Organisation Och Ledarskap, Kap. 3-5

Front 1

Kap. 3:

Fredrik Winslow Taylor

Back 1

- Påstods vara besatt av att effektivisera saker redan från barnsben

- Grundare av Scientific Management/Taylorism.

Front 2

Kap. 3:

Beskriv Taylorism

Back 2

- Taylors metod går ut på att man ska eliminera individuella metoder, och istället utarbeta mer rationella och effektivare sätt för arbetsmoment. Lön efter presterande höjde exempelvis arbetsinsatsen.

- Man ska ta bort ”brain work” från verkstadsgolvet. I Taylors världsbild finns inget medbestämmande eller team work, men arbetaren som är en effektiv kugge i maskineriet ska fortfarande få bra betalt för en bra insats (kritiserad metod).

Front 3

Kap. 3:
Henri Fayol

Back 3

- Arbetade i 30 år och skrev sedan om hur en chef borde bete sig, utbildas i typiska ”Härskarspeglar” –böcker för blivande härskare.

- Framför allt ihågkommen för enhetlig ordergivning (underordnad chef rapporterar till sin chef)

Front 4

Kap. 3:

Mary Parker Follett

Back 4

- "Mother of Modern Management"

- Intresserade sig för hur arbetsplatser skulle bli mer demokratiska.

- Gruppdynamik, team work och kollektivt beslutsfattande förekommer i texterna.

Front 5

Kap. 3:
Frank Bunker Gilbreth och Lillian Moller Gilbreth

Back 5

- Therblig-metoden: 18 grunläggande rörelser som används för studier av rörelseekonomi på arbetsplatser. Tillsammans utförde de dessa studier av onödiga rörelser som gjorde arbetet mindre effektivt. Inkluderade verktygsdesign och höjd på bord och stolar vilket tillsammans blev ergonomi, som utvecklade arbetsstandarder.

- Effektiviserade även massor, bland annat att sköterskor skulle hämta kirurgernas instrument, skrivmaskinsskrivning och maskingevärsmontering

Front 6

Kap. 3:
Henry Ford

Back 6

Det inte är korrekt att påstå att Henry Ford på egen hand "uppfann" det löpande bandet, men man kan däremot säga att hans användande av det spelade en viktig roll för tillverkningsmetodens framgångar under resten av 1900-talet.

Startade "The $5 day": Pga. tråkiga arbetsuppgifter med lön på $2.34 för 9 timmar lämnade folk arbetsplatsen. Ford ändrade till $5 för 8 timmars arbetsdag vilket fick alla att vilja jobba hos honom - och de hade råd att köpa sig en egen bil. Andra fabriker var då tvungna att göra samma sak.

Front 7

Kap. 3:

Beskriv Fordism

Back 7

Vidareutveckling av Taylorism. Grundidén var massproduktion enligt löpandebandprincipen av en bil i standardmodell och standardfärg (svart). Massproduktion på löpande band startade 1913. Nyckeln till bilens stora framgång.

Front 8

Kap. 3:

Robert Michels

Back 8

Oligarkins järnlag:

Menar att varje organisation bär tendensen till oligarki (fåmannavälde). Michels anser att denna maktkoncentration är ett framträdande drag även hos sådana organisationer som anser sig vara demokratiska.

Darcy K. Leach sammanfattar mekanismerna som ligger bakom Oligarkins järnlag i tre steg:

1. En organisation kräver administration.

2. Administrationen ökar makten hos vissa i organisationen.

3. Makt korrumperar.

Front 9

Kap. 3:

Chester Barnard

Back 9

- The functions of the executive 1938 – Barnard beskriver chefens funktioner som:
- att upprätthålla kommunikation i organisationen
- att tillförsäkra sig nödvändiga och avgörande tjänster från individerna
- att formulera mål och uppgifter.

- Hans teori om bidrags-belöningsbalans går ut på att individen känner att det som han tar emot som belöning för sin insats står i proportion till hans bidrag åt organisationen. Organisationen i sin tur uppfattar att individens bidrag står i proportion till de belöningar som organisationen ger.

- Både beslutsfattarskolan och den Institutionella skolan har påverkats mycket av Barnard och hans tankar om en gemensam grundtanke och en gemensam vilja.

Front 10

Kap. 3:

Ge ett nutida exempel på praktikens inverkan på organisationsteorin: Japansk tillverkningsindustri

Back 10

- Toyota hade bättre logistik, relationer med underleverantörer, arbetsorganisationer än de amerikanska biltillverkarna. Man arbetade med teamarbete och arbetsgrupper. Det var dock svårt att implementera dessa metoder och teorier i väst.

