Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
77 Cards in this Set
- Front
- Back
|
A keletkező stratégia jellemzője (többek között):
|
új párbeszéd teremtése
új perspektívák keresése új hangok bevonása |
|
|
A romboló innováció stratégiájának jellemzője (többek között):
|
a profit folytonos erodálódása
robbanó innováció keretében a meglévő kereslet kielégítésének a megújítása a meglévő piac alapjainak megtámadása |
|
|
A kék óceán stratégia jellemzője (többek között):
|
a verseny kerülése
új kereslet teremtése új iparág létrehozatala, vagy meglévő iparág határainak átalakítása |
|
|
A Tobin féle „q” használatos
|
a szervezet által birtokolt vagyontárgyak piaci és a könyvszerinti helyettesítési értékét hasonlítja össze.
a szervezeti képesség számszakilag kifejezett értékének megragadása során |
|
|
A stratégiai menedzsment tanulási megközelítésének hátrányai (többek között):
|
akaratlan rossz stratégiák problematikája
|
|
|
Az internalizáció (Nonaka és Takeuchi modelljében):
|
explicit tudás rejtett tudássá való konvertálásában játszik szerepet
|
|
|
Amennyiben az eddigiekben már mások által összegzett tudást úgy sajátítunk el, és alkalmazunk, hogy annak konkrét alkotóelemeit már nem tudnánk megfogalmazni, úgy az (Nonaka és Takeuchi modelljében)…
|
internalizáció
|
|
|
A kombináció (Nonaka és Takeuchi modelljében)
|
explicit tudás explicit tudássá való konvertálásában játszik szerepet
|
|
|
Amennyiben az eddigiekben már mások által összegzett tudást újfajta módon prezentálunk, és ezzel új, eddigiekben nem alkalmazott összefüggésekre mutatunk rá, az (Nonaka és Takeuchi modelljében)…
|
kombináció
|
|
|
Az externalizáció (Nonaka és Takeuchi modelljében)
|
rejtett tudás explicit tudássá való konvertálásában játszik szerepet
|
|
|
Amennyiben az eddigiekben hagyományelven követett rutin lépéseit megfogalmazzuk, a végzett folyamatot pedig egy szabályban fogalmazzuk meg, úgy az (Nonaka és Takeuchi modelljében)…
|
externalizáció
|
|
|
A szocializáció (Nonaka és Takeuchi modelljében):
|
rejtett tudás rejtett tudássá való konvertálásában játszik szerepet
|
|
|
Az explicit tudás…
|
leírható, elmondható és tanulható ismeretanyagot jelöl
|
|
|
A rejtett (tacit) tudás
|
nem leírható, nem elmondható vagy legalábbis erre még nem történt kísérlet, ugyanakkor tanulható ismeretanyagot jelöl.
|
|
|
A stratégiai menedzsment tanulási megközelítésének feltételezése (többek között):
|
a stratégiák a múltból származó mintaként jelennek meg, s csak később válnak esetleg a jövőre vonatkozó tervekké, végül a viselkedést irányító szemléletté
a stratégiai kezdeményezések bárkitől származhatnak, akinek van ereje és tehetsége tanulásra. Ha felismerik a sikerek okait, akkor azokból cselekvési minták lesznek, amelyek szándékolt stratégiák alapjául szolgálhatnak a szervezeti környezet bonyolult és kiszámíthatatlan, a stratégiához szükséges ismeretek rendszerezetlenek, a tudatos irányítás tanulási folyamat során ölt testet: a megfogalmazás és a megvalósítás elválaszthatatlan |
|
|
A vállalkozói megközelítés gyengeségei (többek között):
|
egyetlen személy cselekvésébe ágyazódik; a stratégiai tevékenységek rendkívül operatívak; a vízió lehorgonyzó hatása
|
|
|
A misszió jellegű küldetések alapvető típusai…
|
„politikai” jellegűek; vezérfonalat meghatározók; társadalmi felelősséget kiemelők; különlegesek
|
|
|
A vízió jellegű küldetések alapvető típusai…
|
alapvető képességekre összpontosítók; tevékenységet, pozíciót definiálók; jelszavas víziók; látomásra épülő víziók.
