Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
78 Cards in this Set
- Front
- Back
Waarom is een diagnose van belang?
Coaching is |
doel- en resultaatgericht.
Om goed de doelen te kunnen bepalen en om je niet te snel op een wil-lekeurige oplossing te richten is het van belang nauwkeurig te onderzoeken wat de vraag of het probleem is. |
|
|
Iets is niet een probleem, mensen vinden iets een probleem.
Bij het formuleren van het probleem lopen … door elkaar |
feiten en interpretaties vaak door elkaar. Vooral in situaties die mensen als problematisch ervaren, is het moeilijk om feiten en interpretaties uit el kaar te houden .
Interpre-taties, oordelen en normeringen worden als werkelijkheid gezien, als deel va n de objectieve werkelijkheid. |
|
|
Vaak zijn betekenisgeving en interpretatie zelf
|
een belangrijke bron van het probleem.
|
|
|
Vaak zijn betekenisgeving en interpretatie zelf een belangrijke bron van het probleem.
Het is van belang dat de gecoachte zich ervan bewust wordt hoe |
hij naar de werkelijkheid kijkt en welke interpretaties hij aan siuaties geeft.
Met andere perspectieven naar een situatie kijken, geeft een gevarieerder en werkelijkheidsgetrouwer beeld . Dat kan de ogen openen, zicht geven op de reden waarom dit voor de geoachte een probleem is. Dan wordt hij zich ervan bewust wat de vraag achter de vraag is en wordt duidelijk wat mogelijke oplossingen (doelen) zijn. Het gaat er dus om dat de gecoachte met andere ogen naar zijn verhaal gaat kijken en zelf het probleem opnieuw definieert. |
|
|
Het gaat er dus om dat de gecoachte
|
met andere ogen naar zijn verhaal gaat kijken en zelf het probleem opnieuw definieert.
|
|
|
Waar gaat het in de diagnosefase om?
|
In de diagnosefase gaat het erom dat de gecoachte met nieuwe ogen naar zijn verhaal kijkt en zich ervan bewust wordt waarom dit voor hem een probleem is.
Dit betekent dat hij eerst het verhaal vertelt, om daarna het ver taal anders te duiden en vervolgens te besluiten waaraan hij wil aan werken. |
|
|
Drie manieren waarop het verhaal opnieuw verteld kan worden:
|
-Het verhaal opnieuw vertellen
-Door middel van 'scenische reconstructie' de situatie uitspelen -Met behulp van creatieve werkvormen het verhaal laten vertellen |
|
|
4.2 Het verhaal opnieuw vertellen
Het verhaal opnieuw vertellen kan op verschillende manieren: |
1 doordat de coach uitnodigt tot vertellen, doordat hij luister en doorvraagt;
2 door middel van ‘scenische reconstructie’: de scène uitspelen; 3 met behulp van creatieve werkvormen het meer onbewust, naar boven laten komen. |
|
|
4.2.1 De coach nodigt uit tot vertellen, luistert en vraagt door
|
De coach zal samen met de gecoachte op zoek gaan naar de vraag, achter de vraag of het verhaal achter het verhaal.
Een verhaal is een interpretatie van de werkelijkheid. De manier waarop de verteller die werkelijkheid beleeft, is echter beslissend voor de aan van het verhaal. Daarmee is het verhaal een belangrijk voertuig. geworden voor de subjectiviteit van de verteller. Die subjectiviteit is aanwezig in alle elementen van het verhaal: in de selectie en de weergave van de feiten, in de ordening en betekenisgeving daar van, in de plot, de structuur, de vormgeving, de kleur en de leng te va n het verhaal. Daarmee is het verhaal een uniek middel geworden om de subjectieve belevingswereld van de verteller te leren kennen. De werkelijkheid van de gecoachte op dat moment is vaak niet toereikend om een bepaald resultaat te halen. Hij heeft de coach nodig om vanuit verscheidene perspectieven naar de werkelijkheid te kijken. Praten is denken en de coach zal de gecoachte stimuleren zijn ver haal te vertellen door te luisteren, samen te vatten en vragen te stellen (luisteren, samenvatten, doorvragen) . |
|
|
Waar Let de coach op om het verhaal compleet te laten worden?
|
Houding en betrekking
1 Welke verhouding met de coach schetst de gecoachte? 2 Welk commentaar Levert de gecoachte op zichzelf of op de vraag die hij zichzelf stelt? Taal van de gecoachte 1 Vraag door op niet-gespecificeerde woorden of zinsdelen: er, het, men, situatie, raar gevoel, sommige, wel eens, enzovoort. 2 Vraag door op generalisaties: altijd, nooit, niemand, de merl werkers, het team. 3 Vraag naar weggelaten woorden of zinsdelen. 4 Vraag om toelichting en concretisering bij vervormingen. We spreken van vervormingen als wat de gecoachte zegt logisch of relationeel niet klopt of als de gecoachte beeldspraak gebruikt. 5 Vraag door op vage of overtollige bijwoorden en 6 Vraag door naar gedrag, intenties en oordelen. |
|
|
Houding en betrekking
1 Welke verhouding met de coach schetst de gecoachte? 2 Welk commentaar Levert de gecoachte op zichzelf of op de vraag die hij zichzelf stelt? |
1 Welke verhouding met de coach schetst de gecoachte?
Door op een bepaalde manier te praten of opmerkingen te maken kan de gecoachte de verhoudingen een kant op sturen. Dit gebeurt in de regel onbewust. De gecoachte zegt bijvoorbeeld dat hij verwacht dat zo’n ervaren coach als jij zeker een goed advies zou kunnen geven. Als je als coach denkt dat deze opmerking verhelderd moet worden omdat je geen advies wilt geven, dan moet je dat zeker doen. Of de gecoachte zegt dat hij zulke goede verhalen over jou als coach gehoord heeft en daarom voor jou heeft gekozen. Waarom maakt de gecoachte zulke opmerkingen? Zegt de geschetste verhouding iets over de manier waarop de ge coachte vaker met anderen omgaat? Welke indruk wil de gecoachte maken op de coach? Heeft dit gedrag iets te maken met de vraag die de gecoachte zichzelf stelt? 2 Welk commentaar Levert de gecoachte op zichzelf of op de vraag die hij zichzelf stelt? De gecoachte kan zijn verhaal aarzelend vertellen: ‘Ik weet niet zeker of het wel waar is wat ik zeg’. Of hij be oordeelt zichzelf steeds: ‘Het is toch wel raar dat ik op mijn leeftijd daar nog steeds last van heb’. Hij kan de ernst van het probleem relativeren: ‘Een heel enkele keer heb ik daar maar last van’. Of hij geeft zichzelf bij voor baat de schuld: ‘Ik weet van mijzelf dat ik slordig ben en bijna altijd wel wat vergeet’. Het commentaar kan je meer intrigeren dan de inhoud van het verhaal. Vraag of het klopt wat je opvalt, zo- als: ‘Waarom zeg je dat erbij?’ en: ‘Het valt me op dat je dat raar vindt. Wat is daar dan zo raar aan?’ Vooral emoties van de gecoachte kunnen je raken. Emoties hebben vaak meer invloed dan het verhaal van de gecoachte. Neem jezelf waar: wat gebeurt er met jou als het verhaal geëmotioneerd verteld wordt? Neem de gecoachte waar: wanneer en waarvan raakt de gecoachte geëmotioneerd? Gebruik de wijze waarop je door de emotie wordt geraakt als kompas voor je handelen . |
|
|
Houding en betrekking
1 Welke verhouding met de coach schetst de gecoachte? |
Door op een bepaalde manier te praten of opmerkingen te maken kan de gecoachte de verhoudingen een kant op sturen. Dit gebeurt in de regel onbewust. De gecoachte zegt bijvoorbeeld dat hij verwacht dat zo’n ervaren coach als jij zeker een goed advies zou kunnen geven. Als je als coach denkt dat deze opmerking verhelderd moet worden omdat je geen advies wilt geven, dan moet je dat zeker doen. Of de gecoachte zegt dat hij zulke goede verhalen over jou als coach gehoord heeft en daarom voor jou heeft gekozen.
