|
|
|
'Berekenbaar probleem'
|
is de oplossing met zekerheid vast te stellen, dan het beste door één persoon oplossen
|
|
|
|
Inschattingsprobleem
|
zoals het voorspellen van een toekomstige ontwikkeling, het beste door een groep
|
|
|
|
Combinatieprobleem
|
probleem waarbij meerdere inzichten gecombineerd moeten worden voor een oplossing kan ookbeter aan een groep worden overgelaten
|
|
|
|
Dan nog expertise of geen expertise?
|
Expertise: als er een groepslid kennis of expertise voor het oplossen van het probleem beschikt, dan kan dit het beste aanéén groepslid worden overgelaten
Geen expertise: heeft niemand kennis of expertise voor het oplossen van het probleem, dan kan dit het beste met de helegroep opgelost worden |
|
|
|
Voordelen van een groepsaanpak?
|
Samen meer kennis, inzicht en vaardigheden
Ene idee lokt andere ideeën uit Kritisch vermogen in de groep is groter dan bij een individu Gemiddelde inschatting maken |
|
|
|
4 methoden om overleg in groepen doelmatiger te maken?
|
1. Brainstormen2. Delphi–techniek3. Structureren4. Leidinggeven
|
|
|
|
Brainstormen?
|
De brainstormmethode is ontwikkeld door Osborn. Deze aanpak is erop gericht de inbreng van informatie, ideeën en oplossingen tevergroten. Om dat te bereiken zijn er wel een aantal basisregels ontworpen waar men zich aan dient te houden, namelijk:
Kwantiteit (boven kwaliteit): het gaat erom dat er zoveel mogelijk oplossingen gevonden worden i.p.v. of deze goed zijn Alles mag: ook gekke oplossingen zijn welkom Kruisbestuiving: een iets andere vorm van een voorstel mag ook ingebracht worden Niet oordelen Opschrijven en daarna discussiëren |
|
|
|
2 voorwaarden en nadelen van de brainstormmethode?
|
1. Het probleem moet goed gedefinieerd zijn: als er verschillende opvattingen over het probleem zijn werkt het niet
2. Er moeten proefsessies geoefend worden: om vrijheid van denken te bevorderen en conformiteit en zelfcensuur af tebreken Nadelen van deze methode is dat er verbaal erg snel op gereageerd kan worden en iemand daardoor verbaal geweld kan gaangebruiken. Daarom is er ook een andere soortgelijke methode bedacht, namelijk de brainwriting pool waarbij alle ideeën op papierwordt gezet en, nadat een groepslid geen inspiratie meer heeft, doorgegeven wordt zodat de volgende zijn ideeën daarop kanschrijven. |
|
|
|
De Delphi techniek
|
De delphi–techniek probeert de voordelen van een uitgebreide inbreng van ideeën en oplossingen te combineren met een vorm vanafweging en keuze. De delphi–techniek verloopt dan ook in een aantal stappen:
1.Groepsleden schrijven ideeën en oplossingen op 2. Groepsleden krijgen mogelijkheid om aan te vullen 3. Elk groepslid geeft voorkeur en rangorde 4. Elk groepslid krijg rangordes van anderen te zien 5. De voorzitter kiest de gemiddelde rangorde. |
|
|
|
Structurering van het overleg
|
5 stappen in een fasemodel bij problemen:
1. Vaststellen/definieren 2. Vaststellen oorzaken 3. Bedenken oplossingen 4. Kiezen oplossing 5. Uitvoeren en evalueren |
|
|
|
Vaststellen en definiëren van het probleem
|
Er is sprake van een probleem als de huidige situatie verschilt van de wenselijke situatie. Het is mogelijk dat teamleden verschillen in hun opvatting over wat het probleem is. Daarom is het goed om volgens Johnson en Johnson drie stappen te ondernemen:
Vaststellen van de gewenste situatie Vaststellen van de huidige situatie Vaststellen wat het verschil is tussen de situaties |
|
|
|
Vaststellen van de oorzaken van het probleem
|
Voordat er over oplossingen wordt nagedacht, moeten de teamleden eerst een beeld krijgen van de factoren die het probleem hebbenveroorzaakt en/of in stand houden. Dat is niet altijd eenvoudig, omdat een probleem meerdere oorzaken kan hebben. Daarom is hetvan belang om de volgende twee vragen te stellen:
Welke oorzaken? Wat is de invloed van die oorzaken? |
|
|
|
Het bedenken van oplossingen
|
Ook al zijn de oorzaken van een probleem bekend, dan nog is het niet altijd vanzelfsprekend wat de beste oplossing is. Bij het bedenkenvan oplossingen dienen de groepsleden zich vrij te voelen om alternatieven in te brengen. Dit gebeurd helaas niet wanneer er sprakeis van conformiteit of zelfcensuur.