|
|
|
A vízió…
|
a szervezet által stratégiai távlatban elérni kívánt pozíció (állapot, helyzet), amely egy bizonyos időtáv (körülbelül meghatározott) végpontjára koncentrál
|
|
|
A küldetés keretében:
|
definiálni szükséges a szóban forgó szervezet rendeltetését, illetve az általános célokat is
|
|
|
A vállalkozói megközelítés szerint…
|
A stratégia a vezető tudatában létezik, perspektívaként, a hosszú távú haladási irány érzékeléseként, a szervezet jövőjéről alkotott vízióként, a stratégia-alkotási folyamat legtöbb esetben is csak félig tudatos, a vezető tapasztalataiban és megérzésében gyökerezik, akár maga a vezető gondolja ki a stratégiát, akár másoktól veszi át és igazítja aztán hozzá a maga viselkedését, a szervezet hasonlóan képlékeny, és alakítható, egyszerű szervezet, mely rugalmasan reagál a vezető iránymutatásaira
|
|
|
Amennyiben a védekező stratégiát vagyunk kénytelenek folytatni, és a tulajdonosok forrásainak menekítése jelentkezik célként, úgy jó megoldás lehet…
|
Felvásárlás
|
|
|
Amennyiben specializációs kényszerrel küzdünk (tevékenységünk szűkítését határoztuk el), úgy jó megoldás lehet…
|
Tőkekivonás
|
|
|
Amennyiben egy tevékenység végzését nem vagyunk képesek költséggazdaságosan mi magunk végezni, úgy jó megoldás lehet…
|
Közös vállalat alapítása
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben meglévő tevékenységünkhöz egyáltalán nem kapcsolódó új tevékenységet kezdünk el végezni, mely semmiben nem kapcsolódik a jelenleg kiszolgált igényekhez?
|
Konglomerációs diverzifikáció
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben meglévő tevékenységünkhöz szorosan kapcsolódó új tevékenységet kezdünk el végezni a piacaink bővítése érdekében?
|
Koncentrikus diverzifikáció
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben egy autógyár úgy próbálja növelni az autóértékesítések számát, hogy lízingcéget alapít?
|
Horizontális diverzifikáció
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben termékünket új földrajzi régióban értékesítjük az értékesítés fokozása céljából?
|
Piacfejlesztés
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben az internetszolgáltatás sebességét fokozzuk azért, hogy versenytársainktól vevőket hódítsunk el?
|
Piaci behatolás
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben vezetékes telefont nem használó háztartások részére kívánunk eladni ilyen telefonvonalat internetezés céljából?
|
Piacfejlesztés
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető, amennyiben márkabolt hálózatot hozunk létre a termékeink értékesítésének fokozása érdekében?
|
Előrefelé történő integráció
|
|
|
Milyen alapvető stratégiai elemként értékelhető a következő akció: „A Black and Decker megvásárolta egyik részegység beszállítóját, hogy biztosítsa a minőséget és a szállítási pontosságot”.
|
Hátrafelé történő integráció
|
|
|
A vállalat minden lehetséges módon megkülönbözteti termékét (termékeit), és a vevő szemszögéből egyedinek tűnteti fel.
|
Megkülönböztető stratégia
|
|
|
A megkülönböztetést szorgalmazó lehetőség választásával egy vállalat amellett dönt, hogy
|
hogy különlegessé kíván válni az adott iparágban, amit a vásárlók magasra értékelnek, és készek érte akár felárat fizetni.
|
|
|
A költségvezető stratégia választásával egy szervezet amellett dönt
|
hogy ő lesz az iparág alacsony költséggel termelő gyártója
|
|
|
A Porter féle iparágelemzési modellben a helyettesítő termékek elemzése során többek között központi kérdések
|
a helyettesítő termékek költség/ár viszonyai; a vizsgált szereplők tudják-e követni adott iparágban a technológiai fejlődést; milyen mértékű a helyettesíthetőség; milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között
|
|
|
A Porter féle iparágelemzési modellben a vevők elemzése során többek között központi kérdések:
|
sok kompetitív, vagy kevés monopol szereplő van jelen; van-e teljes információjuk a keresletről, a költségekről; mennyire fontos a minőség; van-e átváltási költség és milyen az aránya a költségekhez, nyereséghez
|
|
|
A Porter féle iparágelemzési modellben a beszállítók elemzése során többek között központi kérdések:
|
sok van belőlük, vagy kevés, megkülönböztethető a termék, vagy homogén; mennyire fontos az iparág a beszállítóknak.