Waarom maakt de gecoachte zulke opmerkingen? Zegt de geschetste verhouding iets over de manier waarop de ge coachte vaker met anderen omgaat? Welke indruk wil de gecoachte maken op de coach? Heeft dit gedrag iets te maken met de vraag die de gecoachte zichzelf stelt? |
|
|
Houding en betrekking
2 Welk commentaar Levert de gecoachte op zichzelf of op de vraag die hij zichzelf stelt? |
De gecoachte kan zijn verhaal aarzelend vertellen: ‘Ik weet niet zeker of het wel waar is wat ik zeg’. Of hij be oordeelt zichzelf steeds: ‘Het is toch wel raar dat ik op mijn leeftijd daar nog steeds last van heb’. Hij kan de ernst van het probleem relativeren: ‘Een heel enkele keer heb ik daar maar last van’. Of hij geeft zichzelf bij voor baat de schuld: ‘Ik weet van mijzelf dat ik slordig ben en bijna altijd wel wat vergeet’.
Het commentaar kan je meer intrigeren dan de inhoud van het verhaal. Vraag of het klopt wat je opvalt, zo- als: ‘Waarom zeg je dat erbij?’ en: ‘Het valt me op dat je dat raar vindt. Wat is daar dan zo raar aan?’ Vooral emoties van de gecoachte kunnen je raken. Emoties hebben vaak meer invloed dan het verhaal van de gecoachte. Neem jezelf waar: wat gebeurt er met jou als het verhaal geëmotioneerd verteld wordt? Neem de gecoachte waar: wanneer en waarvan raakt de gecoachte geëmotioneerd? Gebruik de wijze waarop je door de emotie wordt geraakt als kompas voor je handelen . |
|
|
De taal van de gecoachte
Vraag door op: 1. N 2. G 3. W 4. V 5. V 6. G |
1 Vraag door op niet-gespecificeerde woorden of zinsdelen: er, het, men, situatie, raar gevoel, sommige, wel eens, enzovoort.
Voorbeelden: - Wat bedoel je met.”? - Wie deed dat? - Wie in het bijzonder; wanneer; waar? - Kun je daar een voorbeeld van geven? 2 Vraag door op generalisaties: altijd, nooit, niemand, de merl werkers, het team. Voorbeelden: - Wil je zeggen dat je altijd ...? - Vinden alle medewerkers dat? 3 Vraag naar weggelaten woorden of zinsdelen. Voorbeelden: - Ik moet wel. Vraag: Van wie moet dat dan en wat gebeurt er als e het niet doet? - Het is verkeerd om... Vraag: Wat is verkeerd? Waarom is het verkeerd? We vindt het verkeerd? 4 Vraag om toelichting en concretisering bij vervormingen. We spreken van vervormingen als wat de gecoachte zegt logisch of relationeel niet klopt of als de gecoachte beeld. spraak gebruikt. Voorbeelden: - Dan loop ik met de kop tegen de muur. Dit is beeldspraak, dus doorvragen naar wat de ge coachte concreet doet in de door de gecoachte geschet ste situatie. - Hij denkt dat ik ... Dit klopt meestal relationeel niet, dat wil zeggen: de gecoachte heeft het meestal niet zelf van de aangehaalde ‘hij’ gehoord en is dus aan het gedachtelezen. Vraag: hoe weet jij dat? 5 Vraag door op vage of overtollige bijwoorden en werkwoorden. Voorbeelden: - ‘toch wel’ Vraag wat hij daarmee bedoelt. - ‘natuurlijk’ Vraag wat daar natuurli jk aan is. - ‘misschien’ Vraag waar dat van afhangt. 6 Vraag door naar gedrag, intenties en oordelen. Als de gecoachte zijn verhaal vertelt, ontbreken vaak: - uitspraken over het eigen concrete gedrag; - uitspraken over de doelen, intenties; - uitspraken over wat de gecoachte vindt van zijn eigen gevoelens en gedragingen. |
|
|
Enkele aanbevelingen bij het stellen van vragen:
|
• Gebruik bij voorkeur voornaamwoorden als: wat, wie, wiens, welk, waar, wanneer, waartoe. Wees zuinig met hoe-vragen en vermijd waarom-vragen (‘waarom’ verleidt de gecoachte tot verklaringen).
• Stel geen vang-vragen: is het x of y? Stel open vragen, waar bi j de gecoachte vrij is om zijn eigen woorden te kiezen. • Vraag voortdurend om concretiseringen en voorbeelden van wat de gecoachte zegt. • Maak je eigen gedachten of waarnemingen expliciet, die aan het stellen van een vraag voorafgaan. Voorbeeld: ‘Ik zie je ineens zo inzakken. Waar ben je nu mee bezig?’ • Let op jezelf als je ophoudt met luisteren naar de ander en in plaats daarvan gaat denken over de ander. Dan heb je het contact verloren. Alles wat je dan zult zeggen, is een reactive op je gedachten over de gecoachte en niet op wat de gecoachte op dat moment zegt of doet. De gecoachte zal dan niet begrijpen waar je vraag vandaan komt en de vraag zal hem van zijn eigen denkproces afhouden. • Schenk aandacht aan je spontane waarnemingen van nonverbal signalen, zoals stemvolume, toon, gebaren en steeds maar naar de grond kijken. Als zulke signalen je meer bezighouden dan de inhoud van het verhaal, doe je er goed aan die signalen aandacht te geven. • De coach kan ook zijn eigen waarnemingen inbrengen. Je kunt je eigen waarnemingen voorstellen als een 'wolkje'. In stripverhalen zie je vaak de gedachten van een figuur over een situatie in een wolkje beschreven. |
|
|
Enkele aanbevelingen bij het stellen van vragen kort:
|
• Gebruik bij voorkeur voornaamwoorden als: wat, wie, wiens, welk, waar, wanneer, waartoe. Wees zuinig met hoe-vragen en vermijd waarom-vragen (‘waarom’ verleidt de gecoachte tot verklaringen).
• Stel geen vang-vragen: is het x of y? Stel open vragen, waar bi j de gecoachte vrij is om zijn eigen woorden te kiezen. • Vraag voortdurend om concretiseringen en voorbeelden van wat de gecoachte zegt. • Maak je eigen gedachten of waarnemingen expliciet, die aan het stellen van een vraag voorafgaan. • Let op jezelf als je ophoudt met luisteren naar de ander en in plaats daarvan gaat denken over de ander. • Schenk aandacht aan je spontane waarnemingen van nonverbal signalen, zoals stemvolume, toon, gebaren en steeds maar naar de grond kijken. • De coach kan ook zijn eigen waarnemingen inbrengen. |
|
|
4.2.2 Blokkades om door te vragen
Welke blokkades kunnen er zijn voor de coach om door te vragen? |
• De coach raakt in de ban van het verhaal van de gecoachte.
• De coach herkent zijn eigen sores. • De coach betrekt iets wat de gecoachte doet of zegt op zichzelf • Hij denkt dat hij zulke vragen niet mag of kan stellen. |
|
|
4.2.3 Door middel van scenische reconstructie de situatie uitspelen.
Wat is scenische reconstructie en waar gaat het om? |
-Bij reconstructie gaat het erom dat de vraag van de gecoachte gepreciseerd wordt . Vaak formuleren mensen het probleem of de wens te beperkt.
-Bij de scenische reconstructie gaat het erom dat de gecoachte van uit opnieuw beleven het verhaal neerzet. De gecoachte wordt gevraagd zich opnieuw in een concrete situatie in te leven en te vertellen, in de tegen- woordige tijd , wat hij ziet, beleeft, hoort en doet. Door zich weer te verplaatsen in die situatie vertelt de ge coachte en hij doet en handelt ook weer zoals hij toen deed. Door in de tegenwoordige tijd te praten, weer te doen wat hij toen deed en weer te beleven wat hi j toen voelde, wordt duidelijker zichtbaar wat er gebeurde. De gecoachte wordt zich bewust van dingen die hij voorheen niet bewust zag, mede door vragen en observaties van de coach. |
|
|
In de scenische reconstructie gaat het erom
|
dat de gecoachte met nieuwe ogen naar zijn vraag kijkt.