|
|
|
|
Het kiezen van een oplossing
|
Voordat de oplossing gekozen wordt, moeten de ingebrachte oplossingen zorgvuldig gewogen worden op de criteria die een rol spelenbij het nemen van een goed besluit. Dit betekent dat afwegingen moeten plaatsvinden op grond van verwachte effecten, kosten,uitvoerbaarheid en legitimiteit. Pas na dit proces kan er een besluit genomen worden.
|
|
|
|
Uitvoeren en evalueren van een besluit
|
De groep weet pas of een goed besluit is genomen als na de uitvoering van het besluit het probleem is verdwenen en/of de gewenstesituatie bereikt is. Dit heeft te maken met de effectiviteit van het besluit. Evaluatie is nodig om hier achter te komen. Er zijn dan ooktwee aspecten van evaluatie, namelijk:
Procesevaluatie: er wordt nagegaan of de uitvoering van het besluit volgende de bedoeling verloopt Productevaluatie: er wordt nagegaan of het effect bereikt is |
|
|
|
Nadeel van dit fasemodel?
|
Een nadeel van dit fasenmodel is dat het veel tijd en menskracht kost. Als een organisatie hier niet over beschikt, dan is dit een lastigemethode om toe te passen.
|
|
|
|
Conformeren
|
Zich aanpassen en schikken naar de groep
Normatief en informatief. <–– Gebeurd vaak ongemerkt |
|
|
|
Deviantie
|
•Op individuen die afwijkend gedrag vertonen wordt druk uitgeoefend.
•Onderzoeken: individuen/groepsleden die hun deviant standpunt bleven innemen kwamen buiten de groep te staan |
|
|
|
Sociale facilitatie
|
•prestaties individueel evalueerbaar
•gespannen (‘spotlight’/ evaluatieangst) •verbetering eenvoudige prestaties •verslechtering complexe prestaties |
|
|
|
Social loafing
|
•prestaties niet individueel evalueerbaar
•Ontspannen (‘opgaan in de menigte’) •verbetering complexe prestaties •verslechtering eenvoudige prestaties |
|
|
|
Dus wat word er beter en wat wordt er slechter bij individuele evaluaties?
|
Eenvoudige wordt beter en complexe wordt slechter. Visa versa als dit niet individueel geëvalueerd wordt.
Je kan nieuw gedrag dus beter alleen oefenen en bij eenvoudige taken publiek opzoeken. |
|
|
|
Voorkomen/verminderen van social loafing?
|
1.Maak individuele bijdrage waarneembaar
2.Benadruk individuele bijdrage 3.Houd groepsgrootte beperkt |
|
|
|
Deindividuatie
|
Opgaan in de menigte en het vervagen van normale grenzen. (project X bijv.)
|
|
|
|
Paren (sociogram)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/40/18427140_m.jpg
|
|
|
|
Kliekje (sociogram)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/43/18427143_m.png
|
|
|
|
Slangrelatie (sociogram)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/52/18427152_m.jpg
|
|
|
|
Marginalen (sociogram)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/58/18427158_m.png
|
|
|
|
Sterpositie (sociogram)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/64/18427164_m.jpg
|
|
|
|
Verwachtingstheorie
|
(Berger, Conner& Fisek, 1974). Verwachtingen gebaseerd op: gedragingen in het verleden en statuskenmerken.
