Ipma C 7.10 Efficiency (Ncb 2.09)

Front 1

Wat is de kerncompetentie die de PM leert in de paragraaf 7.10 Efficiency.

Back 1

Het vermogen om tijd, mensen en middelen kosteneffectief in te zetten en methoden, systemen en procedures op een effectieve manier te gebruiken, teneinde afgesproken resultaten op te leveren conform de verwachtingen van de belanghebbenden.

Front 2

Definitie KAIZEN

Back 2

Continue verbetering.

Front 3

Definitie Procesgerichte criteria

Back 3

Criteria voor het meetbaar maken van concrete bijdragen die medewerkers leveren om het (werk)proces te verbeteren.

Front 4

Definitie Resultaatgerichte criteria

Back 4

Criteria voor het meetbaar maken van de gerealiseerde resultaten.

Front 5

Definitie Leverancier

Back 5

Bedrijf, afdeling en/of persoon die resultaten levert conform acceptatiecriteria.

Front 6

Definitie Klant

Back 6

Bedrijf, afdeling en/of voor wie geleverde resultaten bedoeld zijn en die de geleverde resultaten accepteert.

Front 7

Definitie Waardeanalyse

Back 7

Methode die zich richt op het systematisch elimineren van kosten die niet bijdragen aan de door de klant ervaren waarde van een product, dienst of proces.

Front 8

Definitie Persoonlijke efficiency

Back 8

Vermogen om persoonlijk meer te bereiken met minder energie en minder spanning.

Front 9

Definitie Persoonlijk tijdmanagement

Back 9

Het inrichten van de persoonlijke agenda op basis van resultaatgerichte keuzen, zodanig dat een groot deel vanhet uit te voeren werk valt onder de noemer: nog niet urgent

Front 10

Definitie Slimmer werken/het nieuwe werken

Back 10

Bewust gebruikmaken van instrumenten en technieken die gericht zijn op het geven van, vragen aan en ontvangen van kennis en informatie uit sociale netwerken, zowel fysiek als via het netwerk, met wie jij jezelf sociaal verbonden weet.

Front 11

Wat is het doel van KAIZEN?

Back 11

Het verbeteren van de werkprocessen zonder de resultaatgerichtheid te veronachtzamen.

Front 12

Wie maakt principieel deel uit van het werkproces in het denken van KAIZEN?

Back 12

De klant die het resultaat ontvangt
('De klant is het volgende proces")

Front 13

Wat is een belangrijk principe in het denken van KAIZEN?

Back 13

Het proces zodanig inrichten dat de processtappen moeiteloos in elkaar overlopen.

Front 14

Op welke niveaus kan de definitie van klant 'degene die bijdragen' ontvangt gelezen worden?

Back 14

- bedrijfsniveau: afnemers van producten/diensten van het bedrijf;
- teamniveau: intern team is afnemer van het geleverde resultaat;
- persoonsniveau: individueel persoon is afnemer van het resultaat.

Front 15

Op welke criteria wordt bepaald of je het als bedrijf, team en/of persoon goed doet?

Back 15

- criteria op procesniveau
- criteria op resultaatniveau

Front 16

Noem enkele procescriteria:

Back 16

- tijdverdeling;
- vaardigheid;
- houding;
- communicatie;

Front 17

Noem enkele resultaatcriteria:

Back 17

- kwaliteit van levering;
- kosten van levering;

Front 18

Verbering kan plaatsvinden op zowel:

Back 18

- de inputkant van het proces
- het werkproces zelf
- de outputkant van het proces

Front 19

Wat wordt bedoeld met de inputkant van het proces (binnen KAIZEN)

Back 19

Specificatie eisen en acceptatie toelevering

Front 20

Wat wordt bedoeld met de outputkant van het proces (binnen KAIZEN)

Back 20

Specificatie levercriteria en acceptatie aflevering.

Front 21

In het kader van projecten is het Kaizen denken van belang omdat?

Back 21

- verbeterideeen vaak gerealiseerd worden dmv projecten. Ze vormen dus de aanleiding voor projecten.
- projectprocessen en projectresultaten ook onderwerp kunnen zijn van continue verbetering.

Front 22

Noem de vijf technieken voor efficiency (Kaizen)

Back 22

- de drie MU aandachtsgebieden;
- de vijf S principes;
- de vijf keer W en een keer H;
- de vier M controlelijst;
- de zeven statistische hulpmiddelen.

Front 23

Verbeteronderwerpen en -projecten kunnen voortkomen uit het attent zijn op:

Back 23

- Muda ofwel verspilling;
- Muri ofwel inspanning;
- Mura ofwel discrepantie;

Front 24

Wat is nodig om Muri (inspanning) te realiseren?

Back 24

- processtappen richting (deel)product analyseren;
- optimaliseren processtappen;
- afstemmen op andere processtappen.

Front 25

Wat is een belangrijk afgeleid resultaat van Mura (discrepantie)

Back 25

Het Just in Time-principe.