Dit kan door vanuit de beleving nieuwe feiten naar voren te laten komen waarvan de ge coachte zich voordien niet bewust was. Als de gecoachte zich door de scenische reconstructie hiervan bewust geworden is, gaan gecoachte en coach samen op zoek naar hoe de meer complete siuatie geduid kan worden. In dialoog ontstaat een nieuwe duiding. Het is belangrijk dat de nieuwe duiding in dialoog tot stand komt. Dialoog duidt aan dat er tussen coach en gecoachte een gelijk waardige relatie is. Dialoog duidt ook aan dat de coach eigen observaties kan noemen, waar de gecoachte op reageert . De coach kan ook perspectieven aanreiken waardoor de gecoachte met nieu |
|
|
In dialoog ontstaat een nieuwe duiding.
Het is belangrijk dat de nieuwe duiding … tot stand komt. |
in dialoog tot stand komt.
Dialoog duidt aan dat er tussen coach en gecoachte een gelijk waardige relatie is. Dialoog duidt ook aan dat de coach eigen observaties kan noemen, waar de gecoachte op reageert . De coach kan ook perspectieven aanreiken waardoor de gecoachte met nieuwe ogen naar zijn vraag kijkt, een andere betekenis en dui ding aan zijn wens geeft. Dialoog veronderstelt ook dat de duiding die de gecoachte nu geeft, van hemzelf is. Pas dan kan de gecoachte voor die duiding verantwoordelijkheid nemen. Verantwoordelijkheid nemen betekent op dat moment dat hij ziet hoe het in elkaar zit en dat hij een keuze maakt, wat hij met die nieuwe inzichten wil doen. |
|
|
Dialoog veronderstelt ook dat de duiding die de gecoachte nu geeft, van … wie is?
|
hemzelf is. Pas dan kan de gecoachte voor die duiding verantwoordelijkheid nemen. Verantwoordelijkheid nemen betekent op dat moment dat hij ziet hoe het in elkaar zit en dat hij een keuze maakt, wat hij met die nieuwe inzichten wil doen.
|
|
|
Wanneer is scenische reconstructie op zijn plaats?
Scenische reconstructie vraagt van de gecoachte concentratie, herinnerings- en inlevingsvermogen. Als de gecoachte op een lege stoel plaatsneemt en weer doet wat hij toen deed, vraagt dat durf en moet je je vertrouwd voelen in de coachingssituatie. Een scenische reconstructie werkt het beste als ... |
er al enig vertrouwen tussen coach en gecoachte is en als de gecoachte in staat en bereid is om zichzelf te laten zien. Niet iedereen wil ‘een toneel stukje’ (wat het zeker niet is) opvoeren. Als de gecoachte op die manier naar de scenische reconstructie kijkt, zal er niet veel uit komen.
Een scenische reconstructie heeft als voordeel dat in het doen herleven van het verhaal allerlei verklaringen en rationalisaties wegvallen. De gecoachte vertelt wat er gebeurt, laat zien wat hij doet en voelt en hij vertelt niet alleen datgene wat door zijn eigen duiding gefilterd is. Hij neemt als het ware opnieuw waar, omdat hij het opnieuw doet, speelt en beleeft. |
|
|
Een eenvoudige variant van scenische reconstructie kan zijn
|
de gecoachte te vragen zijn ogen te sluiten, zich weer in te leven in de situatie en van daaruit naar voren te brengen wat er gebeurt, wat hij doet, ziet, voelt en hoort.
|
|
|
DOELSTELLINGEN VAN DE SCENISCHE RECONSTRUCTIE
De gecoachte beleeft weer een situatie die voor hem/haar belang ijk is. De situatie hangt samen met een leer- vraag. |
• De gecoachte krijgt een breder en specifieker beeld van de situatie. Hij ziet wat er gebeurde en wat hij dacht, voelde en deed.
• De gecoachte wordt zich bewust van de betekenis die hij a. de situatie geeft. • De gecoachte onderzoekt samen met de coach welke andere duidingen er mogelijk zijn en welke op hem van toepassing is. |
|
|
Werkwijze scenische reconstructie
|
• De gecoachte wordt gevraagd zich de (werk)situatie te herinneren.
• De gecoachte vertelt in het kort waar het om gaat. • De coach vraagt de gecoachte om zich weer in die situatie i te leven en op de lege stoel te gaan zitten zoals hij toen ook zat en zich weer te verplaatsen in die situatie. • Als de gecoachte op die stoel zit en zich weer verplaatst hee in die situatie, vraagt de coach van alles. Wat gebeurde e Wat dacht je? Wat voelde je? Wat deed je? De vragen sluiten aan bij wat de gecoachte vertelt en hoe hij erbij zit. De coach vraagt door, ook op zintuigen. Wat zie je? Wat hoor je? Wat ruik je? De coach vraagt ook naar dingen die de gecoachte onderbelicht. • De andere lege stoel blijft leeg. Daar kan echter, in de verbeelding, de cliënt, collega of leidinggevende op zitten. • Als de ‘scène’ compleet in beeld gebracht is, vraagt de coac de gecoachte om uit de stoel te komen. Hoe kijkt de g1 coachte nu naar de situatie, na bewustwording van de situatie ‘toen en daar’? Is het beeld veranderd? En zo ja, wat is t veranderd? Hoe kun je er anders naar kijken? Hoe kun je het ook duiden? |
|
|
4.2.4 Met behulp van creatieve werkvormen het verhaal laten vertellen
In coachen gaat het om bewustwording. Soms wordt de gecoachte door het verhaal te vertellen of door de scenische reconstructie zichzelf nog niet bewust van wat er nu aan de hand is. De gecoachte kan aan de eigen duiding blijven hangen. Ook zijn er gecoachten die het lastig vinden om bij het gevoel te komen. Door bepaalde creatieve werkvormen te gebruiken kan men toch bij het gevoel komen of een nieuw plaat je maken van dat wat er speelt of aan de hand is. Door creatieve werkvormen te gebruiken kan de gecoachte het onbewuste naar boven halen en zich zo be wust worden van gevoel en beleving. Het palet wordt breder en er komt een onderstroom bij. Het gaat er steeds om dat de gecoachte ontdekt waarom de vraag een vraag voor hem is en welke aspecten onderdeel zijn van zijn vraag. Welke creatieve werkvormen kan de coach gebruiken? |
-Symbolen
-Tekenen De meetlat -Beelden -Metaforen |
|
|
-Symbolen
-Tekenen De meetlat -Beelden -Metaforen |
• Symbolen
Symbolen zijn onderwerpen of voorwerpen die meer waarde kunnen hebben dan hun uiterlijke functie of betekenis. Het is vaak heel persoonlijk om een symbolische waarde aan een onderwerp toe te kennen . Het is dan ook essentieel dat de gecoachte zelf duidt en niet de coach. De coach kan wel vragen stellen en zeggen wat hem opvalt, maar het is altijd de gecoachte die zijn eigen situatie kan duiden. • Tekenen Vraag de gecoachte of hij de situatie eenvoudig kan tekenen. Vraag dan vooral door op de onderdelen die je ziet: - Wat maakt dat je dit zo klein of groot tekent? - Wat zou je willen veranderen aan de tekening? - Het valt mij op dat deze mensen zo dicht bi j elkaar staan. Vind jij dat ook? Hoe ervaar je dat dan? Sommige mensen tekenen de reële situatie, zoals poppetjes als mensen . Andere mensen maken er een symbool van, bijvoorbeeld een trein. ‘Ik ervaar de situatie op mi jn werk alsof ik in een trein zit.’ Als de gecoachte deze trein getekend heeft, kun je doorvragen op wat je ziet, maar ook kun j e symbolische vragen stellen. Bijvoorbeeld: ‘Is het een sneltrein of een stoptrein?’ Of: ‘Komt er wel eens een conducteur langs?’ Je kunt ook vragen om de tekening te kleuren. Vooral kleuren kunnen een gevoel weergeven. Ook hier geldt weer dat de gecoachte bepaalt wat de kleur voor hem betekent. De meetlat: A 1-------------- ------------------------------------------- ----------------1 z Stel dat je bi j A helemaal fout zit en bi j Z doe je alles goed. Waar zou je jezelf scoren in de huidige situatie? Of: bi j A ben je erg ontevreden en bij Z heel erg tevreden. Waar scoor jij jezelf? Bij deze oefening worden mensen zich er vaak van bewust hoe groot hun vraag of probleem is en soms wor- den ze zich in één keer bewust van andere aspecten die een rol spelen bij hun vraag. De werklijn: start van de baan -> huidige situatie -> toekomst Je kunt de gecoachte vragen om hoogte- en dieptepunten in zijn huidige loopbaan te beschrijven. Vraag hem deze te tekenen op de werklijn. Vraag hem om daar een beeld bij te tekenen . Je kunt vragen naar de ontwikkeling van zijn bekwaamheid. Ook hier kun je vragen om er beelden bi j te tekenen. Bij deze opdracht kun je ook vragen hoe hij deze ontwikkeling zou willen doortrekken in de toe- komst. • Beelden Voor de foto- of kaartopdracht kan een groot aantal ver schillende foto’s of ansichtkaarten gebruikt worden. De coach toont deze afbeeldingen aan de gecoachte en vraagt de gecoachte een afbeelding uit te zoeken die past bi j de situatie waarover hij vragen heeft. Stel, de gecoachte kiest een afbeelding va n een rivier met een brug eroverheen. Dan kun je als coach vragen waar de brug voor staat, maar ook andere beelden op de foto kunnen aanleiding geven tot doorvragen . Zo kom je op vragen en gespreksonderwerpen waarmee de gecoachte uit zichzelf mischien niet gekomen was. En dit kan nieuwe duiding opleveren. Soms kan de gecoachte zich ook ineens bewust worden van bepaalde gevoelens. ‘Ik ben zo verschrikkelijk bang dat die brug niet goed gebouwd is.’ Je kunt dan bespreken wat deze angst betekent. Je kunt de gecoachte ook vragen om twee afbeeldingen uitte zoeken: - Hoe was de situatie een tijd geleden en hoe is de situatie nu? - Hoe is de situatie nu en hoe moet de situatie er in de toekomst uitzien? Je kunt de gecoachte ook een opdracht meegeven naar huis. Opdracht: Zoek in de komende tijd tot onze volgende afspraak een af beelding die weergeeft hoe ji j de situatie ervaart . Bekijk bij voorbeeld tijdschriften of ansichtkaarten. Het effect van deze opdracht is dat de gecoachte zelf aan de slag gaat met zijn vraag en zich niet afhankelijk kan opstellen naar de coach. • Metaforen Sommige beelden kunnen symbool staan voor een bepaalde situatie, gedachte of wens. Je kunt de gecoachte vragen om een voorwerp te noemen of te zoeken dat symbool staat voor de situatie. Zo kwam een gecoachte eens aan met een glazen knikker, nadat hem de vraag was gesteld hoe hij zichzelf zag op de werksituatie. Hij kon daar veel bij vertellen, zoals dat hij keihard voor de situatie ging en dat hij ook door- zichtig was. Toen de coach vroeg of hij het werk ook als een spel zag, omdat je met knikkers een spel speelt, was dat erg verwarrend voor hem . Het bracht hem nieuwe perspectieven om naar zijn situatie op het werk te kijken. |
|
|
4.3 Het verhaal duiden
Welke mogelijkheden zijn er voor coach en gecoachte om met andere ogen naar het vertelde verhaal te kijken. Het gaat erom dat de gecoachte zich er van bewust wordt welke duiding hij aan zijn verhaal geeft en hoe hij ook met andere ogen naar het verhaal kan kijken. Het is de taak van de coach om verder in te zoomen op het verhaal opdat de gecoachte het kan duiden. Een eerste kader dat aangereikt kan worden, is dat van |
functie, proces of context .
‘Vaak liggen de accenten bij de coachingsvraag, bij het uitoefenen van het werk (wat) of meer bij hoe de gecoachte het doet (proces) 1f heeft het te maken met de organisatie of omgeving waarin hij werkt (context)? |
|
|
In het kijken naar de werkelijkheid en daaraan betekenis geven kunnen er verschillende perspectieven gebruikt worden.
noem 3 perspectieven: |
1. De focus kan liggen op de persoon, de mens als uniek wezen.
2. De blik kan ook scherp gesteld worden op de mens als sociaal wezen, de mens in communicatie en interactie met anderen. 3. Een ander perspectief is nog de mens als onderdeel van een systeem, functionerend binnen invloeden van grotere en kleinere gehelen, met hun eigen ‘wetmatigheden’. Het is van belang dat mensen deze verschillende perspectieven ebruiken. Als een situatie van verschillende kanten belicht wordt, geeft dat meer zicht op ‘de werkelijkheid’ en doen zich ook verschillende mogelijkheden voor om het probleem op te lossen. Bij eenzijdig gebruik van een enkel perspectief wordt de werkelijkheid vervormd. Dan worden betekenisgeving en interpretatie zelf een belangrijke bron van het probleem. |
|
|
4.3.1 Focus op de persoon
Is het verhaal verteld is, is het van belang om tot een nieuwe duiding te komen. Met duidingen geven mensen betekenis aan situaties . Zo wordt de wereld, de omgeving verklaarbaar en is handelen een vorm van vanzelf-sprekend gedrag. Het is de taak van de coach om |
de gecoachte met andere ogen naar een situatie te laten kijken, zodat deze tot een andere betekenisgeving kan komen.
|
|
|
Om samen tot een andere duiding te komen kan de coach de focus richten op
|
de persoon, het ‘ik’ van de gecoachte.
De mens is een uniek wezen. Mensen zijn uniek vanuit eigenschappen die zij hebben meegekregen en verder hebben ontwikkeld. Mensen zijn ook uniek door de invloeden vanuit het milieu waarin zij op groeien en de opleidingen die zij volgen. Mensen hebben ver schillende behoeften en mogelijkheden. Behoeften en mogelijk heden verschillen daarnaast nog eens per levensfase. |
|
|
Om de mens als persoon scherper in beeld te krijgen kan de coach zich op verschillende aspecten richten.
Het is mogelijk de aandacht te richten op: |
Het is mogelijk de aandacht te richten op:
a de niveaus van persoonlijk functioneren; b socialisatie en leersocialisatie; c de levensfase van de gecoachte. |
|
a de niveaus van persoonlijk functioneren;
Z P O V G S |
Het Zelf
Persoonlijkheid Overtuigingen Vaardigheden Gedrag Situatie |
|
|
Het zelf
|
Hanna Nathans onderscheidt in haar ‘cirkel’ (zie tekening ; verschillende niveaus van persoonlijk functioneren.
De binnenste cirkel is het zelf, de kern van de persoon. Het zelf kan nadenken over alle niveaus van functioneren. Het zelf, soms ook de ziel genoemd, is niet te ver- anderen. Het zelf is de essentie van ons zijn en drukt zich uit in alle andere niveaus . |
|
|
de persoonlijkheid
|
Daar bevinden zich de karaktereigenschappen die iemand tot een unieke persoon maken. ‘Ik ben iemand die...’ en dan wordt er iets belangrijks genoemd, iets wat karakteristiek is voor die persoon.
Bijvoorbeeld: ‘Ik ben flexibel en praktisch ingesteld.’ In dit gebied ligt vaak de motivatie van waaruit mensen han delen . Karaktereigenschappen zijn vaak min of meer een gegeven, maar kunnen zich ook ontwikkelen. Het is het gebied van de persoonlijke ontwikkeling met kwaliteiten en valkuilen. |
|
|
Overtuigingen
|
Overtuigingen geven richting aan ons handelen.
Wij zijn ons daar vaak niet van bewust. Overtuigingen kun nen er ook de oorzaak van zijn dat gedrag niet effectief is. Het is belangrijk dat mensen zich bewust worden van de overtuigingen die hun gedrag sturen. Als dat gebeurt, zijn zij in staat om een situatie anders te duiden en om anders te handelen. |
|
|
Bij vaardigheden gaat het om
|
Bij vaardigheden gaat het om het niveau van het hoe.
Vaardigheden zijn de instrumenten waarover wij beschikken. Zij geven aan wat wij kunnen. Om nieuwe vaardigheden aan te leren is het belangrijk je bewust te zijn van waar je wel en niet bekwaam in bent. Stappen die te nemen zijn: van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam; vandaar naar bewust bekwaam om, als de nieuwe vaardigheid geïntegreerd is, onbewust bekwaam te zijn . |
|
|
Gedrag
Bij gedrag gaat het om |
wat iemand precies doet in de concrete situatie.
