Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
34 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Mjuk HRM |
- Harvardskolan. - Mjukt i uppgång - Personalen som en tillgång. - Motiverad och engagerad personal = effektivt arbete. - Personalen ska må bra. - Linjechefer ska ha personalansvar. -Utveckling och lärande. -Tänk på omvärld, fack och så vidare. |
|
|
Hård HRM |
-Michigan skolan -Hårt i nedgång -Nästan allt handlar om pengar -Producera och leverera -Personalen är en kostnad som bör minimeras -Strategier väljs ut pågrund av effektivitet och pengar -Prestation = Resultat. |
|
|
Personalidé |
- Senare begrepp än personalpolitik - Dök upp under 1980 talet, eftersom att intresset ökat hos tjänsteföretag - Uppfattning om vilken personal som ska finnas i organisationen, ålder, utbildning osv. - Företagsledarens syn på rekrytering, utbildning, utveckling och avveckling av personal. - Professionella organisationens 4 delar: *Rekryteringsidé *Personalutveckling *Personalmotivation *Personalavveckling |
|
|
Personalpolitik |
- Uttrycker värderingar, principer & övergripande mål - Dök upp under 1960 talet - Utgör grund för utformningen av personaladministration - Inriktar sig på företagets principiella inställning till personalfrågor - Krav bör vara konkreta riktlinjer så PA arbetet kan ledas av den - Flesta delarna delas in i MBL och medbestämmandeavtalsområdet |
|
|
Transaktionellt |
- Utbytbar, man behöver inte lika mycket kunskap och kompetens - Kan digitaliseras - Uppgifter sker på löpande band -standardiserade administrativa uppgifter exempelvis - serviceenhet enligt Ulrish pall |
|
|
Transformativt |
- Inte lika utbytbar, kräver mer kunskap och kompetens - Hr-Partners och expertenhet enligt Ulrish pall - Värde för Linjechefer, medarbetare, kunder genom unika tjänster för ett mer samlat resultat |
|
|
Ulrich trebenta pall |
Tre ben - Shared service organisation 1. Service enhet - Transaktionell 2. HR partner - Transformativ 3. Expertenhet - Transformativ LÄS FRÅN (B) |
|
|
Ulrich modell (figur 3:13) |
- PA-roller i utveckling av en konkurrenskraftig organisation - Representerar fokus respektive aktiviteter. -Fokus från långsiktigt/strategiskt till kortsiktigt/operativt. - för att förstå modellen och de olika rollerna finns tre syften: * Leverera det som konstituerar rollen * Metaforen eller den visuella bilden av rollen * Aktiviteter som PA måste genomföra Rita upp modellen En ruta med 4 olika del-rutor. Över rutan står det ”fokus på framtid och strategier” Till höger om rutan står det ”människor” Längst ned på rutan står det ”fokus på operativt dag för dag arbete” Till vänster om rutan står det ”processer” I rutan högst upp till vänster står det ”Strategiskt PA” I rutan högst upp till höger står det ”Förändring och utveckling” I rutan längst ner till vänster står det ”Stabil struktur” I rutan längst ner till höger står det ”medverkan och bidrag från de anställda” |
|
|
Storey modell (figur 3:10) |
- PA/HRM kan ha fler olika roller * Förändrare (ingripande/strategisk) Ligger nära företagsledningsperspektivet * Rådgivare (icke ingripande/strategisk) Agerar som internkonsulter och som överlämnar medparten av personalarbete till Linjechefer. * Föreskrivare (ingripande/taktisk) arbetar med att formulera och övervaka regler avseende de anställda * Hjälpgumma (icke ingripande/taktisk) som bara hjälper till när det efterfrågas av Linjechefer. - om personalfunktionen inte känner sig tillräckligt efterfrågad så tar hen ofta ”hjälpgumma” rollen omedvetet. Då tar man istället över linjechefens Personalsvar. Detta kan kännas bra på kort sikt men kan skapa problem i längden. |
|
|
Strategiskt |
- Lägger upp ”långsiktigt löpande tillvägagångssätt” - Översätta målen i verksamheten till personalpolitik och policyer - Kommer på idéer och långsiktiga mål för organisationen - Ser över kulturen och kompetensen i företaget för utveckling - Kan beteenden, attityder och kompetenser hos de anställda eftersom det påverkar medarbetare och organisation. - Vägledning för de operativa rollerna |
|
|
Operativt |
- Praktiskt utföra uppgifter - Utveckla och genomföra handlingsplaner som strategiska roller utvecklat - ofta Stöd till Linjechefer - Hjälpande hand gällande lönefrågor, rättigheter och kan även driva och genomföra fackliga förhandlingar - Jobbar ofta med ARUBA modellen - Verksamhetsnära men även löpande uppgifter |
