Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
47 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Henri Fayol |
skiljer på ledning och administration, ser företag som socialt system |
|
|
Chester Barnard |
Människan styrs ej enbart av ekonomiska motiv, styrs av egen vilja att samarbeta. finns formell och informell organisation, chefen är en kanal för allas gemensamma mål. Människan bidrar med sin kraft |
|
|
X och Y - teorin |
X: negativ människosyn, människan vill ej ta ansvar, är passiv Y: positiv människosyn, människan har stor kapacitet och potential om den uppmärksammas. |
|
|
Positivt med datorisering |
Flexibilitet, outsourcing. Tillgänglighet. Tillgång till information. Effektivisering. |
|
|
Negativt med datorisering |
Sårbarhet när vi förlitar oss på teknik. praktiska förmågor går förlorade. Uppgifter datoriseras och arbetstillfällen går förlorade, karriärs-utveckling kan försvåras |
|
|
Herzbergs två-faktors-teori |
motivationsteori. skiljer på motivationsfaktorer: prestation, erkännande, ansvarstagande, karriärs-möjligheter |
|
|
Porters bransch-synsätt: 5 strukturella krafter. |
5 externa faktorer som styr en organisationsresultat och lönsamhet. Konkurrenter: intensitet i konkurrens styrs av konkurrentersvilja/förmåga att förbättra sin position. Hanteras med priskonkurrens, reklam,produktinnovation etc.Potentiella konkurrenter: hot från ”entries”, sätter press på existerandekonkurrenter. Sätt att hantera beror på sk. Inträdesbarriärer som t.ex.kapitalbehov.Kunder: strävar efter att maximerakvalité i förhållande till pris. Leverantör: samma faktorer som hos kunden.Substitutprodukter: produkter som tillfredsställer samma behov mensom är av annan karaktär. Kan helt radera ut existerande produkter, t.ex.facit. |
|
|
Verktyg för företagskultur |
Ritualer/ceremonier:t.ex. genom årliga events – samhörighet. Riter för befordran.Myter: erbjuderförklaring till sakers ursprung eller förändring. Återspeglar och vaktarvärderingar.Artefakter:symboler som kopplas till organisationen. Synliga organisatoriska struktureroch processer. Slogans, historier och skämt. |
|
|
Institutionella teori - vad är en institution? |
Homogenitet i organisering. En process genom vilken vissa sociala relationeroch handlingar blir förgivet-tagna.Formell strukturblir myt och cermemoni. Institutionaliserade regler som tas för givnabli rationaliserade myter. |
|
|
Formell vs. informell struktur |
Löskoppling mellan strukturerna sker. Löskopplingmellan formell och informell struktur. Formell struktur är ofta lagstadgad ,ändras efter moden och normer/värderingar. Informell struktur är det som faktiskt händer. Dagliga rutiner löskopplade från de institutionaliserade kraven |
|
|
Mintzbergs maskin/professionell byråkrati |
maskinbyråkrati:urtyp för klassisk byråkrati, arbetsprocesserna är standardiserade. Vanligt blandorganisationer som är stabila, förutsägbara och oföränderligaprofessionellbyråkrati: sjukhus bra exempel, medarbetarna besitter kompetens som görorganisationen konkurrenskraftig. Personalen har ”auktoriteten” och ledningenhar snarare har administrativ karaktär. |
|
|
Mekaniska organisationsstrukturer |
Arbetsuppgifter är specialiserade. Den enskilde arbetsuppgiftens syfte i förhållande till organisationens övergripande mål är otydligt för arbetaren |
|
|
Organiska strukturer |
I motsats till mekaniska strukturer är organiska strukturer anpassade till föränderliga miljöer. kan justera sina arbetsformer efter behov. medarbetarna är kompetenta nog att forma sina egna arbetsuppgifter i förhållande till organisationens övergripande mål. |
|
|
Agentteorin |