|
|
|
|
Inbreng (veel/weinig)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/71/88/18427188_m.jpg
|
|
|
|
Taakgericht
|
Inbreng die gericht is op het behalen van een taak of opdracht
|
|
|
|
Groepsgericht
|
Inbreng die gericht is op het verbeteren van de relaties in de groep of om conflicten te vermijden
|
|
|
|
Zelfgericht
|
Niet taak en groepsgericht. ''Ik ben moe, ik wil weg''. Voornamelijk op zelf gericht.
|
|
|
|
3 invalshoeken voor een succesvolle leider
|
1. Persoonskenmerken: het succes van een leider wordt toegeschreven aan de persoonskenmerken die iemand heeft
2. Stijl van leidinggeven: het succes van een leider wordt toegeschreven aan de manier waarop hij optreedt 3. Situatie: het succes van een leider wordt bepaald door de eisen die een situatie stelt aan het gedrag van de leider |
|
|
|
Leiderschap en persoonskenmerken
|
Omdat persoonskenmerken aangeboren zijn, veronderstelden mensen dat sommige mensen geboren leiders zijn. Echter blijkt het zote zijn dat de meeste leidinggevende overeenkomstige persoonskenmerken hebben (die samenhangen met effectief leiderschap),namelijk:
Hoog energie niveau Hoge mate van stresstolerantie, zelfvertrouwen en emotionele stabiliteit Machtsmotivatie Lage behoefte om aardig gevonden te worden Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden |
|
|
|
Leiderschap en stijl van leidinggeven (Stogdill)
|
Relatiegerichte stijl: dit is de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties met enbinnen de groep van ondergeschikten
Taakgerichte stijl: dit is de mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hunondergeschikten Vaak is het zo dat een leider niet beide heeft, als iemand taakgericht is is hij vaak niet relatiegericht en andersom. |
|
|
|
Leiderschap en stijl van leidinggeven (Tannenbaum en Schmidt)
|
Directieve stijl: de leider geeft richting aan werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan moet worden, hoe datgedaan moet worden en door wie
Participatieve stijl: de leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling van gang van zaken op zijn afdeling |
|
|
|
Verschillen tussen de 2 manieren van leiderschapsstijlen indelen
|
De twee indelingen die er beschreven zijn geven beiden een ander aspect van het leidinggeven weer. De indeling taakgerichtrelationeelgerichtgeeft aan waar de leider zijn invloed laat gelden. De indeling directief–participatief laat zien hoe de leider zijninvloed laat gelden. Overigens is er volgens Dessler enige overlap tussen de dimensies te vinden: participatief gaat gepaard metrelatiegericht en de directief met een taakgerichte stijl.
|
|
|
|
Leiderschap en situatie (2 modellen)
|
1. Het contingentiemodel van Fiedler
2. Het model van Hersey en Blanchard |
|
|
|
Het contingentiemodel van Fiedler(3 factoren voor gunstige of ongunstige situatie)
|
Relatie: de relatie tussen leider en ondergeschikten heeft betrekking op de mate waarin de leider door zijn ondergeschiktenwordt gewaardeerd, vertrouwd en geaccepteerd
Taakstructuur: de mate waarin de taakdoelen en vereisten duidelijk zijn Positiemacht: de mate waarin de positie aan de leider de nodige machtsmiddelen verschaft |
|
|
|
Gunstig, matig gunstig en ongunstig welke stijl? (Relatie, taakstructuur en positiemacht)
|
Gunstig: Taakgericht
Matig gunstig: Relatiegericht Ongunstig: Taakgericht |
|
|
|
Model leiderschap hersey and blanchard?
|
De stijl van leidinggeven zal volgens Hersey en Blanchard af moeten hangen van twee factoren, namelijk:
Bekwaamheid: de mate waarin de werknemers in staat zijn om zelfstandig de taken naar behoren uit te voeren en zichdaarover zeker te voelen Bereidheid: de mate waarin de werknemers gemotiveerd zijn goede prestaties leveren |
|
|
|
4 niveaus van taakvolwassenheid? H&B
|
Medewerkers zijn onbekwaam, onwillig of onzeker
Medewerkers zijn onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker Medewerkers zijn bekwaam, maar onwillig of onzeker Medewerkers zijn bekwaam en gemotiveerd en zeker |
|
|
|
4 vormen van leiderschap bij taakvolwassenheid?
