H09 Oriëntatie In De Sociale Psychologie Wilke. Presteren In Groepen.

Front 1

Gedrag is sociaal bepaald. Dat wil zeggen, het maakt uit of iemand deel voelt van groepen.
Groepen ontstaan en voortbestaan bij:

Back 1

de afweging van de individuele alternatieven.

Ook zijn er groepsprocessen die ergens toe leiden.. Tot zichtbare uitkomsten als prestaties. De aanwezigheid van soortgenoten individuele prestaties soms wel en soms niet verhoogt. Het type taak is erg belangrijk.

Front 2

Het soort taak is ook belangrijk i.v.m.

Back 2

het beter of minder presteren van alleen ten opzichte van in een groep.

Front 3

De algemene vraag is:

Back 3

Hoe komen groepen tot beslissingen waar goede en slechte resultaten het gevolg van zijn?

Front 4

Werken mensen harder of slechter of beter of langzamer als mensen toekijken. Worden mensen geremd of voelen ze zich gesteund.

Travis (1959) voerde een experiment uit:

Back 4

Het bleek dat als anderen toekijken er nauwkeuriger gewerkt wordt dan alleen.

Front 5

Ook Pessin (1933) voerde een experiment uit:

Back 5

Het bleek dat proefpersonen om lijsten te leren meer tijd nodig hadden.

Front 6

Travis (1959) voerde een experiment uit:
Het bleek dat als anderen toekijken er nauwkeuriger gewerkt wordt dan alleen.

Ook Pessin (1933) voerde een experiment uit:
Het bleek dat proefpersonen om lijsten te leren meer tijd nodig hadden.

De resultaten lijken elkaar tegen te spreken maar er zit een verschil in, en dat is

Back 6

het soort taak. ‘Oude’ antwoorden of handelingen worden makkelijker. ‘Nieuwe’ antwoorden worden geremd.

Tegenwoordigheid van anderen faciliteert het uitvoeren van reeds geleerde taken en belemmert, inhibeert, het leren van nieuwe taken.

Front 7

De dominantie Respons
De dominante respons (goed bij geleerde taken en fout bij nog te leren taken) blijkt dus versterkt te worden in aanwezigheid van anderen. (Zajonc 1965)

Hij vermoed dat....

Back 7

Hij vermoed dat de tegenwoordigheid van anderen activeert en zo de dominante respons versterkt.

Fysiologisch zie je dat bij de hartslag verhoging als er met werk anderen aanwezig zijn.

Front 8

Alle theorieën komen samen met tips voor studenten:

Back 8

• Voor een nieuwe taak leren en responsen leren kan je dat het beste alleen doen.
• Als je examen doet, kan dat beter in de tegenwoordigheid van anderen.

Het werkt alleen als degene het gevoel heeft beoordeeld te worden. Ook speelt mee of de aanwezigen gelden als deskundig of niet.

Front 9

Bij een ander onderzoek, het relay Room Experiment verhoogden werknemers hun productiviteit door de aandacht van onderzoekers.

De resultaten van een andere studie, de Bank wiring Room Study, waren weer anders, daaruit kwam naar voren dat de (mannelijke) werknemers hun productiviteit expres laag hielden omdat ze bang waren als gevolg van de systematische evaluatie van het onderzoek zwaardere taken toegewezen te krijgen.

Ze stelden....

Back 9

informele regels op, degene die hard werkte werd ‘gestraft’.

Front 10

Geanticipeerde evaluatie,

Wat hebben Paulus en Murdoch (1971) hebben aangetoond mbt beoordeling?

Back 10

Paulus en Murdoch (1971) hebben aangetoond dat indien er van te voren gezegd wordt dat er beoordeeld wordt, de geanticipeerde evaluatie, de dominante respons inderdaad versterkt wordt.

Het heeft alleen niet zozeer te maken met het daadwerkelijk beoordeeld worden, als wel het gevoel beoordeeld te worden wat de doorslag geeft.

Front 11

Wat zegt steiner Steiner over nog niet of onvoldoende geleerde taken?

Back 11

Bij nog niet of onvoldoende geleerde taken is de potentiele productiviteit van een persoon kleiner dan bij goed geleerde taken

Front 12

Het gaat er bij Steiner om dat de uiteindelijke productiviteit afhankelijkheid is van de potentiele productiviteit plus of min de mate waarin hij gemotiveerd is een taak uit te voeren.