Relationen mellanhuvudmän (principals) och agenter/ombud. Har olika mål, därför krävs ettkontrakt. För att säkerställa att agent agerar i enlighet med huvudmannensönskemål. Människor är begränsat rationella, informationsassymmetri existerarvid transaktioner. Båda strävar efter effektivitet. Människor är olikarisk-benägna. |
|
|
Isomorfism |
Tvingandeisomorfism: främst politisk påverkan. Anpassning till formella och informellakrav. Starka organisationer som stat, monopol, kreditgivare etc tvingar företagatt t.ex. införa företag olika policys.Imiterandeisomorfism: kommer ur känslan av osäkerhet. Istället för att hitta egnalösningar imiterar mindre företag de framgångsrika företagen. Genererar oftalegtimitet. Normativisomorfism: organisationer likriktas när man anställer proffs, pga sammautbildning, samma nätverk. T.ex jämställdhet professionell norm i ledaryrket. |
|
|
Wageman-artikeln: |
1. avgränsat medlemskap 2. stabilt medlemskap 3. medlemmar arbetar koordinerat mot samma mål 4. beroendeförhållande mellan olika arbetsuppgifter 5. lagledarskap finns 6. standard för utfallsmått, effektivitetsmått |
|
|
Wageman-arikeln: Traditionella mått på effektivitet i team |
1. Nöjdhet hos kunder 2. Teamets livskraft över tid 3. Medlemmarnas egen utveckling och tillfredsställning över tid |
|
|
Wageman-artikeln: Trender i arbetsformer just nu |
Projektarbetsformer, outsourcing, tillfälliga arbetsformer som konsultuppdrag. Vilka ingår i teamet? Team leder sig själva - självstyrande team |
|
|
Wageman-artikeln: Förändringar/trender som skett senaste 30 år... |
1. informationsteknologi/digitalisering 2. Globalisering: organisationer sprider ut sig över världen. Personal reser, utbyte. --> 3. Värdepluralism. Mer individuella värderingar. Olika värderingar måste samexister. 4. Klimatförändringar vi måste anpassa oss till. kräver mer samarbete mellan olika delar av samhällen. |
|
|
Wageman-artikeln: Beroendeförhållanden |
Strukturellt beroende: tydligt strukturerad arbetsuppgift. Beteendemässigt beroende: man bestämmer sig för att man vill samarbeta då det underlättar. |
|
|
Egenskapsperspektivet |
Ledarskapsegenskaper medfödda. Intelligens, beslutsamhet, social förmåga,självförtroende, integritet. Positivt: • Var intuitivt tilltalande när det var nytt • Nytt fokus påledaren. “Ledare är annorlunda“ • Grund för bedömning av personlighetsdrag förblivande ledare • Idag: Finns mycket forskning Negativt:Finns ingen slutgiltig lista på ledaregenskaper • Ensidigt fokus på ledaren. •Ignorerar situation och sammanhang • Många olika egenskaper ses som mestviktiga • Osympatisk elitism? |
|
|
Ledarstilsperspektivet |
Hur ledare agerar i olika situationer• Varje ledare har en personlig stil sompassar olika bra i olika sammanhang• Man tänker sig att ledarskap bestårav:– Uppgiftsorientering (fokus påresultat)– Relationsorientering (fokus påmänniskor Positivt: Fokus på vad ledare gör• Stort antal studier, mycketempiriskt material• Mindre statiskt änegenskapsperspektivet• Kan hjälpa ledare att se ochförbättra sitt ledarskap Negativt: Fokuserar också påledaren. Andra människorbetraktas som sammanhangoch social kontext.• Ger sken av att ledarenhar större påverkan påresultat än vad som ärfallet |
|
|
Situationsperspektivet |
Olika situationer kräver olika beteenden.• Ledarskap handlar om att uttolka vilken sortsledarskap som krävs, och att behärska olikasorters ledarskap• Social kontext viktigt: dvs de leddas åsikterär relevanta– Krävs att ledaren förstår vad som motiverar deunderställda och vad de har för kunskaper Positivt: Visar att ledare måstebehärska olika sortersledarskap, eller att olikasorters ledare behövs iolika situationer (perioder).• Ledarskap kan tränas/läras(tex ’medieträning’) Negativt: • Fortfarande stort fokus påledaren och inte så stortfokus på dom ledda !!! |
|
|
Transformativt ledarskap |