|
|
Första PA-grenen |
Första grenen 1910 - 1949 TILLBLIVELSEN - Under Patriarkaliska industrisamhälle (män hade den primära makten och de flesta ledande positionerna) - Humanitär och social verksamhet. - En av de första personaladministratörerna i modern tid var en ”fabrikssyster”. Det fanns även kuratorer och personalkonsulenter, vilket nästan bara var kvinnor. - På slutet av 30-talet så kunde hennes uppgifter vara exempelvis * Utöva tillsyn, se till att det var hygieniskt och även svara sjukvård på arbetsplatserna. * Biträda arbetsledningen, följa minderårigas utveckling och framsteg samt hjälpa till vid anställning och planering av personal. * Främja personalens bildningssträvanden, genom studiecirklar, klubbar, samkväm och liknande. - dominerades av kvinnor |
|
|
Andra PA-grenen 1950-1969 |
FRÅN SOCIALARBETE TILL PERSONALADMINISTRATION - Växte fram efter andra världskriget - Högkonjunktur, gott om jobb, teknisk utveckling och snabb expansion. Detta ställde krav för effektivare administration. - Bättre styrning i större företag drev på utvecklingen av personalfrågor. - Personaladministratörer utsågs eller anställdes, i första hand för att rekrytera & skola in personalen men även sköta läneadministration. - Chefsutbildning och personalplanering kom på tal. Även organisationsutveckling. - Viktigaste var arbetsmiljö och medbestämmande. - Männen började arbeta inom personaladministration på allvar. Männen dominerade. - SAIA (socialarbete inom industri och affärsliv) byter namn till först Sveriges personaltjänstförening och sen till Sveriges personaladministrativa förening (SPF) |
|
|
Grenarna möts 1970-1979 |
I DEMOKRATINS TJÄNST - personalsociala och personaladministrativa möttes - Helhetssyn på människan i företaget - Gick inte att skilja på dels ekonomiska, tekniska & personaladministrativa system och dels människor. Nu hänger de ihop. - Människor är viktiga för systemet, de gör systemet levande. - Människor ses inte längre som enbart företagets resurser - Människan bidrar till att andra resurser utnyttjas. - MBL (medbestämmandelagen) och AML (arbetsmiljölagen) - Nu är kvinnorna åter mer dominerande |
|
|
Spretar åt olika håll, PA idag |
- PA/HR- funktionen är ofta sammanhållen - Ofta decentraliserad men sammanhållen i fråga om sociala och mer planerande/utvecklande delar. |
|
|
Vad är PA/HRM definition |
- Enklaste sättet att definiera Personaladministration/ human resource management är ”ALLA FRÅGOR SOM RÖR DE ANSTÄLLDA” - Den omfattar kompetensutveckling, befordran, omplacering, arbetsmiljöfrågor och löne - anställningsfrågor. Ofta förhandlingsbara eller reglerade genom lagar och avtal - Få individer att fungera i olika slag av produktion - Fokus på resurs som individer tillför för att skapa framgångsrik jämnvikt mellan individuell och organisatorisk framgång. - Två huvudvägar i PA/HRM: * individuellt och organisatoriskt lärande * individuell och organisatorisk prestation
|
|
|
Bemanna |
- rätt antal med rätt kompetens - I första hand bör man se om verksamheten kan skötas av en entreprenör (outsourcas) - omfattar rekrytering, hyra in, introducera medarbetare. |
|
|
Avveckla |
- avsluta anställning - omfattar pension, uppsägning, omställning pga arbetsbrist eller personliga skäl, avskeda. |
|
|
Personalarbetets huvudområden |
- rekrytering och urval och frågor som hänger samman med resursplanering och bemanning - utbildning och annan utveckling av personal - person - och prestationsbedömning - organisationsutveckling - ergonomi och arbetsutformning - övervakning och påverkan av lönesättning och lönesystem i organisationen - bedömning av arbetsmiljöns riskfaktorer och genomförande av arbetsmiljöprogram - konflikthantering i organisationen samt bevakning av partsrelationerna och samordning av fackliga förhandlingar - fortlöpande utvärderingar av personalområdet. |
|
|
Värdeskapande roll |
- Värde definieras av mottagaren och inte givaren, enligt Ulrich och Brockbank - leverera värde till kunder, investerare, medarbetare och Linjechefer - bevaka händelser i omvärlden - skapa tydligt samband mellan PA arbetet och värdet som detta kan ge olika intressenter - prioritera PA/HRM-funktionen utifrån vilket värde dessa kan skapa - ser till att strategier och organisation stöder företagens affärsidé - Ger alla PA/HRM-medarbetare möjlighet till kompetensutveckling |