Back 12

• Bij goed geleerde taken is er proceswinst als gevolg van het zich bewust zijn beoordeeld te worden.
• Bij slecht geleerde taken procesverlies.

Front 13

Hoe komen interacterende groepen tot prestaties volgens steiner?

Back 13

Steiner (1972) betoogd dat je er dan niet aan ontkomt ook naar het soort taak te kijken.. Wat is de aard? Hij onwikkelde dan ook een classificatie van taken.


1. Kan de taak opgedeeld worden ja of nee? Kortom, zijn er deelbare of ondeelbare taken?

2. Wat is belangrijker? Kwantiteit of kwaliteit? Dit leidt tot een onderscheid in maximaliserende en optimaliserende taken.

3. Hoe hangen de individuele bijdragen samen?

4. Hoe zijn de belangen van groepsleden van elkaar afhankelijk?

Front 14

Kan de taak opgedeeld worden ja of nee? Kortom, zijn er deelbare of ondeelbare taken?

Back 14

Kan de taak opgedeeld worden ja of nee? Kortom, zijn er deelbare of ondeelbare taken?

Front 15

2. Wat is belangrijker? Kwantiteit of kwaliteit? Dit leidt tot een onderscheid in maximaliserende en optimaliserende taken.

Back 15

2. Wat is belangrijker? Kwantiteit of kwaliteit? Dit leidt tot een onderscheid in maximaliserende en optimaliserende taken.

Front 16

3. Hoe hangen de individuele bijdragen samen?

Back 16

• Additieve taken
De bijdragen kunnen gewoon bij elkaar worden opgeteld. Elk groepslid doet de zelfde handeling.

• Compensatorische taken
Het groepsoordeel is gelijk aan het gemiddelde van de individuele oordelen.

• ‘Disjunctieve’ taken.
(disjunctief betekend scheidend, uitzonderend.)
Eisen van de groep een keuze uit verschillende oplossingen die groepsleden voor een probleem hebben. Om als groep succes te hebben is 1 idee van 1 lid al genoeg om als groep succes te hebben.

• Conjuctieve taken
Conjunctief is het tegenovergestelde van disjunctief. Het betekend: ‘Niet of niets uitsluitend’. Het vereist dat alle groepsleden aan een X criterium voldoen. Denk aan bergbeklimmen.

• Taken met vrijheid
Het is aan de groep hoe uit te maken dat een taak verricht moet worden.

Front 17

4. Hoe zijn de belangen van groepsleden van elkaar afhankelijk?
Die vraag geeft aanleiding tot onderscheid tussen 3 soorten taken.

Back 17

A. Coöperatieve taken
B. Competitieve taken
C. Gemengde taken

Front 18

A. Coöperatieve taken
Hebben het kenmerk dat als een groepslid zijn eigen voordeel nastreeft, dat ook tegelijk van de groep doet.

Back 18

B. Competitieve taken
De winst van de een is het verlies van de ander.

Front 19

C. Gemengde taken

Back 19

Een mengeling van coöperatie en competitie. Het ‘gevangenen dilemma’.

Front 20

Het ‘gevangenen dilemma’.
Teun en Tim zijn boef en hebben een bank berooft. Wat doen ze?
— Als ze beide ontkennen kunnen ze rekenen op een milde straf wegens verboden wapenbezit (-1,-1)
— Als Teun bekent en lapt Tim erbij, dan krijgt hij geen straf maar Tim wel (0,-6)
— Als Tim dat doet en lapt Teun er bij krijgt Tim geen straf maar Teun wel. (-6,0)
— Bekennen Teun en Tim krijgen ze beide 3 jaar straf. (-3,-3)

• Individueel is het het slimst te bekennen
• Als ze echter beide bekennen zijn ze samen slechter af dan wanneer ze beiden zouden ontkennen.

Back 20

Dit principe zie je terug in ‘Common dilemma’s waarbij de lusten voor het individu, de lasten voor de gemeenschap zijn. De uitdrukking komt van de commons in Engeland met gemeenschappelijke weiden die ‘elkaar’ uiteindelijk opvraten. De ervaring leert dus dat het leidt tot sociale dilemma’s.

Front 21

Zo zijn er veel voorbeelden in die richting met een common structuur:

Back 21

• Belasting ontduiken
• Openbaar vervoer
• Hamsteren
• Niet georganiseerd zijn.