Gebruikt hij wel of niet zijn vaardigheden, handelt hij in overeenstemming met zijn overtuigingen? Hier bevindt zich ook de beroepsrol. Welk gedrag kiest iemand als passend bi j zijn beroep? Hier zijn ook de gewoontes te vinden die men zich eigen gemaakt heeft. |
|
|
Situatie
De situatie geeft aan |
waar en wanneer iemand bepaald gedrag laat zien, de omstandigheid waarin iemand verkeert.
|
|
|
De cirkel van Nathans, waar de verschillende niveaus van persoonli jk functioneren een plek kri jgen, is bij coaching goed te gebruiken.
De coach kan op de verschillende niveaus doorvragen, situatie, gedrag, vaar- digheden, overtuigingen et cetera. Onderliggende gedachte is dat - om optimaal te functioneren ... |
- denken, voelen en handelen met elkaar overeen stemmen, dat de niveaus op elkaar zijn afgestemd. Samen met de gecoachte brengt hi j in beeld hoe het met de ver schillende niveaus gesteld is.
|
|
|
• Socialisatie
Waar iemand opgroeit, in welk (deel van het) land, in welke klasse, in welk milieu, als jongen of als meisje, heeft veel in vloed op hoe iemand wordt wie hij is. In het gezin leren mensen bewust of onbewust waarden en normen en passen zij hun gedrag aan aan verwachtingen en verlangens van ouders en andere belangrijke personen. Het milieu waarin iemand leeft, leert mensen om bepaalde verschi jnselen al: vanzelfsprekend te zien en andere als abnormaal. Opvattingen worden met de paplepel ingegoten. (Bron: Van der Linden, 1987) Dit proces van het vormen van vanzelfsprekendheden wordt … genoemd. |
primaire socialisatie genoemd. In het primaire socialisatieproces zal het kind zich normen, waarden, kennis en vaardigheden eigen maken en uiteindeli jk ervaren dat het om eigen waarden en normen gaat.
Secundaire socialisatie vindt plaats op school, via de jeugd cultuur en via het beroep dat men kiest. Socialisatie laat mensen dus invloeden ondergaan zonder dat men zich die bewust is of ervoor gekozen heeft. Socialisatie is niet een thema dat altijd of heel uitvoerig in coaching aan de orde komt . Wel is het de moeite waard als de gecoachte in zijn gedrag of opvattingen een bepaald pa troon laat zien, om de gecoachte zich daarva n bewust te laten worden. Als deze het als patroon herkent, is net van belang om met de gecoachte te onderzoeken waar en wan neer hij dat patroon geleerd heeft. |
|
|
Secundaire socialisatie vindt plaats op
|
school, via de jeugd cultuur en via het beroep dat men kiest.
Socialisatie laat mensen dus invloeden ondergaan zonder dat men zich die bewust is of ervoor gekozen heeft. Socialisatie is niet een thema dat altijd of heel uitvoerig in coaching aan de orde komt . Wel is het de moeite waard als de gecoachte in zijn gedrag of opvattingen een bepaald patroon laat zien, om de gecoachte zich daarva n bewust te laten worden. Als deze het als patroon herkent, is net van belang om met de gecoachte te onderzoeken waar en wanneer hij dat patroon geleerd heeft. Soms kan het pijnlijk zijn voor de gecoachte om zich er bewust va n te worden waar een duidings- en gedragspatroon vandaan komt. Soms heeft iemand zich een patroon aangeleerd om in een bepaalde situatie te ‘overleven’, of heeft het patroon iets te maken met een verleden waar men zich nu tegen afzet en denkt los van te zijn. |
|
|
Als deze het als patroon herkent, is het van belang om met de gecoachte
|
te onderzoeken waar en wanneer hij dat patroon geleerd heeft.
Soms kan het pijnlijk zijn voor de gecoachte om zich er bewust va n te worden waar een duidings- en gedragspatroon vandaan komt. Soms heeft iemand zich een patroon aangeleerd om in een bepaalde situatie te ‘overleven’, of heeft het patroon iets te maken met een verleden waar men zich nu tegen afzet en denkt los van te zijn. |
|
|
Socialisatie kan een onontkoombaar thema zijn in coaching. Het hoeft niet altijd ingrijpend te zijn. Soms is het dat wel.
Als dat zo is en als het om ander gedrag te leren nodig is om hierbij stil te staan, dan moeten coach en gecoachte dat doen. Stilstaan bij het verleden kan soms de noodzakelijke ruimte geven om nieuw gedrag te leren. Bij functiegerichte coaching zal het |
nauwelijks nodig zijn hier bijstil te staan . Bij proces- en contextgerichte coaching ligt het meer voor de hand als thema, dat zich voordoet aan de hand van een te veranderen patroon.
|
|
|
Leersocialisatie
Mensen leren heel hun leven. Ze leren onbewust en bewust. Bijvoorbeeld: op school, tijdens sport, trainingen op het werk of door muziek. De coach helpt de gecoachte |
zich bewust te worden van de betekenis van leren in zijn leven.
Wat verstaat de gecoachte onder leren? Was leren leuk of een verplicht moeten? Hoe ging het onbewuste leren? Van wie heeft de gecoachte veel geleerd en hoe ging dat dan? Welke leermomenten heeft de gecoachte allemaal gekend? Als de gecoachte zicht heeft op hoe en wanneer hij het beste leert, dan kan hij dit gebruiken om tijdens de coaching het leerproces positief te beïnvloeden. Onze ervaring is dat dit een belangrijk onderdeel van de coaching kan zijn omdat veel mensen hier nog niet bi j hebben stilgestaan. Vragen: hoe was jij als kind op de basisschool? Kun je je nog herinneren hoe jij het leren in de klas vond? Wat vond je leuk, wat niet? Waar was ji j in die tijd op gericht? Maar ook: hoe werd er lesgegeven op de school? Sommige mensen hebben in deze periode geleerd dat je geen fouten mag maken. Elke fout werd afgestraft. Sommige mensen heb ben toen geleerd dat je er sowieso niet bijhoort als je niet goed kunt sporten. Dat wat er toen en daar gebeurde, kan van invloed zijn op het zelfbeeld over leren in de huidige situatie. Soms moet de gecoachte zijn zelfbeeld over de wijze waarop hij kan leren, bijstellen om tijdens de coachen het leren op gang te brengen. |
|
|
• De levensfase van de gecoachte
Kennis van aspecten van de menselijke levensloop geeft de coach een kader waarbinnen hij, als dat relevant is, op bepaalde vragen van de gecoachte kan inzoomen. Elke fase heeft met betrekking tot werk en persoon specifieke ken merken en dilemma ‘s. Volgens Schein (2000, p. 63) zijn er drie levensgebieden waarop de levensloop invloed heeft: B R L |
1 Hij noemt de biosociale levenssfeer,
waarin het erom gaat dat aan elke lichameli jke leeftijd maat- schappelijke rollen en ver wachtingen verbonden worden. De twintiger mag de losse, vrije student of werkne- mer zijn. Van de vijftiger verwacht men dat hij gesetteld is en veel ervaring heeft. 2 Met de relationele levenssfeer wordt bedoeld dat behoeften en verplichtingen ten aa nzien van relaties gedurende de le vensloop vera nderen. De relationel e levenssfeer en de veran leringen daarbinnen hebben invloed op de com petenties die mensen in h un werk wel of niet laten zien. Bijvoorbeeld : een verlieservaring in de privé-sfeer heeft consequenties voor hoe iemand in zijn werk staat. 3 Het derde levensgebied is de loopbaan-levenssfeer, die ver loopt van de fases verkennen, vestigen, waarmaken en stabi liseren naar afstand nemen en terugtrekken. De loopbaan-levenssfeer kan niet los gezien worden van ont wikkelingen in de twee andere sferen. |
|
|
Binnen de levensloop kan een indeling gemaakt worden naar
|
twintiger,
dertiger, veertiger, vijftiger en zesti-ger. |
|
|
Overzicht van algemene kenmerken van bepaalde levensfasen
• De twintiger De twintiger begint na een studie veelal en positieve bevestiging van belang is. • De dertiger Voor de dertiger is werk • De veertiger De veertiger is een ervaren werknemer die zijn vak verstaat en de organisatie kent. Hij heeft het een en ander bereikt en • De vijftiger Als de vijftiger de midlifecrisis (van de veertiger) goed is doorgekomen en zich opnieuw heeft kunnen oriënteren, kan hij • De zestiger Voor de zestiger is het einde van |
• De twintiger