- Man uppfann just-­in-­time-­produktionen och minskade därmed kapitalbindningen och lagersamlande.

- Experiment från praktiker, som Taiichi Ohno på Toyota resulterar i spännande resultat för forskare på ämnet senare.

Front 11

Kap. 4:

Förklara begreppet byråkrati.

Back 11

- Byråkrati är den struktur och uppsättning regler som skapats för att styra en vanligen större organisation. Även om alla större organisationer har någon form av struktur som kan kallas byråkrati, används termen ofta i nedsättande bemärkelse om administrativa apparater som uppfattas som alltför omfattande eller ineffektiva.

Front 12

Kap. 4:

Förklara Max Webers rationalitetsbegrepp.

Back 12

- Traditionell rationalitet (traditioner, kunskap från tidigare generationer)

- Målrationalitet (man agerar för att vissa mål ska uppnås (ändamålen helgar medlet))

- Värderationalitet (exempelvis: Värderingen ”Ingen oskyldig får dömas”, och därmed kan vissa få gå fria pga. svag bevisning)

- Karisma

Front 13

Kap. 4:
Beskriv Webers syn på byråkratin.

Back 13

- Byråkratin ska vara exakt, förutsägbar, kontinuerlig och konfliktbefriad enligt Weber. I den moderna statsapparaten krävs det att uppgifter utförs utan känsloengagemang och vrede, som traditionellt sett var vanligare.

- Byråkratin bör vara befriad från fördomar och uppfattningar, helt opartisk, och befriad från ekonomiska intressen i det ärende som hanteras.

Front 14

Kap. 4:
Hur beskriver Whyte organisationsmänniskan?

Back 14

Organisationsmänniskan är enligt Whyte en människa som blir anställd och inte tar egna initiativ eller är kreativ i sitt arbete. Man underminerar entreprenörsandan i det amerikanska samhället när fler och fler dras åt detta hållet i multinationella storföretag.

Front 15

Kap. 4:

Beskriv några byråkratiska modeller enligt Gouldner.

Back 15

- Fuskbyråkrati – regler som ingen bryr sig om.

- Representativ byråkrati – reglerna stöds av arbetarna och följs därför.

- Bestraffningsbyråkrati – byråkratiska regler gör att olika straff blir legitimerade.

Front 16

Kap. 4:

Varför är det generellt sett svårare att byråkratisera en gruva än en fabrik enligt Gouldner?

Back 16

En gruva bär större yrkesstolthet och sammansatt arbetslag än en fabrik med högre personalomsättning och sämre sammanhållning enligt Gouldner.

Front 17

Kap. 4:

Beskriv fransk byråkrati och dess problem med anpassning till omvärlden (Michel Crozier).

Back 17

- Crozier var intresserad av hur byråkratin påverkar medarbetarna i en fransk statlig myndighet jämfört med en statlig tobaksfabrik.

- I den statliga myndigheten kännetecknades arbetarna av låg arbetsmoral, dåliga sociala relationer mellan arbetarna och liknande.

- Arbetet på tobaksfabriken var inte lika negativt, men mer politiska och sociala konflikter mellan grupper.

- Enligt Crozier hamnade männen högre upp i hierarkin på arbetsplatsen eftersom det var de som lagade maskinerna när de gick sönder. Och eftersom de då styrde kvinnornas arbetstempo på sätt och vis hamnade de högre i hier

Front 18

Kap. 4:

Beskriv den dynamiska byråkratin (Peter Blau).

Back 18

En del av byråkratinsdysfunktioner kan göras om till fördelar enligt Blau, exempelvis arbetsförmedlingen. Anställda där ansåg att det bästa de gjorde var att hjälpa folk, och det värsta var när de inte kunde hjälpa folk. Ett byråkratiskt förhållningssätt hjälper mot det känslomässiga engagemanget i det sistnämnda fallet.

- Finns oftast mer dynamik i en byråkrati än man vill påtala. Mindre företeelser kan exempelvis påpekas om de utförs av en mindre samarbetsvillig medarbetare, än en större företeelse av en samarbetsvillig medarbetare.

Front 19

Kap. 4:

Beskriv Gouldners, Croziers och Blaus studiers betydelse idag.

Back 19

- Hos Gouldner visas svårigheterna för en ny chef att reformera verksamheter.

- Crozier påvisar hur viktig makten är i byråkratier.

- Blau påpekar hur viktiga medarbetarnas känslor och förhållningssätt är.