. Explicit åtskillnad mellan chefskap (management)och ledarskap2. Fokus på karismatiskt ledarskap3. Åtskillnad mellan ”transaktionellt” och”transformativt” ledarskapa)Transaktionellt: Styra beteenden: Nyckelbegrepp:rutiner och kontrollb)Transformativt: Styra värderingar: Betonarförändring och utveckling ger mening till arbetarna...• Får idéer att verka realistiska och uppnåeliga• Uttalar förtroende för medarbetares förmågor• Efterföljare på distans… ibland efter ledarens död Negativt: • Överdriver ledarens hjälteegenskaper• Vårt behov av meningutnyttjas och manipuleras?• Risk för karismatiskagalningar |
|
|
Genus - könsblind forskning |
Forskning har utgått från normen att det handlar om män. Tar alltså inte i åtanke att män och kvinnor kan ha olika förutsättningar. t.ex. Hawthorne-studien |
|
|
Studier inom ramen för kritiska organisationsteorin |
söker värdeneutralitet och radikal förändring. HRM. falskt medvetande. arbetare exploateras och utnyttjas. luras. kultur påverkar individ att agera på speciellt sätt. döljer konflikten arbetare vs. kapital. Bravermanstudien: uppgörelse med taylorismen. effektivitetsjakten reducerar mängden kvalificerat arbete, ersatt dem med monotona uppgifter. |
|
|
Organisatoriska subjekt |
identiteter är beroende av organiserade verksamheter och resurser för att skapas och bibehållas. människan tar en roll och blir subjekt. människan blir en produkt/effekt av ett tänkande/ideologi, snarare än dess föregångare. |
|
|
Legitimitet |
... visas upp i den formella organisationssturkturen, är kopplat till hantering av organisationsmoden, handlar om att leva upp till samhällstrender |
|
|
Webers rationaliteter |
Förr: traditionell rationalitet: folktro, genom genarationer, skapar världsbild. Nu: målrationalitet: agerande utgår från vissa målsättningar, vissa principer kan undgås för att uppnå mål. värderationalitet: normer och värderingar måste alltid beaktas, kan gå före mål. Karisma: mystisk egenskap som påverkar folks agerande. Vetenskap får en framträdande roll på bekostnad av folktro och religon -> avförtrollning. hämmar kreativitet och fantasi. människan blir fast i en järnbur. |
|
|
Post-byråkratisk organisation |
platt organisation som är flexibel, ofta självstyrande. inte statiska, hierarkiska och regelstyrda som klassisk byråkrati. exempel är tillfälliga projektarbeten och virtuella organisationer. öppna system. |
|
|
Sociotekniska rörelsen |
Uppkom pga kritik från facket, efter WW1, folk var hårt styrda, människan behandlades som maskin utan förståelse. Systemperspektiv med önskan om att integrera sociala och tekniska system. Människa har behov av innehåll och variation, sammanhang, framtidsförhoppningar. Människan ska bara komplement till maskinen. Människans handlingsrepertoar ska ökas, leder till ökad effektivitet. motsats till taylorism. |
|
|
Resursbaserade synsättet |
organisationer har unika uppsättningar resurser, dessa är inte fullständigt mobila mellanorganisationer.- konkurrensfördelar ligger i värdefulla och unika resurser- för att uppnå konkurrensfördelar måste organisationer utveckla och utnyttja värdefulla ochunika resurser och egenskaper,- resurser kan vara fysiska (maskiner), mänskliga (kompetens), organisatoriska (kultur) ellerfinansiella.- Kapabiliteter/ Förmågor |
|
|
Singelloop/dubbelloop - lärande |
Sigellooplärande: mindre modifieringar av referensramen, reducerar fel, ingen radikal förändring Dubbellooplärande: tänker utanför den existerande referensramen, kräver vilja ochenergi, tillgång till relevant information, diskrepans mellan handling och ”teoretisk kunskap”, kanleda till radikala förbättringar nya innovationer, |
|
|
Mintzberg: Adhocratin |
Stödfunktioner särskilt viktiga. Samarbete mellan funktioner. Koordinationsmekanismen är självstyrning. Drar samman olika funktioner och kompetenser i projekt. t.ex. Nasa:s månlandning. |