De twintiger begint na een studie veelal met werken. Wer ken in een arbeidsorganisatie is nieuw voor hem. Hij begint vaak vol enthousiasme, is leergierig en wil brede werkerva ring opdoen. Hij heeft er behoefte aan om snel resultaten te zien. Ook heeft hij behoefte aan afwisseling en uitdaging en vanuit een positieve werk- sfeer aan open communicatie en feedback. Coaching voor de twintiger zal veelal een functiegericht ka rakter hebben waarin wat-vragen veel voorkomen en positieve bevestiging van belang is. • De dertiger Voor de dertiger is werk heel belangri jk. De inzet voor car rière en eigen ontplooiing gaat soms ten koste van het eigen privé- en sociale leven. De dertiger is veelal rationeel, goed in doelen stellen en plannen maken. Hij investeert minder in goede menseli jke relaties. Coachingsvragen ku nnen liggen op het vla k van professio nele verdieping, het dragen van verantwoordeli jkheid en evenwicht vinden in aandacht voor werk en privé. De coaching zal vooral functie- en procesgericht zijn. • De veertiger De veertiger is een ervaren werknemer die zijn vak verstaat en de orga nisatie kent. Hij heeft het een en ander bereikt en maakt nu de balans op. Wil ik de komende twintig jaar met dit werk, met deze collega’s door? Was het tot nu toe de moeite waard? Vaak komen gevoelens van onzekerheid naar boven, is hi j onzeker over eigen capaciteiten , zoekt hij naar de zin van het werk en ook zoekt hij een nieuwe koers en sti mulans. Soms vlucht hij in steeds harder werken. In coachingsgesprekken kunnen thema’s zijn: gevoelens van onzekerheid en twijfel aa n eigen kwaliteiten, zoeken naar nieuwe zin en inspiratie in het werk, aandacht voor eigen welbevinden. Coaching zal veelal proces- en contextgericht zijn. • De vijftiger Als de vi jftiger de midlifecrisis (van de veertiger) goed is doorgekomen en zich opnieuw heeft kunnen oriënteren, kan hij voor een organisatie van groot belang zijn. Hij is niet meer voortdurend op zijn eigen positie uit, maar kan afstand nemen, leiding geven en inspireren:Vijftigers vervullen graag mentorrollen om hun kennis en waarden over te d ragen aan jongere collega’s. De vijftiger kan door de confrontatie met eindigheid in het menseli jk bestaan en werkend in een concur- rerende werk situatie ook tot een defensieve houding geprikkeld worden: vasthouden aan het oude. Dan kan de vi jftiger ook een last voor de organisatie zijn doordat hij niet in beweging te krij gen is en het verleden idealiseert. In veelal proces- en contextgerichte coaching kunnen vra gen en thema’s aan de orde komen over omgaan met veran deringen, loslaten van het verleden, nieuwe inspiratiebron nen vinden en voorbereiding op het einde van het betaalde werk. • De zestiger Voor de zestiger is het einde van het betaalde werk echt aan staande. Ambitie en carrière spelen geen rol meer. Wel heeft hij veel kennis en ervaring. Hij ka n waardevolle adviezen aan collega’s en management ge- ven, mede doordat eigen be langen minder een rol spelen. Helaas wordt dit niet alti jd ge zien. Soms kan een zestiger zijn werk niet loslaten, ornda t hi j het gevoel heeft dat met het werk zijn eigen identiteit ver dwijnt. In eventuele coaching ku nnen thema’s van belang zi jn zoals afscheid van het werk. |
|
|
• De twintiger
|
De twintiger begint na een studie veelal met werken.
Werken in een arbeidsorganisatie is nieuw voor hem. Hij begint vaak vol enthousiasme, is leergierig en wil brede werkerva ring opdoen. Hij heeft er behoefte aan om snel resultaten te zien. Ook heeft hij behoefte aan afwisseling en uitdaging en vanuit een positieve werk- sfeer aan open communicatie en feedback. Coaching voor de twintiger zal veelal een functiegericht ka rakter hebben waarin wat-vragen veel voorkomen en positieve bevestiging van belang is. |
|
|
• De dertiger
|
Voor de dertiger is werk heel belangri jk. De inzet voor car rière en eigen ontplooiing gaat soms ten koste van het eigen privé- en sociale leven. De dertiger is veelal rationeel, goed in doelen stellen en plannen maken. Hij investeert minder in goede menseli jke relaties.
Coachingsvragen ku nnen liggen op het vla k van professio nele verdieping, het dragen van verantwoordeli jkheid en evenwicht vinden in aandacht voor werk en privé. De coaching zal vooral functie- en procesgericht zijn. |
|
|
• De veertiger
|
De veertiger is een ervaren werknemer die zijn vak verstaat en de orga nisatie kent. Hij heeft het een en ander bereikt en maakt nu de balans op. Wil ik de komende twintig jaar met dit werk, met deze collega’s door? Was het tot nu toe de moeite waard? Vaak komen gevoelens van onzekerheid naar boven, is hi j onzeker over
eigen capaciteiten , zoekt hij naar de zin van het werk en ook zoekt hij een nieuwe koers en sti mulans. Soms vlucht hij in steeds harder werken. In coachingsgesprekken kunnen thema’s zijn: gevoelens van onzekerheid en twijfel aa n eigen kwaliteiten, zoeken naar nieuwe zin en inspiratie in het werk, aandacht voor eigen welbevinden. Coaching zal veelal proces- en contextgericht zijn. |
|
|
• De vijftiger
|
Als de vi jftiger de midlifecrisis (van de veertiger) goed is doorgekomen en zich opnieuw heeft kunnen oriënteren, kan hij voor een organisatie van groot belang zijn. Hij is niet meer voortdurend op zijn eigen positie uit, maar kan afstand nemen, leiding geven en inspireren:Vijftigers vervullen graag mentorrollen om hun kennis en waarden over te d ragen aan jongere collega’s.
De vijftiger kan door de confrontatie met eindigheid in het menseli jk bestaan en werkend in een concur- rerende werk situatie ook tot een defensieve houding geprikkeld worden: vasthouden aan het oude. Dan kan de vi jftiger ook een last voor de organisatie zijn doordat hij niet in beweging te krij gen is en het verleden idealiseert. In veelal proces- en contextgerichte coaching kunnen vra gen en thema’s aan de orde komen over omgaan met veran deringen, loslaten van het verleden, nieuwe inspiratiebron nen vinden en voorbereiding op het einde van het betaalde werk. |
|
|
• De zestiger
|
Voor de zestiger is het einde van het betaalde werk echt aan staande. Ambitie en carrière spelen geen rol meer. Wel heeft hij veel kennis en ervaring. Hij ka n waardevolle adviezen aan collega’s en management ge- ven, mede doordat eigen be langen minder een rol spelen. Helaas wordt dit niet alti jd ge zien. Soms kan een zestiger zijn werk niet loslaten, ornda t hi j het gevoel heeft dat met het werk zijn eigen identiteit ver dwijnt. In eventuele coaching ku nnen thema’s van belang zi jn zoals afscheid van het werk.
|
|
|
4.3.2 Focus op de mens in communicatie en interactie
De mens is behalve een uniek persoon ook een sociaal wezen. Mensen hebben mensen nodig om zelf te kunnen bestaan. In communicatie en interactie drukken mensen iets uit over zichzelf en proberen zij invloed uit te oefenen . Om zicht te krijgen op wat de vraag van de gecoachte precies is, zijn twee gebieden van communicatie en interactie beschikbaar: |
1 De coachingssituatie zelf.
Wat laat de gecoachte van zichzelf zien in woord en gebaar, verbaal en non-verbaal? Vaak is gedrag binnen de coachings situatie, in het hier en nu, ook in andere situaties aanwezig . 2 Het andere gebied is dat waarover de gecoachte vertelt. Hoe communiceerde hij daar, wat liet hij voora l |
|
|
In communicatie, verbaal en non-verbaal, zijn volgens Schulz von Thun (1982) verschillende aspecten te onderscheiden:
Inhoud Expressie Appel Betrekking |
Inhoud
Expressie Appel Betrekking 1 Woorden, houding en gebaren delen een inhoud mee. Dit aspect staat vaak centraal in gesprekken. 2 Het is bij coaching van belang om niet alleen naar de in houd te kijken, maar ook naar het expressieve aspect. Wat zegt de gecoachte over zichzelf, welke gevoelens of oordelen drukt hij uit? 3 Behalve zakelijke informatie (inhoud) en informatie over de eigen persoon wordt er in communicatie ook vaak een appèl op de gesprekspartner gedaan. 4 ln het voorbeeld van de scenische reconstructie doet Jan een appèl op zijn chef. Hij wil graag een afspraak met hem. Hij doet dat op een bescheiden manier, omdat hij zich klein maakt en aarzelend spreekt. Dat heeft te maken met de betrekking, de relatie tussen beiden. Jan ziet zijn leidinggevende niet als gelijkwaardig aan hem. |
|
|
Inhoud
Expressie Appel Betrekking |
Deze vier aspecten kunnen bij nader onderzoek een instrument zijn waardoor iemand zich bewust wordt van hoe hij zich gedraagt.