Tre vitt skilda approacher till byråkratiska organisationer.

Front 20

Kap. 4:

Byråkratistudier på 1980-talet:

Rosabeth Moss Kanters

Back 20

Rosabeth Moss Kanters var tidig med att betona hur mäns respektive kvinnors förtjänster och svagheter genomsyrade amerikanska storföretag, hon syftade på att det inte var så värdeneutralt som Weber påstod utan att kvinnor systematiskt missgynnades inom organisa

Front 21

Kap. 4:

Byråkratistudier på 1980-talet:

Robert Jackall syn på professionell byrå och maskinbyrå

Back 21

Robert Jackall skriver i Moral Mazesom hur chefer som personal i byråkratier systematiskt försöker kringgå de regler och rutiner som finns i företaget, studien visar bättre hur organisationen egentligen fungerar.

- Maskinbyråkrati är en typisk hierarkisk byråkrati i ett område som inte förändras snabbt, exempelvis myndigheter och rättsväsende.

- Professionell byråkrati är mer åt servicehållet där personalen besitter kunskapen och ledningen i största hand är administrativ, exempelvis sjukhus

Front 22

Kap. 4:

Byråkratistudier på 1980-talet:

Gouldners syn på professionell byrå och maskinbyrå

Back 22

I Gouldners studie kan gruvan liknas vid en professionell byråkrati, medan fabriken kan liknas vid en maskinbyråkrati.

Front 23

Kap. 4:
Återupptäckandet av byråkratin på 1990-­talet:
Beskriv en post-byråkratisk organisation

Back 23

- Post-­byråkratiska organisationer är organisationer som är mer i rörelse, bemanningspersonal, inhyrda konsulter för projekt osv. till skillnad från den stela klassiska byråkratin där alla har samma arbetstid och alla är anställda av företaget.

- En annan post-­byråkratisk organisationsform är tillfälliga projektorganisationer (byggbranschen har alltid fungerat såhär).

Front 24

Kap. 4:

Lista några argument som försvarar byråkrati

Back 24

- Byråkratin är tillförlitlig och kostnadseffektiv på grund av skalfördelar, jämfört med nyare organisationsformer.

- En byråkrati tenderar lätt till att fokusera på de dåliga formaliseringarna som framstår som ’tröga’ och ’byråkratiska’ istället för de bra.

- Den byråkratiska verksamheten är exempelvis ett krav på många områden i samhället, bl.a. flygledarearbetet, eller på kärnkraftverk.

- Byråkratin må sakna entreprenörskap och dynamik, men den värdesätter en trygghet och stabilitet som i många fall är vi

Front 25

Kap. 5:

Beskriv arbetssituationen i industrin på 1920-talet

Back 25

- Under krigstiden jobbade man 12 timmar per dag i fabrikerna i USA. När man sänkte arbetstiden till 10 timmar halverades antalet olyckor, man sökte därför det mest produktiva arbetsförhållandet.

- Arbetet var extremt monotont, personalomsättningen kunde vara på 300 % och det började dyka upp personalchefer, så man insåg att det behövdes göras efterforskningar på området (Hawthorneexperimenten).

Front 26

Kap. 5:

Vad är en Hawthorneeffekt?

Back 26

(Wikipedia)

En Hawthorneeffekt är vad som sker inom psykologiska experiment då ett subjekt omedvetet ändrar sitt beteende enbart eftersom de vet att de blir observerade, och därför agerar annorlunda än de skulle ha gjort om de inte blev observerade.

(från sammanfattning)

Hawthorneeffekten innebär att om en grupp anställda väljs ut och behandlas speciellt så ökar produktiviteten bland dessa.

Front 27

Kap. 5: Hawthornestudien del 1: Kvinnorna i kontrollrummet:

Vilka frågor skulle Hawthorneexperimentet svara på?

Back 27

Frågor som Hawthornestudien skulle besvara:
- Blir de anställda verkligen utmattade?

- Är det önskvärt med vilopauser eller kortare arbetsdag?

- Vilken är effekten av förändringar i arbetsverktygen?

- Varför går produktiviteten ner på eftermiddag

Front 28

Kap. 5: Hawthornestudien del 1: Kvinnorna i kontrollrummet:

Hur länge pågick studien och vad testades?

Back 28

(Sammanfattning av boken)

Studien pågick i 5 år. Man valde ut 5 kvinnor som monterade telefonreläer.

- Testade olika belöningssystem: ledigt på lördagar, kortare arbetsdagar osv för att kontrollera hur produktiviteten ökade eller sjönk.