|
|
|
A Porter féle iparágelemzési modellben a potenciális piacra lépők elemzése során többek között központi kérdések:
|
gazdaságos sorozatnagyság; belépéshez szükséges befektetési források; elosztási hálókhoz történő hozzáférés; tanulási görbe
|
|
|
A Porter féle iparágelemzési modellben a versenytársak elemzése során többek között központi kérdések:
|
az iparág növekedési üteme; versengő szervezetek száma; termék megkülönböztetési lehetőségek; piacra történő be/ki lépési korlátok
|
|
|
Az iparági versenyt leíró tényezők Porter modelljében
|
vevők, szállítók, versenytársak, új piacra lépők, helyettesítő termékek gyártói
|
|
|
Egy iparágban való működés kockázata valószínűleg alacsony…
|
alacsony kilépési korlát mellett
|
|
|
Egy iparág jövedelmezősége valószínűleg alacsony…
|
alacsony belépési korlát mellett
|
|
|
Az iparág…
|
olyan vállalatok (szervezetek) csoportja, amelyek azonos, vagy egymással könnyen helyettesíthető termékeket (szolgáltatásokat), illetve termék- (szolgáltatás)csoportokat kínálnak a piacon.
|
|
|
A pozícionálási megközelítés szerint…
|
a stratégia nem más, mint általánosítható pozíció a piacon, a stratégia-alkotási folyamat ennélfogva nem más, mint ezeknek az általános pozícióknak a kiválasztása az elemző számítások alapján, a stratégia kiérlelt formában áll rendelkezésre a folyamat végén, melyet aztán tagolnak és alkalmaznak
|
|
|
Szervezeti szinten az operatív programok, akciók véglegesítése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a divizionális stratégiák végrehajtásához szükséges rövidebb távú (operatív) tervek, akcióprogramok meghatározása
|
|
|
Üzletági szinten az operatív programok, akciók véglegesítése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a szervezeti szintű operatív terv jóváhagyása, a megvalósítás elkezdése
|
|
|
Funkcionális szinten az operatív programok, akciók kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a funkcionális stratégiák végrehajtásához szükséges rövidebb távú (operatív) tervek, akcióprogramok meghatározása
|
|
|
Üzletági szinten az operatív programok, akciók kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a szervezeti szintű stratégia végrehajtásához szükséges rövidebb távú (operatív) tervek, akcióprogramok meghatározása
|
|
|
Szervezeti szinten az operatív programok, akciók kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a divizionális stratégiák végrehajtásához szükséges rövidebb távú (operatív) tervek, akcióprogramok meghatározása
|
|
|
Szervezeti szinten a stratégiák véglegesítése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a szervezeti stratégia és divizionális szintű stratégiák összehangolása, elfogadása
|
|
|
Üzletági szinten a stratégiák véglegesítése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
megtörténik a funkcionális és divizionális stratégiák összehangolása, elfogadása
|
|
|
Funkcionális szinten a stratégiák kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
felállításra kerülnek a divíziókon belüli egyes funkcionális területeken felmerülő stratégiai feladatok, amelyek a divizionális stratégiák megvalósításához szükségesek.
|
|
|
Üzletági szinten a stratégiák kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a szervezet átfogó célkitűzéseinek alapján a konkrét stratégiai lépések, feladatok megfogalmazása, részletezése.
|
|
|
Szervezeti a stratégiák kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a divíziók átfogó célkitűzéseinek alapján a konkrét stratégiai lépések, feladatok megfogalmazása, részletezése történik meg
|
|
|
Szervezeti szinten az átfogó célok véglegesítése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a szervezeti és a divizionális célok összehangolása, mindkét szinten az átfogó elképzelések véglegesítése.