|
|
Mintzberg: Divisionsstruktur |
Pga ett företags storlek/bredd behöver det delas in i olika enheter/funktionsorganisationer. Mellanchefer etc. |
|
|
Transaktionskostnadsteorin |
Organisationer existerar för att kostnaderför transaktioner är för höga. T+P>I – arbetet utförs internt T+P T=transaktionskostnad, P=pris, I=kostnad för internproduktion Grundläggande antaganden (Williamsson, 1975):– Människan är begränsat rationell – Människan är sannolikt opportunistisk |
|
|
Kön som social konstruktion |
Könsskillnader tillverkas vid organisering skapas och bekräftas av kulturella symboler/bilder för medvetandet möten mellan människor konstruerar hierarki i form av över och underordning personer i organisering skapar könsskillnad |
|
|
Små berättelser i post-modernismen |
släpper in subjekten, den enskilda individen, småberättelserna ger en bild av hur organisationens medlemmar ser påorganisationen, som står i kontrast till byråkratin som den stora berättelsen |
|
|
antagande om icke-rationalitet |
Vi kan inte hantera all information/variabler och få ut ett 100% optimalt beslut. istället letar vi efter tillfredsställande beslut, söker jämvikt mellan kognitiva, politiska, känslomässiga och strategiska faktorer |
|
|
Belysningsstudierna |
Ämnade att undersöka vilken ljusmängd som skulle ge bäst effektivitet för arbetarna. Studien gav inget riktigt svar, ljusstyrkan verkade vara en mindre variabel som inte påverkade effektiviteten. Började undersöka andra grejjor i Hawthornestudien... |
|
|
Hawthornestudien / effekten |
Beteendevetensaplig undersökning behövdes istället för instrumentell. Kom fram till att - när anställda väljs ut och behandlas speciellt ökar produktiviteten - finns informella grupper som påverkar normer för hur hög produktion ska vara - metodologiskt bidrag till hur studier genomförs - ifrågasätter om arbetarna primärt drivs av ekonomiska motiv - förmannen blev som "gisslan" mellan ledning och arbetare |
|
|
Groupthink |
svårighet med kollektivt beslutsfattande är att en grupp människor kan tänka enkelspårigt, överskattar sin egen kompetens, blir trångsynt. svårt att tänka outside the box. kritiska röster i gruppen tystas ner. lösning kan vara att rekrytera med mångfald, ta in externa resurser, ha tillåtande klimat |
|
|
Porters generiska strategi |
två faktorer att jobba med: pris och kostnader. välj antingen att minimera kostnader = lågkostnadsstrategi. Eller maximera pris = differentieringsstrategi |
|
|
Tyst kunskap |
Kunskap vi har utan att kunna förklara teorietiskt. Kan vara kunskap som sitter i motoriken. learning-by-doing. Skiljer sig från explicit kunskap som är lätt att förklara. Möjlig att utföra men svår att beskriva. |
|
|
Mintzbergs struktur/delar i företag s. 176 |
1. den operativa kärnan: personal som utför produktion av tjänst, t.ex. bilmontör 2. organisationsledning: ansvarar för styrning av övriga delar, chefen 3. mellanchefer: styr operativa kärnan och rapporterar till chef. t.ex. skiftledare 4. teknostrukturen: "stabsfunktionen" som ligger utanför vertikala linjen. stödjer framförallt det operativa arbetet. t.ex. planering och forskning 5. stödfunktioner: juridisk rådgivning, städning, löneadministratör |
|
|
vilket lag är det bästa laget |
fhs är det bästa laget fhs=free hard style |
|
|
Mintzbergs fem koordinationsmekanismer |
1. självstyrning: ingen koordinering sker uppifrån, medarbetarna samarbetar genom ömsesidig anpassning. 2. direktstyrning: varje moment utförs på kommande 3. standardisering av processer: sättet att utföra en uppgift är bestämt på förhand 4. standardisering av arbetsresultat: resultatet är bestämt på förhand 5. standardisering av kompetens: behörighet som elektriker eller läkare krävs |