(Wikipedia)

Experimentet pågick mellan 1927 och 1932 (5 år) och utfördes på sex stycken kvinnor som arbetade separat från alla andra på fabriksgolvet. De gjorde mätningar både på deras arbete och fysiologiska tillstånd, också hur antalet sömntimmar påverkade deras produktivitet. Resultatet av experimentet visade att deras arbete blev bättre och bättre under experimentets gång.

Front 29

Kap. 5: Hawthornestudien del 1: Kvinnorna i kontrollrummet:

Beskriv resultatet av studierna.

Back 29

Man kom fram till att kvinnorna kände sig friare och inte lika övervakade i rummet och att det var deras ökade arbetsmoral som hade höjt produktiviteten, även raster gjorde att de kände sig friare. Företagsledningen tog till sig dessa och införde stegvis raster för sina 5000 anställda år 1930.

Ledningen insåg att det inte enbart berodde på lönesystemet eller antalet arbetstimmar, utan att det under rätt förhållanden fanns mer energi och samarbetsvilja bland personal.

Front 30

Kap. 5: Hawthornestudien del 2: Intervjustudien:

I mitten av "Ray Assembly Testroom" (kvinnorna i kontrollrummet) började man intervjua de anställda. Vad frågade männen mest om?

Back 30

Männen funderade mer på ekonomisk säkerhet, pension och anställningstrygghet.

Front 31

Kap. 5: Hawthornestudien del 2: Intervjustudien:
Vad frågade kvinnorna mest om? Vad kan anledningen ha varit?

Back 31

Kvinnorna funderade mer på arbetsvillkor, social kontakt och utmattning.

En förklaring till detta kan vara att kvinnor inte var lika beroende av sitt arbete eftersom de sällan var huvudförsörjare för sitt hushåll.

Front 32

Kap. 5: Hawthornestudien del 2: Intervjustudien:

Vad blev resultatet av studierna och vad lärde man sig?

Back 32

- Man lärde sig att man skulle låta den intervjuade prata på. Anledningen till att personen tyckte att det var kallt kunde exempelvis bero på att personens bror precis dött i lunginflammation.

- Resultaten av intervjuerna var självklart svårtolkade, men en del svårigheter i arbetsförhållandena kunde rättas till. Ett oväntat resultat var den lättnad som de anställda uttryckte över att ha blivit intervjuade.

Front 33

Kap. 5: Hawthornestudien del 3:

14 män intervjuas och kontrolleras i hemlighet (till skillnad från kvinnorna). Beskriv deras situation.

Back 33

De arbetade på ackord men anpassade sig efter ett lagom tempo, de kallade varandra ökennamn och hade liten respekt för sin närmsta chef.

Front 34

Kap. 5: Hawthornestudien del 3:

Beskriv resultatet av studien.

Back 34

Av de 14 arbetarna ingick 12 stycken i subgrupper där man bråkade, spelade, diskuterade om man skulle öppna fönstret, osv.

De som inte ingick i någon subgrupp var de som producerade över genomsnittet.

Det fanns alltså en informell organisation som skyddades utifrån under skydd av en formell organisering.

Front 35

Kap. 5:

Vad kritiseras Hawthornestudierna för?

Back 35

Sammanfattningsvis kritiseras den för:

- Ytlig teoribildning och naiv metod.

- Negligerande av industrins övergripande problem och favorisering av ledningen

- Bortseende från depressionens påverkan

- Bortseende från könsaspektens betydelse

Sociologen Mary Gilson kritiserar dessa aspekter ordentligt i sin recension bara året efter att den kom ut 1939.

Vissa kritiserade att de använde fem arbetare och observerade dessa för att sen generalisera och anta att detta gällde för resterande tusentals arbetare.

Front 36

Kap. 5:

Beskriv Hawthorne ur könsaspekten. Påverkades män och kvinnor lika? Varför?

Back 36

Kvinnorna påverkades helt olikt männen i undersökningen. Männen rekryterades som grupp och fick inte reda på några resultat medan kvinnorna fick reda på resultatet varje morgon och hur det påverkade deras lön, samt vilket resultat som förväntades av förändringarna i deras miljö.

Front 37

Kap. 5:

Hur hade resultaten blivit om forskarna i studien gett män och kvinnor samma förutsättningar?

Back 37

Man kan inte dra slutsatser om att resultatet hade blivit annorlunda om forskarna i studien hade gett männen och kvinnorna samma förutsättningar. Däremot kan man dra slutsatsen att forskarna inte var medvetna om hur de undersöktas könstillhörighet påverkar resultatet, samt vilken typ av kvinnor och män som valdes ut (männen och kvinnorna hade helt olika livssituationer).