Front 26

Omschrijf het Just in Time-principe.

Back 26

Bij Just in Time komt het juiste onderdeel in de juiste hoeveelheid en precies op het juiste tijdstip aan op de plek waar het onderdeel verwerkt moet worden.

Front 27

Om geconstateerde verbetermogelijkheden te realiseren, hanteren medewerkers en leidinggevenden de vijf S-principes

Back 27

- Seiri;
- Seiton;
- Seiso;
- Seiketsu;
- Shitsuke

Front 28

Omschrijf Seiri (een van de vijf S principes

Back 28

Orde op zaken stellen door onnodige stappen af te schaffen.

Front 29

Een bekend voorbeeld van Seiri is?

Back 29

Het Kanban-principe.

Front 30

Omschrijf het Kanban-principe.

Back 30

De ontvangende schakel in het proces geeft de leverende schakel in het proces dmv een signaal aan dat het tijd is om te leveren.

Front 31

Wat is het voordel van het Kanban-principe.

Back 31

Door dit in de gehele keten te doen, wordt leveren een op een gebaseerd op de daadwerkelijke vraag van de navolgende stap in het proces.

Front 32

Omschrijf het Seiton principe (onderdeel van de vijf S principes)

Back 32

Berg zaken ordelijk op.

Front 33

Omschrijf het Seiso principe (onderdeel van de vijf S principes)

Back 33

Maak schoon, houd schoon.

Front 34

Waar kan het beheren van configuratie-items onder geplaatst worden?

Back 34

Onder het principe Seiso.

Front 35

Omschrijf het Seiketsu principe (onderdeel van de vijf S principes)

Back 35

Persoonlijke netheid

Front 36

Omschrijf het Shitsuke principe (onderdeel van de vijf S principes)

Back 36

Persoonlijke discipline

Front 37

Wat ondersteund het Vijf keer W, een keer H model?
[5W/1H model]

Back 37

Het verdiepen, versterken en verbeteren van de onderlinge samenwerking en het optimaliseren van de taakverdeling.

Front 38

Wat wordt bij iedere W en H gedaan?

Back 38

Kritische vragen gesteld, waardoor ideeen voor verbetering ontstaan.

Front 39

Noem de onderdelen van het 5W/1H model.

Back 39

- Wie?
- Wat?
- Waar?
- Wanneer?
- Waaorm?
- Hoe?

Front 40

Wanneer kan de PM het 5W/1H goed gebruiken?

Back 40

Bij de start-ups en de dagelijkse aansturing van het werk.

Front 41

Waarom kan de PM het 5W/1H principe goed gebruiken?

Back 41

Door de zes vraaggebieden bewust te doorlopen, ontwikkelen projectmedewerkers en andere belanghebbenden een helder beeld van dat waar zij voor gaan.

Front 42

Wat ondersteund het Vijf keer W, een keer H model?
[5W/1H model]

Back 42

Het verdiepen, versterken en verbeteren van de onderlinge samenwerking en het optimaliseren van de taakverdeling.

Front 43

Wat wordt bij iedere W en H gedaan?

Back 43

Kritische vragen gesteld, waardoor ideeen voor verbetering ontstaan.

Front 44

Noem de onderdelen van het 5W/1H model.

Back 44

- Wie?
- Wat?
- Waar?
- Wanneer?
- Waaorm?
- Hoe?

Front 45

Wanneer kan de PM het 5W/1H goed gebruiken?

Back 45

Bij de start-ups en de dagelijkse aansturing van het werk.

Front 46

Waarom kan de PM het 5W/1H principe goed gebruiken?

Back 46

Door de zes vraaggebieden bewust te doorlopen, ontwikkelen projectmedewerkers en andere belanghebbenden een helder beeld van dat waar zij voor gaan.

Front 47

Waar is de 4M controlelijst voor bedoeld?

Back 47

Om de procescriteria bewust en bespreekbaar te maken.

Front 48

Welke zijn de 4M - en?

Back 48

- mensen
- machines/voorzieningen
- materialen
- methodes

Front 49

Wat is het uitgangspunt van lean management?

Back 49

Het realiseren van de toegevoegde waarde voor de klant.

Front 50

De basisprincipes van lean management zijn?

Back 50

- identificeer wat echt waarde heeft voor de klant;
- identificeer de processen die toegevoegde waarde leveren voor de klant;
- optimaliseer de doorstroom van producten endiensten door deze processen;
- werk daarbij vanuit het pull-principe (Kanban-systeem);
- blijf continu zoeken naar verbertering;

Front 51

Wat is waardeanalyse?

Back 51

Een methode voor het analyseren van kostenreductie, die rekening houdt met de functionele waarde van het product voor de klant.

Front 52

Wat is het doel van de waardeanalyse?

Back 52

Het systematisch elimineren van kosten die niet bijdragen aan de waarde van een product, proces of dienst.