Front 22

Zoals blijkt heeft een sociaal-dilemma situatie de volgende karakteristieken:

Back 22

• Niet meewerken is voor ieder individu altijd een beter keus in termen van zo veel mogelijk opvoeren van de opbrengsten.

• Als geen van de participanten meewerkt, dan zijn de opbrengsten voor de groep als geheel geringer in vergelijking met de situatie waarin wel allen zouden gaan werken.

Front 23

9.2.2 Groepsprestaties voorspellen
Steiners classificatie van taken heeft 2 voordelen.

Back 23

1. Je kan vrij veel taken classificeren.
2. Je kan groepsprestaties voorspellen.

Front 24

Om voorspellingen te doen is het handig te weten dat volgens Steiner de groepsprestatie gelijk is aan de mogelijkheden die die individuele groepsleden in huis hebben een probleem op te lossen

Back 24

Kortom, als er potentieel is, wil het niet zeggen dat ze er uit komt door gebrek aan motivatie oid. Dit gebeurd ook als het talent overschreeuwd wordt door ondeskundigheid.

In het 1e geval is er motivatie verlies,
in het 2e geval coördinatie verlies.

Front 25

Het Ringelmann effect.

Het bleek dat met touwtrekken individueel de jongens 63 kg trokken. De verwachting is dan ook 2 jongens trekken 126 kg. Want: 2x63=126kg.

Maar nee, samen trokken ze gemiddeld maar 118 kg. Verlies dus.
Fascinerend is dat effect te zien bij een groep van 8 personen. Die lieten het bij 255 kg zitten.

M.a.w.:

Back 25

de groepsprestatie is niet gelijk aan de potentiele productiviteit want er treed procesverlies op.

Front 26

Hoe ontstaat het Ringelman effect?
Stoebe en Frey (1982) schrijven het toe aan twee oorzaken:

Back 26

1. Motivatie verlies
2. Coördinatie verlies

Front 27

Hoe komt dat procesverlies? Wat kunnen we er aan doen?

1. Motivatie verlies.
De eigen inspanning is niet

Back 27

identificeerbaar. En men kan wel profiteren van de groepsprestatie. Een dilemma dus van coöperatie en competitie (9.2.1)
Coördinatie verlies. Vermoedelijk trekken alle groepsleden niet allemaal de zelfde kant op.

 
Motivatie verlies en coördinatie verlies zorgen dus voor afname en niet voldoen aan potentiele productiviteit.

Front 28

Wat kan je dus doen aan het ‘de kantjes er vanaf lopen?
Motivatie

Back 28

• Motivatie verlies omzetten in motivatie winst door de individuele bijdrage zichtbaar te maken.
• Individuele leden meer belonen naarmate ze meer bijdragen aan de groepsprestatie.

Front 29

2. Coördinatie verlies
Wat kan je hier aan doen?

Back 29

Maak afspraken wie, wat en wanneer te doen op een X moment

Front 30

noem 4 soorten taken

Back 30

Compensatorische taken.
Disjunctive taken.
disjunctieve taken.
Conjunctieve taken.

Front 31

Compensatorische taken.

Back 31

Bij compensatorische taken is het groepsproduct gelijk aan het gemiddelde van de individuele oordelen.

Front 32

Disjunctive taken.

Back 32

Bij disjunctieve taken moet de groep een keus maken uit een X aantal oplossingen. Als maar 1 groepslid de juiste oplossing heeft, is het voldoende.

Bij disjunctieve taken wordt de potentiele productiviteit van de groep bepaald door de mogelijkheden van het meest competente groepslid.

Front 33

Conjunctieve taken.

Back 33

Conjunctieve taken vereisen dat alle groepsleden een bijdrage leveren. De groepsprestatie blijkt afhankelijk te zijn van het minst competente groepslid.

Omdat de kans op een mindre competent groepslid toeneemt als de groep groter is, neemt de groepsprestatie af als de groep meer leden heeft.

Front 34

Soorten taken

Back 34

Front 35

Op basis van Steiner zijn twee conclusies te trekken mbt taken.

Back 35

1. Je kan een aantal voorspellingen doen voor taken.
2. Bij taken kan er proces winst of verlies

Front 36

9.3 Complexe beslissingen in groepen.
Groupthink en brainstorming.

Slachtoffers van groepsdenken.