|
Sturen: werknemers die onbekwaam, onwillig en onzeker zijn hebben een sterke taakgerichte leider nodig
Ondersteunen: werknemers die onbekwaam, maar wel gemotiveerd of zeker zijn, hebben een combinatie van eentaakgerichte en relatiegerichte leiding nodig Motiveren: werknemers die bekwaam maar onwillig en onzeker zijn, hebben een relatiegerichte leider nodig Delegeren: werknemers die bekwaam en gemotiveerd en zeker zijn, hebben eigenlijk geen leider nodig |
|
|
|
H&B Model?
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/74/70/18427470_m.jpg
|
|
|
|
Manieren van besluitvorming in een groep?
|
1. de voorzitter beslist zonder voorafgaande discussie
2. delegeren naar een expert 3. besluit op grond van modus(waar de meeste stemmen voor zijn maar niet persé meerderheid) 4. de voorzitter besluit na groepsdiscussie 5. besluit door minderheid (minderheid van groep besloten) 6. besluit door meerderheid van stemmen 7. besluit door consensus |
|
|
|
3 vormen van procesverliezen in groepsdiscussie?
|
1.Onvermogen om informatie uit te wisselen
2.Groepsdenken 3.Groepspolarisatie |
|
|
|
vier conflictbronnen?
|
1. Instrumentele conflicten
2. Belangenconflicten 3. Machtsconflicten 4. Relatieconflicten |
|
|
|
Vormen van conflicthantering (figuur)
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/75/18/18427518_m.jpg
|
|
|
|
Manieren van Conflictmanagement
|
•Indirecte interventies
•Directe interventies: |
•Machtsingreep
|
|
|
Wat is een sociaal dilemma?
|
Een conflict waarin de gunstigste actie voor het individu schadelijk is voor iedereen als die actie door de meeste mensen wordt gekozen
|
|
|
|
Compromis zoeken
|
De eerste stap is: in overleg treden en proberen met argumenten de andere partij te overtuigen. Heel vaak, kan het conflict op die manier opgelost worden, bijvoorbeeld doordat één van beide partijen zijn verzet staakt, of doordat een compromis wordt gevonden.
|
|
|
|
Mediation
|
Bemiddelden mbv een 3e persoon
|
|
|
|
Arbitrage
|
Als men het niet eens kan worden, kan men afspreken de zaak aan arbitrage te onderwerpen. Dat kan alleen als beide partijen ermee instemmen, maar vanaf het moment dat partijen een arbitrageovereenkomst sluiten, zijn ze er aan gebonden. Als iemand teleurgesteld is in de uitspraak van de arbiter, kan hij niet meer zeggen, "ik zie er toch maar van af". Dat is een verschil met mediation, waarbij men in overleg tot een compromis probeert te komen, en elke partij zich tot het laatste moment (het ondertekenen van het compromis) kan terugtrekken.
3e persoon besluit |
|
|
|
Onderhandelen/in hoger beroep gaan
|
Er kan slechts in hoger beroep gegaan worden indien de partijen dit in de overeenkomst opgenomen hebben. Als laatste mogelijkheid kan elk van beide partijen proberen via de rechtbank van eerste aanleg zijn recht te halen, maar dit heeft de volgende nadelen:een procedure bij de rechter is tijdrovend en kostbaar,een rechtszaak leidt vaak tot een verstoorde relatie, die een toekomstige vruchtbare zakelijke relatie bemoeilijkt,een rechtszaak wordt in principe in het openbaar behandeld, de pers kan er zo lucht van krijgen.Voor een rechterlijke procedure is de instemming van de tegenpartij niet vereist.