|
|
|
Üzletági szinten az átfogó célok kitűzése – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a környezet változási tendenciáinak és a szervezet legfontosabb adottságainak ismeretében megtörténik a szervezet egészére vonatkozó, átfogó, hosszú távú célok, stratégiai pozíció meghatározása
|
|
|
Szervezeti szinten az átfogó célok meghatározása – a tervezési nézőpontból kiindulva – azt jelenti, hogy
|
a divíziók átfogó célkitűzéseinek alapján a konkrét stratégiai lépések, feladatok megfogalmazása, részletezése valósul meg.
|
|
|
A környezeti elemzés alapvető dilemmája (többek között)…
|
milyen tényezőkre terjedjen ki, és a vizsgálat alá vont tényezőket milyen alapossággal (mennyi időt, pénzt energiát ráfordítva) tanulmányozzuk
|
|
|
A külső környezet elemzése esetén jól alkalmazható terminológia (logika)…
|
globális környezet; mikrokörnyezet; makrokörnyezet
|
|
|
A stratégiai tervezés szempontjából a külső környezet lényeges azért, hogy meghatározzuk…
|
a szervezet mozgásterét, azaz mindazon külső paramétereket, melyek a belső tulajdonságok tükrében kiaknázhatóak (lehetőségek), illetve azon körülményeket, melyek a szervezeti sikert aláaknázhatják (fenyegetettségek).
|
|
|
A külső környezet…
|
azokat a tényezőket jelenti, amelyek a szervezet működésére a jelenben, vagy a jövőben hatást gyakorolnak, és amelyekre ugyanakkor a szervezetnek nincs, vagy csak elhanyagolható a ráhatása.
|
|
|
A tervezési és koncepcionális megközelítésnek egyaránt gyengesége (többek között)
|
a stratégia-alkotás és végrehajtás elkülönülésének feltételezése
|
|
|
A koncepcionális és pozícionálási megközelítésre egyaránt jellemző…
|
A stratégiát alkotják, melynek felelőse a vezérigazgató
|
|
|
A koncepcióalkotási megközelítés erőssége (többek között):
|
A stratégia egyszerű és testre szabott
|
|
|
Nem a koncepcióalkotási megközelítés jellemzője…
|
A stratégiai modell egyszerű és informális
|
|
|
Foglalja össze a Keletkező Stratégia lényegét
|
Keletkező stratégia:
• strategy innovation • nagyon sok változás van a környezetben – a vállalatoknak képesnek kell lenniük a megújulásra, a teljes üzleti modellt átalakítani pl. Amazon.com • keletkező stratégia – ipar megújulása – új vagyon • 5 elem stratégiakészítésnél: • új hangok (ne csak topmenedzserek) • új párbeszédek (stratégiáról) • új szenvedély • új perspektívák • új tapasztalatok (kicsiben kipróbálni, működik-e) |
|
|
Foglalja össze a Romboló Innováció stratégia lényegét!
|
Romboló innováció:
• disruptive innovation • új piacot és értékhálózatot teremt, lerombolja a jelenlegi piacot – helyettesíti a korábbi technológiát pl. digitális fényképezőgép vs hagyományos film, szintetizátor vs zongora, usb vs floppy • technológiailag előremutató |
|
|
Foglalja össze a Kék Óceán stratégia lényegét!
|
Blue Ocean Strategy:
• értékinnováción, nem versenytársakon alapul • meg kell figyelni, mit szeret a vevő, mire nem érdemes költeni • megkeresni tényezőket: termék/szolgáltatás értékét adják • 4 csoportba rendezni: 1. csökkenteni, 2. növelni, 3. létrehozni – új koncepció megfogalmazása 4. megszüntetni – legdrágább, vevőnek nem fontos • kék óceán: ellentétben: Porter: vörös óceán: nemzetközi piac, árversenyben elvérző vállalatok • hasonló niche marketinghez, de tömegeknek szól • új, verseny nélküli piac megteremtése |
|
|
Mutasson be az alapvető képességeket megragadni képes kvalitatív megoldást!