Hoe duidelijk of onduidelijk is zijn appèl, wat drukt hij over zich zelf uit en welke relatie met zijn chef laat hij zien door de manier waarop hij communiceert? Bewustwordig van zijn manier van communiceren en doorpraten over genoemde aspecten brengen hem tot een andere duiding van de situatie en tot een ander zicht op zijn oorspronkelijke leervraag ‘beter contact met zi jn leiding gevende’. In communicatie wordt dus via het betrekkingsaspect de relatie met de ander gedefinieerd. Van interactie is sprake ‘als de betrokkenen hun gedrag zodanig op elkaar proberen af te stemmen dat onderlinge beïnvloeding plaats kan vinden’ (Siegers, 2002, p. 41). |
|
|
In communicatie wordt dus via het betrekkingsaspect de relatie met de ander gedefinieerd.
Van interactie is sprake ‘als |
de betrokkenen hun gedrag zodanig op elkaar proberen af te stemmen dat onderlinge beïnvloeding plaats kan vinden’ (Siegers, 2002, p. 41).
|
|
|
In de interactie kunnen mensen zichzelf en elkaar gevangen houden in bepaalde patronen.
Een instrument dat licht kan werpen op de interactie en communicatie tussen mensen is |
de dramadriehoek.
De dramadriehoek is afkomstig uit de Transactionele Analyse van Eric Berne. |
|
|
Ook dit instrument kan gebruikt worden tijdens de coachings situatie zelf. Welke rollen vervullen de coach en de gecoachte? Het kan tevens helpen om scherper te krijgen welke rol de gecoachte in interactie met anderen inneemt.
In de dramadriehoek zijn drie rollen te onderscheiden: |
die van redder, aanklager (achtervolger) en slacht- offer.
|
|
|
1 De redder:
|
- is behulpzaam; ‘Ik help je wel, ik regel het wel’;
- overschat zichzelf en onderschat de eigen mogelijkheden en verantwoordelijkheid van de ander; - houdt door zijn manier van helpen (overnemen) de ander afhankelijk; - zorgt graag voor anderen; - heeft geen aandacht voor eigen behoeften, gaat over eigen grenzen heen. |
|
|
2 De aanklager:
|
- is beschuldigend, dwingend, kritisch;
- overschat zichzelf en kleineert de ander; - legt de schuld bij anderen en is niet bereid naar zijn eigen aandeel te kijken. |
|
|
3 Het slachtoffer:
|
- onderschat zichzelf en overschat de hulpgever;
- klaagt, maar is niet van plan het probleem op te lossen; - stelt zich afhankelijk op. |
|
|
De drie sociale rollen vormen een geïntegreerd geheel. Zij vullen elkaar aan. Het ‘spel’ van de dramadriehoek laat zien hoe je ge vangen kan worden in een vicieuze cirkel.
Als iemand de slachtofferrol kiest, dan zegt hij: |
help mij, ik kom er alleen niet uit, ik weet niet wat ik doen moet. Het gevaar is dan groot dat een ander de reddersrol op zich neemt.
Meelevend en heel creatief verstrekt de redder vele adviezen over wat het slacht offer zou kunnen doen. Deze reageert echter op alles met ‘ja maar, dat kan niet, want ...’ Als dit lang doorgaat, wordt de redder aan klager: jij wilt helemaal niets, zoek het dan maar zelf uit. Hierop kan het slachtoffer ook weer aanklager worden: jij helpt mij niet echt, aan jou heb ik niets. Dit communicatie- c.q. interactiepatroon laat zien dat ieder over de grens van eigen verantwoordelijkheid heen gaat. Het is te doorbreken door de rol van volwassene in te nemen. Van ult deze rol onderzoek je een situatie, jezelf en de ander. Je verzamelt ge gevens en je verwerkt ze in een kritisch en objectief denkproces. De drie rollen van de dramadriehoek kunnen ook wisselend door één persoon ingenomen worden. |
|
|
4.3.3 Focus op de mens als onderdeel van een systeem
Soms blijkt uit het verhaal van de gecoachte dat niet de focus moet liggen op de persoon of de interactie, maar dat het systeem waar de gecoachte deel van uitmaakt, vraagt om nadere duiding. Een systeem is |
een als één geheel ervaren stelsel waarvan de ele menten samenhangen.
De elementen beïnvloeden elkaar doorlopend en werken toe naar een gemeenschappelijk doel. Het woord is afgeleid van het Griekse ‘sunistanai’, dat ‘samen doen staan’ betekent. Als voorbeelden van systemen kunnen we noemen: biologische organismen (onder andere het menseli jk lichaam), de atmosfeer, ziekten, fabrieken, chemische reacties, gezinnen, teams en organisaties. We maken deel uit van tientallen verschillende organisaties (Senge, 1992). |
|
|
Systeemdenken is het gericht zijn op
|
het grotere geheel in plaats van het specifiek gericht zijn op onderdelen.
Het is het leren ‘zien’ van onderliggende structuren achter gebeurtenissen die op het eerste gezicht op zichzelf staan en onafhankeli jk va n elkaar voorkomen . Doordat je verbanden herkent tussen gebeurtenissen, kun je ze beter begrijpen en dus beïnvloeden. Je kijkt naar organisaties als organismen, waarbij veel krachten een rol spelen en waarbij het beïnvloeden van één element altijd gevolgen heeft voor andere elementen. |
|
|
De coach begeleidt het leren waarnemen, structureren en begrijpen van het als problematisch ervaren systeemverschijnsel.
Hij maakt de gecoachte duidelijk dat je bij systeemproblemen niet in oorzaak en gevolg moet denken. Het mechanisme van een systeem werkt vaak veel ingewikkelder. De gecoachte zal op zoek moeten gaan naar |
de factoren die het ‘probleem’ versterken of instand houden.
|
|
|
Hoe kun je nu het systeem in beeld krijgen?
V&A P F |
a Voorgrond en achtergrond
b Patronen c Feedback |
|
|
a Voorgrond en achtergrond
|
We zijn geneigd om te kijken naar datgene wat zich het eerst aandient of wat het grootst is. In elk geval bepalen we onze eigen voorgrond. Of deze ·wordt bepaald door de omstandig heden. De coach zal de gecoachte stimuleren om verder te kijken. Dus te kijken naar wat zich op de achtergrond af speelt. De gecoachte wordt uitgedaagd om te beschri jven wat er gebeurt en om de ver- schillende invalshoeken in beeld te krijgen en te onderzoeken welke invloed mensen of pro cessen hebben.
|
|
|
b Patronen
|
In een systeem zijn vaak (denk)patronen te herkennen. Patronen zorgen ervoor dat sommige processen gemakkelijk verlopen. Ze zorgen voor structuur. Niet alles hoeft steeds opnieuw bedacht en uitgevonden te worden. De energie kan dan op dat moment ergens anders voor gebruikt worden.
Nu zijn er patronen die gunstig zijn voor het systeem, maar er zijn ook patronen die schadelijk zijn voor of een negatie ve invloed hebben op het systeem. Mensen zijn zich vaak niet bewust van de patronen. Ze zijn er en ze zijn vaak van zelfsprekend. De coach zal de gecoachte helpen om de patronen op te spo ren en ook hier weer onderzoeken welke invloed ze hebben op het systeem . |
|
|
c Feedback
|
Een actie in een systeem zorgt voor een reactie in het sys teem. De reactie op een actie wordt ook wel feed- back ge noemd.