|
|
|
|
Belangenconflict
|
Conflict over bijvoorbeeld het beleid
de tegengestelde mening over wat belangrijk is Voorbeeld: `Door het belangenconflict tussen de gemeente en de vereniging was er nog steeds geen nieuw clubgebouw Of Belangenconflicten hebben te maken met problemen rondom de verdeling van schaarse middelen als geld, tijd, mankracht en ruimte. Een voorbeeld van een belangenconflict is dat je vindt dat er steeds te weinig tijd wordt ingepland om je taken goed uit te kunnen voeren. In dit geval dien je naar je leidinggevende te stappen om met hem of haar te onderhandelen om meer tijd te krijgen voor de taken die je dient uit te voeren. Dergelijke conflicten moeten worden opgelost door middel van onderhandeling. |
|
|
|
Machtsconflict
|
Bij machtsconflicten gaat het om de vraag wie het voor het zeggen heeft. Bij een machtsconflict gaat het bijvoorbeeld om onenigheid over het invullen van een leidinggevende positie. Bijvoorbeeld twee collega’s vinden allebei dat zij de aangewezen persoon zijn om het nieuwe afdelingshoofd te worden.
|
|
|
|
Instrumenteel conflict
|
Deze conflicten hebben betrekking op doelstellingen, middelen, procedures en structuren. Je kunt het bijvoorbeeld oneens zijn met de taakverdeling binnen je afdeling en hoewel je dat al regelmatig hebt aangekaart, wordt er telkens maar niets aan gedaan. Een ander voorbeeld van een instrumenteel conflict is wanneer medisch specialisten discussiëren over de juiste diagnose. Probleemoplossingstechnieken als een degelijke probleemanalyse, voldoende kennis van zaken en een goede besluitvorming kunnen uitkomst bieden.
|
|
|
|
Relatie conflict
|
In deze conflicten staat het gedrag en de houding binnen persoonlijke relaties centraal. Het gaat hier onder meer om kwesties als zelfbeeld en identiteit. Collega’s kunnen bijvoorbeeld een beeld van elkaar hebben dat een goede werkrelatie in de weg staat. Het is in een dergelijke situatie belangrijk dat men door middel van open communicatie over de gevoelens, irritaties en frustraties tot meer begrip voor elkaar komt.
|
|
|
|
Conflict?
|
Er is sprake van een conflict als iemand zich door een ander persoon voelt dwarsgezeten, aangevallen en/of onbehoorlijk behandeld.
|
|
|
|
Verschillende typen conflicten?
|
1. Destructief conflict: hier is sprake van als werknemers zich door elkaar gedwarsboomd voelen en dit spanning en stressoplevert. Het gevolg hiervan kan zijn dat de samenwerking verslechtert en dat taken niet meer goed uitgevoerd worden
2. Constructief conflict: er is sprake van een constructief conflict als het de werknemers lukt om conflicten met elkaar op telossen. Dit kan alleen gebeuren als de tegenstellingen niet te groot zijn en niet te lang blijven voortduren 3. Interpersoonlijk conflict: een conflict tussen twee mensen, bijvoorbeeld leidinggevende en medewerker 4. Intergroepsconflict: een conflict tussen teams, afdelingen of diensten |
|
|
|
Destructief en constructief kunnen voorkomen als?
|
Een destructief– en constructief conflict kunnen zowel als een interpersoonlijk– als intergroepsconflict voorkomen.
|
|
|
|
Omstandigheden voor conflicten?
|
Allerlei omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat er conflicten in organisaties ontstaan: denk hierbij aan externe en interneomstandigheden die hierop van invloed zijn. Externe omstandigheden hebben betrekking op de omgeving van de organisatie. Interneomstandigheden komen meestal in de organisatie tussen bepaalde mensen voor. Zo is een slechte communicatie een voorbeeld vaninterne omstandigheden die ervoor kunnen zorgen dat er een conflict ontstaat.
|
|
|
|
4 conflictbronnen?