|
Fő kérdéscsoportok:
1. Mi az, amit a szervezet kiválóan végez/ismer? 2. Adott know-how mihez kapcsolódik? • csoporthoz • stragégiai üzleti egységhez • funkcióhoz • szervezethez 3. Jobbak vagyunk-e bármiben, mint a versenytársak? 4. Lényegesek-e a versenyben feltárt képességek? 5. Mennyire fenntartható a versenyelőny? 6. Milyen alapvető változások várhatók az üzleti területeken? 7. Várható kihívások tükrében milyen korábbi állításokat szükséges módosítani? 8. Merre tovább? |
|
|
Mutasson be az alapvető képességeket megragadni képes kvantitatív mérési megoldást!
|
Tobin -féle q
Tobin's q: a tőzsdei érték nem egyezik a könyv szerinti értékkel. Nem a spekulatív hatással magyarázható, henem a szervezeti képességgel, mely így pénzügyi leckék szerint is kimutatható. |
|
|
Mutassa be a szervezeti képességek alapgondolatát, jellemezze e képességeket azok szintjei szerint, az értékhozzáadás szerint, azok jellege szerint, azok fenntarthatósága szerint és forrásai szerint!
|
• Tőkeköltséget meghaladó profit elérése az iparági vonzerőn és a riválisokkal szembeni versenyelőnyön múlik
• üzleti stratégia célja: ricardói (?) járadék megszerzése (olyan erőforrás realizálása, ahol a költség kisebb a haszonnál) • ha ezek az erőforrások elavulnak/lemásolják őket realizált járadékok is megszűnnek |
|
|
Mutassa be a stratégiai terv felépítését (röviden definiálja egyes elemeit)!
|
A stratégiai terv felépítése:
1. küldetés, vízió, misszió, küldetésnyilatkozat 2. környezetelemzés: globális makro, mikro, SWOT (lehetséges veszély) 3. szervezet elemzése 4. megvalósítandó stratégia 5. integrált megvalósíthatósági program A stratégiaalkotás történhet alulról felfelé (bottom up) és felülről lefelé (top down). A leghatékonyabb a kettő együtt. |
|
|
Jellemezze a stratégiaalkotás tervezési megközelítésének hibáit, problémáit!
|
• Előre meghatározottság feltételezése
• formalizálás feltételezése (legjobb gyakorlat keresése) • stratégiai tervezés=stratégiaalkotás feltételezése |
|
|
Mutassa be a stratégiaalkotás tervezési megközelítésének feltevéseit!
|
• Stratégia: formális tervezés ellenőrzött/tudatos folyamatából születik
• különálló lépésekre bomlanak: ellenőrző listát írnak körül, meghatározó technikát támogatnak • elvben: vezérigazgató felelőssége • gyakorlatban: stratégiai tervezői felelősek végrehajtásáért • folyamat végén a stratégia teljesen kiforrottan jelenik meg • részletekbe menő figyelemmel valósítják meg (célfeladatok/költségek/programok/működési tervek) |
|
|
Jellemezze a stratégiaalkotás koncepcionális megközelítésének hibáit, problémáit
|
• A koncepció monitorozhatatlan, soha nem tudjuk, hogy jó úton járunk-e. Ez a koncepcionális megközelítés nagy hibája.
• Cél: legyen monitorozható a stratégia – ehhez a koncepciót bontsuk tervekké, melyek ellenőrizhetőek. Pl. a 10 éves stratégiát középtávú tervekké (5-5 év) bontották le, így a menedzsment és a végrehajtás mellett megjelennek a tervezők. • SWOT: tanulás megkerülése • struktúra követi a stratégiát • stratégia rögzítése – rugalmatlanság erősítése • stratégiaalkotás elkülönítése a végrehajtástól |
|
|
Jellemezze a stratégiaalkotás koncepcionális megközelítésének feltevéseit!
|
• Stratégia-készítés szándékos, tudatos művelet
• felelőssége a vezérigazgatóé • stratégiaalkotási modell: egyszerű, informális • stratégia egyszerű, testre szabott • tervezés vége: stratégia teljesen kidolgozott perspektíva • stratégia egyértelmű – egyszerű • végrehajtásra akkor kerülhet sor, ha az • egyedülálló • jól kidolgozott • egyszerű • egyértelmű stratégiákat teljes egészében megfogalmazták |