Verschillende delen van het systeem staan met elkaar in ver binding en zo zal een actie in het ene deel een reactie in het andere deel veroorzaken en deze reactie zal weer een reactie in andere delen veroorzaken. De feedback is als een cirkel. In het systeemdenken noemen we dit een loop. Er zijn loops die gunstig zijn voor het sys teem, maar er zijn ook loops die ongunstig zijn voor het systeem . De coach zal de gecoachte stimuleren om feedback te zoe ken. Hij zal op zoek moeten gaan naar feedback over datge ne wat hij als problematisch ervaart. Feedback kun je vragen aan mensen, maar feedback kan ook zichtbaar worden door dat processen in organisaties versnellen, vertragen of juist stil bli jven staan . |
|
|
De feedback is als een cirkel.
In het systeemdenken noemen we dit |
een loop. Er zijn loops die gunstig zijn voor het sys teem, maar er zijn ook loops die ongunstig zijn voor het systeem .
De coach zal de gecoachte stimuleren om feedback te zoe ken. Hij zal op zoek moeten gaan naar feedback over datge ne wat hij als problematisch ervaart. Feedback kun je vragen aan mensen, maar feedback kan ook zichtbaar worden door dat processen in organisaties versnellen, vertragen of juist stil bli jven staan . |
|
|
HET GEBRUIK VAN DE VERSCHILLENDE PERSPECTIEVEN
Het ene perspectief is niet beter dan het ander. Het is belangri jk om met verschillende |
perspectieven naar een verhaal te kijken. Mensen zijn en uniek en sociaal en maken deel uit van verscheidene verbanden. Mensen zetten zichzelf klem als zi j vanuit één perspectief, als het ware eendimensionaal, zichzelf en de wereld duiden.
Als een gecoachte gebeurtenissen bij voorkeur duidt vanuit zijn eigen zelfbeeld en socialisatie, dan is het zaak te onderzoeken wat dat zelfbeeld is, maar het is ook van belang te onderzoeken welke invloeden van anderen en van het systeem een rol spelen. Een leidinggevende die bij een reorganisatie moeite heeft zichzelf te poneren, kan de ‘oorzaak’ zoeken in het feit dat hij nu eenmaal vanuit zijn opvoeding erg bescheiden is en gericht op harmonie; dat moge een gegeven zijn. Het is wel zaak om te onderzoeken welke rol de context en cultuur van de organisatie spelen . Als dit een organisatie is waar vanuit ideologie de rol van een l eiding gevende nauweli jks geaccepteerd wordt, geeft dat een andere be tekenis aan zijn probleem. Het is belangrijk om vragen en situaties vanuit verscheidene perspectieven te bekijken. Dan pas komt de echte vraag aan het licht. |
|
|
4.4 Samenvatting
Het opnieuw vertellen is belangrijk. Dan kan het verhaal ook opnieuw geduid worden. Vaak is het zo dat betekenisgeving en interpreta tie zelf een bron van het probleem of de vraag van de gecoacht zijn. In de diagnosefase gaat het erom dat |
duidelijk wordt waarom dt gecoachte die vraag heeft.
In deel 1 hebben wij verschillende manieren beschreven om de gecoachte het verhaal te laten vertellen . 1 Dit kan doordat de coach uitnodigt tot vertellen, doordat hij goed luistert en doorvraagt. 2 De coach kan de gecoachte ook uitnodigen de ‘scène te re construeren’. Dit gebeurt door de gecoachte zich weer te la ten inleven in de situatie, zodat de gecoachte vertelt wat hij ziet, hoort, denkt en voelt. Er ko- men dan nieuwe verschi jn selen aan het licht, het verhaal wordt completer. 3 Met behulp van creatieve werkvormen komen aspecten naar boven die de gecoachte zich nog niet be- wust was. Enkele van die werkvormen beschreven wi j, waarbi j onder andere beelden en symbolen gebruikt worden . |
|
|
Er zijn verschillende manieren beschreven om de gecoachte het verhaal te laten vertellen:
|
1 Dit kan doordat de coach uitnodigt tot vertellen, doordat hij goed luistert en doorvraagt.
2 De coach kan de gecoachte ook uitnodigen de ‘scène te re construeren’. Dit gebeurt door de gecoachte zich weer te la ten inleven in de situatie, zodat de gecoachte vertelt wat hij ziet, hoort, denkt en voelt. Er ko- men dan nieuwe verschi jn selen aan het licht, het verhaal wordt completer. 3 Met behulp van creatieve werkvormen komen aspecten naar boven die de gecoachte zich nog niet bewust was. Enkele van die werkvormen beschreven wi j, waarbi j onder andere beelden en symbolen gebruikt worden . |
|
|
In het tweede deel reiken wij mogelijkheden aan om het verhaal vanuit verschillende perspectieven te bekij-ken en te duiden:
|
1 De focus kan gericht zijn op de persoon, de mens als uniek wezen. Hulpmiddelen daarbij
zijn de niveaus van persoonlijk functioneren, weergegeven in de cirkel van Hannah Nathans, socialisatie en leersocialisatie. Daarnaast kan nog gebruik worden gemaakt van kennis van aspecten van de levensloop. Elke levensfase heeft specifieke behoeften en kwaliteiten. 2 Bij het scherpstellen op de mens als sociaal wezen kunnen communicatie en interactie onderzoeksterrein zijn. Wat drukt de gecoachte in zijn communicatie uit en wel ke i nteractie patronen zijn zichtbaar? 3 De focus op de mens als onderdeel van het systeem laat zien hoe de omgeving en vooral het systeem van de organisatie mensen beïnvloeden. Het hele verhaal vertellen en verscheidene perspectieven gebruiken om het verhaal te belichten en te duiden geven er zicht op waarom de gecoachte deze vraag heeft. Het is van belang dat coach en gecoachte samen tot een nieuwe duiding komen, in gelijkwaardigheid, in dialoog. Als de situatie opnieuw geduid is, is het mogeli jk ertoe over te gaan om het probleem te formuleren en het doel te bepalen. |
|
|
Het hele verhaal vertellen en verscheidene perspectieven gebruiken om het verhaal te belichten en te duiden geven er zicht op waarom de gecoachte deze vraag heeft.
Het is van belang dat coach en gecoachte samen |
tot een nieuwe duiding komen, in gelijkwaardigheid, in dialoog.
Als de situatie opnieuw geduid is, is het mogeli jk ertoe over te gaan om het probleem te formuleren en het doel te bepalen. |
|
|
Diagnose fase
Doel: |
de gecoachte is zich er bewust van geworden waarom hij deze vraag of problemen heeft.
Dit betekent dat de gecoachte het verhaal opnieuw heeft verteld (fase 1) en dat hij zijn verhaal een nieuwe betekenis heeft gegeven (fase 2). |
|
|
Het verhaal opnieuw vertellen kan door:
|
1 door als coach uit te nodigen tot vertellen, te luisteren en door verder te vragen;
2 door middel van scenische reconstructie de situatie (de scène) uit te spelen; 3 door met behulp van creatieve werkvormen het meer onbewuste naar voren te laten komen. De gecoachte heeft zijn verhaal een nieuwe betekenis gegeven. Dit kan door: Coach en gecoachte zijn in dialoog met elkaar. De coach reikt andere perspectieven aan om naar de werkelijkheid te kijken: 1 Focus op de persoon Met behulp van: • niveaus van persoonlijk functioneren; • socialisatie en leersocialisatie; • de levensfase van de gecoachte. 2 Focus op de mens in communicatie en interactie Met behulp van: • aspecten van communicatie, zoals inhoud, betrekking, appèl en expressie; • interactiepatronen, zoals de dramadriehoek. 3 Focus op de mens als onderdeel van een systeem Met behulp van: • voorgrond en achtergrond; • patronen; • feedback. Coach en gecoachte sluiten de diagnosefase af door de uitkomsten van de diagnose te bespreken. Wat zijn de echte problemen en waar aan wil de gecoachte gaan werken? Dat gaat dan over in het bepalen van de doelen. |