|
1. Instrumentele conflicten: conflicten die maken hebben met de doelen en werkwijzen die moet worden gevolgd
2. Belangenconflicten: conflicten die te maken hebben met de verdeling van opbrengsten in de organisatie 3. Machtsconflicten: conflicten over de vraag wie in de organisatie over allerlei zaken mag beslissen 4. Relatieconflicten: conflicten die te maken hebben met persoonlijke tegenstellingen die voortkomen uit ergernissen over demanier waarop iemand zich behandelt voelt door anderen of zich ergert aan het gedrag van anderen |
|
|
|
Instrumentele conflicten
|
conflicten die maken hebben met de doelen en werkwijzen die moet worden gevolgd
|
|
|
|
Belangenconflicten
|
conflicten die te maken hebben met de verdeling van opbrengsten of regels in de organisatie
|
|
|
|
Machtsconflicten:
|
conflicten over de vraag wie in de organisatie over allerlei zaken mag beslissen
|
|
|
|
Relatieconflicten:
|
conflicten die te maken hebben met persoonlijke tegenstellingen die voortkomen uit ergernissen over demanier waarop iemand zich behandelt voelt door anderen of zich ergert aan het gedrag van anderen
|
|
|
|
Vormen van conflicthantering (5)
|
Vechten
Samenwerken Compromis zoeken Vermijden Toegeven |
|
|
|
Vechten
|
assertieve en negatieve houding bij de betrokkenen van het conflict. Ze denken hierbij aan hun eigenbelang. Hetschept tevens een win–verlies–situatie omdat als de ene partij wint, de ander automatisch verliest
|
|
|
|
Samenwerken:
|
hierbij streeft men naar het eigenbelang, maar ook naar het belang van een ander. Ze gaan assertief enpositief met het conflict om. Er is sprake van een win–win–situatie, want als beide partijen hetzelfde doel nastreven en elkaarnodig hebben om dat doel te bereiken is het een gemeenschappelijk belang
|
|
|
|
Compromis zoeken
|
men streeft naar een compromis, waarbij iedere partij iets toegeeft aan de andere partij. Er wordt danvooral onderhandeld. Er kan gezegd worden dat er wordt toegewerkt naar een aanvaardbaar compromis
|
|
|
|
Vermijden
|
men stelt zich niet assertief op en er is geen aandacht voor het eigen belang. Er kan ook wel gesproken wordenvan een verlies–verlies–situatie: ze zijn bang om de confrontatie aan te gaan, dus lopen ze weg van het conflict
|
|
|
|
Toegeven
|
bij toegeven worden de eigenbelangen aan de kant gezet en wordt er ruimte gemaakt voor de belangen van deandere partij. Iemand is niet assertief en positief. Ze zijn geneigd om het naar de zin te maken voor de ander
|
|
|
|
Conflicthantering figuur
|
//fce-study.netdna-ssl.com/2/images/upload-flashcards/42/83/13/18428313_m.jpg
|
|
|
|
Welke strategie iemand uiteindelijk zal gaan kiezen om een probleem op te lossen is afhankelijk van de volgende drie zaken:
|
1. Machtsverschil
2. Persoonskenmerken 3. Inschatting van de situatie |
|
|
|
Wanneer gevoelens van ergernis te lang zijn opgekropt en de partijen in het conflict geneigd zijn om sterk voor hun eigenbelang op tekomen en/of de ander te confronteren met hun onjuiste gedrag, zal er een conflictescalatie kunnen optreden. De volgende vijfprocessen spelen bij escalatie een rol:
|
1. Polarisatie van standpunten
2. Verharding 3. Verbreding van het conflict 4. Toename van conflictpartijen 5. Destructie |
|
|
|
Beginsel van wederkerigheid?
|
Als één van de partijen harder of principiëler wordt of als de emoties hoog oplopen, ligt escalatie op de loer. Het beginsel vanwederkerigheid, de neiging om anderen net zo te behandelen zoals je zelf door die ander wordt behandeld, zorgt voor intensiveringvan het conflict.
|
|
|
|
Indirecte interventies
|
Bij indirecte interventies blijven de conflictpartijen buiten shot en worden maatregelen genomen om bepaalde conflicten in detoekomst te voorkomen. Dit zijn maatregelen in organisatorische context.