Wie is Janis?

Back 36

Janis vraagt zich af waarom belangrijke beslissingen soms zo slecht zijn. (pearl harbour, watergate, inval in Cuba etc) Hij beschrijft dat in zijn boek victims of groupthink.

Janis laat zien dat vooral de druk tot conformiteit in de voorbereidingen een grote rol heeft gespeeld in het geval van de CIA bij de Cuba inval. De staf was heel hecht, had een enorme cohesie en konden het goed met elkaar vinden.
Twijfels durfde men niet te uiten.

Front 37

antecedenten van groepsdenken

Back 37

1 Hoge cohesie van een groep
2 isolotie van een groep
3 Ontbreken van procedures om problemen systematisch op te lossen
4 Directief leiderschap
5 Hoge mate van spanning met weinig hoop dat een betere oplossing dan die van de meest invloedrijke personen gevonden kan worden

Front 38

symptomen van groepsdenken

Back 38

1 Illusie van on kwetsbaarheid
2 Collectieve rationalisatie
3 Geloof 'wat groep doet is welgedaan'
4 Stereotypering van groepen
5 Druk op 'afwijzers'
6 Zelfcensuur
7 Illusie van unanimiteit
8 Leden die de rol van 'censor' voor afwijkende mening en informatie vervullen

Front 39

gevolgen van groepsdenken voor het besluitvormingsproces

Back 39

1 Onvolledig zoeken naar alternatieven
2 Onvolledig verhelderen van doelstellingen
3 Risico's van geprefereerde gedrags alternatieven worden niet onderzocht
4 Initieel verworpen alternatieven niet opnieuw bekeken
5 Onvoldoende actief zoeken naar informatie
6 Selectiviteit in verwerken van informatie
7 Geen plannen wat te doen onder zich wijzigende omstandigheden

Front 40

9.3.2 Groepsdenken voorkomen. (op basis van de Cuba blokkade die wel goed ging)

Back 40

1. Niet te snel een standpunt innemen
2. Inleven in standpunten van tegenstanders, gevoelens van superioriteit zo veel mogelijk relativeren.
3. Voor een definitief besluit nog een keer een overleg waarin gevraagd wordt het eigen argument goed te verwoorden.
4. Nadenken over de vervolgstappen van de diverse plannen.

Front 41

9.3.3 Strategie voor het oplossen van complexe problemen in groepen
Janis en Mann (1977) onderscheiden 5 fasen waarop in groepen complexe problemen goed kunnen worden opgelost.

Back 41

Fasen:
1. Acceptatie fase. De uitdaging accepteren. Vermijdingsgedrag moet vermeden worden. Er moet dus achter de uitdaging gestaan worden.
2. Alternatieve oplossingen. Er moet gezocht worden naar alternatieve oplossingen zonder ze te beoordelen.
3. Systematische evaluatie. Na alle ideeën te hebben komt er een systematische evaluatie. Alle Voors en tegens moeten de revu passeren. Eind fase 3 is er meestal een compromis. Zo niet, weer beginnen bij fase 2.
4. Bindings fase. Zich binden aan de beslissing. Is iedereen het eens? Zijn er dingen over het hoofd gezien?
5. De uitvoeringsfase. De plannen worden uitgevoerd.

Front 42

9.4 Brainstorming. (Osborne 1959)
Doel:

Back 42

de creativiteit bevorderen. Zo veel mogelijk ideeën in een zo kort mogelijke tijd. Geen kritiek ten tijde van ideeën spuien.

Brainstorming blijkt niet beter te zijn dan ‘nominale groepen’. Niet in kwaliteit en ook niuet in aantal afzonderlijke ideeën.

Front 43

Stroebe en Diehl (1994) hebben onderzoek gedaan naar brainstorming.

Factoren waarom het niet of niet beter werkt zijn:

Back 43

1. Er de kantjes van af lopen. Er wordt vaak gedacht: hij doet het wel omdat alles bij elkaar wordt opgeteld. De individuele bijdrage doet er niet toe.
2. Kritische beoordeling. Al mag het niet, jet gebeurd gewoon: kritiek=. Dus durven mensen zich niet te uiten.
3. Blokkeren. De belangrijkste redenwaarom het niet werkt. Op het moment men een idee heeft moet men wachten op de beurt. Dat blokkeert. Het spuien wordt afgeremd.