Front 38

Kap. 5:

Beskriv Hawthornestudiens betydelse idag.

Back 38

Hawthornestudien är kanske mest känd i sin förlängning i form av human relations‐skolan idag. Inom denna inriktning riktar man in sig på att svara på om det är bättre arbetsorganisation eller speciell uppmärksamhet som leder till ökad produktivitet.

Resultatet från hawthornestudien ligger till stor grund för Barnards teori om organisering (kapitel 3).

Front 39

Kap. 5: Motivation i arbetslivet:

Beskriv Maslows behovshierarki.

Back 39

Maslows behovshierarki:

- Utgick ifrån att människan var av naturen god.

- Han utgick ifrån att människan har fem behov som är medfödda och man har instinktivt.

- Man behöver uppfylla sina basala behov för att ta nästa steg upp för att uppfylla nästa behov för att nå självförverkligande. Ett team kan hjälpa personen att bättre nå hit och sträva efter företagets mål.

Front 40

Kap. 5: Motivation i arbetslivet:

Beskriv Teori X och Teori Y.

Back 40

Teori X och Teori Y:

- Teori X var att människor var lata, passiva och hade oresonabla krav på ekonomisk ersättning av naturen

- Teori Y var att människan blev sådan av organisationen när den inte tillfredsställde människans behov.

- Den går från Economic Mantill att snarare likna Social man där det inte är ersättningen, utan sociala drivkrafter som får människan att arbeta

Front 41

Kap. 5:

Beskriv tvåfaktorsteorin.

Back 41

Motivationsfaktorer och Hygienfaktorer.

- Motivationsfaktorer är sådana saker man själv kan påverka, som arbetet i sig, mål, ansvarstagande osv.

- Hygienfaktorer är sådant som inte kan påverkas, och om bara hygienfaktorerna påverkas, så kommer det inte påverka motivationen speciellt mycket alls om inte någon av de faktorerna förändras.

Front 42

Kap. 5:

Enligt tvåfaktorssteorin, med vilka tre medel kan ledningen försöka ta reda på hur arbetsstyrkan ska motiveras?

Back 42

- Anställda får gradera på en given lista olika faktorer vilka man är nöjd eller missnöjd med

- Anställda får berätta vad de tycker om/inte tycker om.

- Anställda får multipla frågeformulär utifrån vilka man gör statistiska analyser. Mycket av detta kom under hawthornestudierna.

Front 43

Kap. 5:

Utifrån Job Characteristic Model/Theory, vad är viktigt för "Inre arbetsmotivation", "Arbetets egenskaper" och "Människors olika motivationsgrad och resultat".

Back 43

- Inre arbetsmotivation: människan måste ha kunskap om resultatet av sitt arbete och känna ansvar.

- Arbetets egenskaper: arbetet ska kännas meningsfullt.

- Människors olika motivationsgrad och resultat: Folk med kunskap, med mindre kunskap och folk som är motiverade att lära sig måste integreras vilket resulterar i motiverad personal.

Front 44

Kap. 5:

Förklara McCellands prestationsteori och beskriv människans tre behov.

Back 44

Den här teorin riktar sig mot vad det kan vara som motiverar de människor som av många kan anses ”duktiga” och framgångsrika företagare. Den består av tre punkter:

- Behov av makt

- Behov av kontakt och samhörighet

- Behov av prestation

Front 45

Kap. 5:

Beskriv förväntningsteori och jämviktsteori.

Back 45

- Förväntningsteorin innebär att man förväntar sig något bra tillbaka för sin insats.

- Jämviktsteori innebär att man investerar sin kunskap och förväntar sig ett likvärdigt byte tillbaka från arbetsgivaren

Front 46

Kap. 5: Abretsmotivation:

Förklara job enlargement, job enrichment, livskvalitet och commitment.

Back 46

Job enlargement – fler liknande arbetsuppgifter.

Job enrichement – mer ansvar för sina uppgifter.

Livskvalitet – se över arbetarens livssituation i övrigt.

Commitment – framhåller den anställdes engagemang.

Front 47

Kap. 5: Arbetsmotivation:

Förklara empowerment, downsizing, outsourcing och lean production.

Back 47

Empowerment – motsatsen till Taylors ”brain drain” av verkstadsgolvet.

Downsizing – minska antalet medarbetare.

Outsourcing – lämna ut vissa arbeten till underleverantörer.

Lean production – minimera lagerkostnaderna.