Indirecte maatregelen zijn nodig als een bepaald soort conflict zich vaker voordoet. Vaak heeft dat te maken met onduidelijkhedenover zaken als taken, bevoegdheden, regels, voorschriften en normen. Er zijn dan structurele ingrepen nodig, zoals een betereafbakening van taken en bevoegdheden. Als er ondanks die structurele ingrepen toch nog conflicten blijven bestaan, kunnen er regulatiemechanismen worden toegevoegd.Dit zijn mechanismen die bestaan uit normen, regels en procedures. |
|
|
|
Directe interventies
|
Machtsingreep, arbitrage en mediation
|
|
|
|
Machtsingreep
|
alle betrokken partijen stappen af van het conflict en laat het conflict oplossen door de partij die boven henstaat, zoals een leidinggevende of het bestuur van een organisatie. Mensen kunnen overgeplaatst worden of ontslagen
|
|
|
|
Arbitrage:
|
een persoon of commissie wordt aangesteld die uitspraak moet doen over een geschilpunt tussen partijen. Dearbitrage functioneert als een soort rechterlijke uitspraak
|
|
|
|
Mediation:
|
dit is een vorm van bemiddeling onder leiding van een person die buiten het conflict staat. De mediator probeerthet conflict bespreekbaar en oplosbaar te maken. Deze mediator dient wel een onafhankelijk persoon van buiten deorganisatie te zijn die over genoeg vaardigheden beschikt om zo’n vastgelopen proces weer aan de gang te krijgen
|
|
|
|
Tot slot kan er nog onderhandelt worden. Hierbij gaat het vaak om een verdelingsvraagstuk over schaarse middelen, waarbij partijenvoor zichzelf een bepaalde opbrengst wensen. Er zijn twee soorten onderhandelingen te onderscheiden, en wel:
|
1. Distributief onderhandelen2. Integratief onderhandelen
|
|
|
|
Distributief onderhandelen
|
Bij distributief onderhandelen, gaat het om een win–verlies–situatie, wat de ene partij meer krijgt, krijgt de andere partij minder. Overhet algemeen kan er alleen maar onderhandeld worden als beide partijen een bepaald streefdoel en een speelruimte hebben. Eenstreefdoel is het maximum dat men uit de onderhandeling wilt halen. Een speelruimte is de ruimte tussen het streefdoel en hetminimum waarmee men akkoord wil gaan.
Tijdens het onderhandelen, kunnen er bepaalde lokmiddelen en drukmiddelen worden gebruikt om de speelruimte te wijzigen.Drukmiddelen zijn dreigen met staking, ontslagen of werkonderbrekingen en lokmiddelen is het aanbieden van een betere secundairearbeidsvoorwaarde, hogere prestaties leveren of loon inleveren. |
|
|
|
Integratief onderhandelen
|
Bij integratief onderhandelen bestaat de mogelijkheid om voor de partijen tot een win–win–situatie te komen. Meestal is er dan sprakevan uitruil. Als een conflict met integratief onderhandelen valt op te lossen, heeft dat de voorkeur boven distributief onderhandelen,omdat hierdoor de relatie tussen de partijen verbetert.
|
|
|
|
5 regels voor integratief onderhandelen?
|
Onderhandel niet over posities
Scheid mensen van het probleem Verplaats je in een ander Zoek naar oplossingen die met beide belangen rekening houden Hanteer objectieve criteria |
|
|
|
Sociaal–emotioneel, positief
|
1.Geefthulp, beloont2.Grapt, lacht, toont tevredenheid3.Begrijpt, stemt in, gaat akkoord
|
|
|
|
Taakgerichtantwoorden
|
4. Geeft richting, sturing5.Evalueert, analyseert, drukt gevoelens of wens uit6. Informeert, herhaalt, verduidelijkt
|
|
|
|
Taakgericht, vragen
|
7. Vraagtnaar info, herhaling, bevestiging8. Vraagt naar evaluatie9. Vraagt naar richting, mogelijke handelingen
|
|
|
|
Sociaal–emotioneel, negatief
|
10. Helptniet, is kritisch11. Doet niet mee12. Kleineert anderen, dringt zich op
|
|