|
|
Outsourcing |
-Företaget anlitar någon annan som specialiserar sig på en viss tjänst - ökad produktivitet och ökad effektivitet - två olika slags outsourcing av PA * Rutinisersade Bearbetningstjänster, exempelvis löneadministration * Affärsproccesser som utkontrakteseras, delar av PA/HRM lägga ut på ett annat företag - fördel är att verksamheten kan fokusera på kärnverksamheten - nackdel är att möjligheter för omplacering av medarbetare minskar, från ett mer kvalificerat arbete till ett mindre, pga exempelvis arbetsförhinder. - mellanstora företag kan vinna effektivitet av att outsourca, stora företag brukar välja att ha kvar rutiniserade delar av PA. |
|
|
Outsourcing |
-Företaget anlitar någon annan som specialiserar sig på en viss tjänst - ökad produktivitet och ökad effektivitet - två olika slags outsourcing av PA * Rutinisersade Bearbetningstjänster, exempelvis löneadministration * Affärsproccesser som utkontrakteseras, delar av PA/HRM lägga ut på ett annat företag - fördel är att verksamheten kan fokusera på kärnverksamheten - nackdel är att möjligheter för omplacering av medarbetare minskar, från ett mer kvalificerat arbete till ett mindre, pga exempelvis arbetsförhinder. - mellanstora företag kan vinna effektivitet av att outsourca, stora företag brukar välja att ha kvar rutiniserade delar av PA. |
|
|
Shared service center |
- med hjälp av välutvecklad service ska medarbetare och chefer kunna ansvara för Personalfrågor upp till 80-90%. - först intranät ”personalhandbok” - sen callcenter i frontoffice (serviceenhet) - sen PA/HR generalist - sen PA/HR specialist -väntetiden i callcenter är kort, man kan även maila |
|
|
Outsourcing |
-Företaget anlitar någon annan som specialiserar sig på en viss tjänst - ökad produktivitet och ökad effektivitet - två olika slags outsourcing av PA * Rutinisersade Bearbetningstjänster, exempelvis löneadministration * Affärsproccesser som utkontrakteseras, delar av PA/HRM lägga ut på ett annat företag - fördel är att verksamheten kan fokusera på kärnverksamheten - nackdel är att möjligheter för omplacering av medarbetare minskar, från ett mer kvalificerat arbete till ett mindre, pga exempelvis arbetsförhinder. - mellanstora företag kan vinna effektivitet av att outsourca, stora företag brukar välja att ha kvar rutiniserade delar av PA. |
|
|
Shared service center |
- med hjälp av välutvecklad service ska medarbetare och chefer kunna ansvara för Personalfrågor upp till 80-90%. - först intranät ”personalhandbok” - sen callcenter i frontoffice (serviceenhet) - sen PA/HR generalist - sen PA/HR specialist -väntetiden i callcenter är kort, man kan även maila |
|
|
4 HRM skolor |
- Michiganskolan 1982 Viktiga strategier: * urval * bedömning * belöningar * utveckling - Man såg personalen som en kostnad som bör minimeras - Prestationsstyrt - Strävan att uppnå strategiska affärsmål - Harvardskolan 1981 - Nyckel till framgång är att se de anställda som en viktig tillgång - Harvard business school startade en kurs som hette Human Resource Management. (HRM) -mänskliga kapitalet är en tillgång -Betonar vikt i tydligt ledarskap - Personalfrågorna ska så långt som möjligt integreras med företagets verksamhet - anställda kan skapa mervärde för företag med hjälp av engagemang, kreativitet och den kompetens de utvecklar
Likheter & skillnader mellan de två skolorna: - båda tycker företagsledningsperspektivet är viktigt - Ledningsfunktion betonas - Systemteoretisk utgångspunkt, ha koll på omvärld - nyckelord: konkurrenskraft och flexibilitet - anställda är företagets viktigaste resurs (dock ser michiganskolan att kostnaden för de bör minimeras) -båda utgår från harmoniperspektivet Största Skillnaden mellan dessa är att Harvardmodellen betonar COMMITMENT, de anställdas delaktighet och engagemang Michiganmodellen betonar PERFORMANCE, prestationer.
- Schulderskolan - Warwickskolan |
|
|
Outsourcing |
-Företaget anlitar någon annan som specialiserar sig på en viss tjänst - ökad produktivitet och ökad effektivitet - två olika slags outsourcing av PA * Rutinisersade Bearbetningstjänster, exempelvis löneadministration * Affärsproccesser som utkontrakteseras, delar av PA/HRM lägga ut på ett annat företag - fördel är att verksamheten kan fokusera på kärnverksamheten - nackdel är att möjligheter för omplacering av medarbetare minskar, från ett mer kvalificerat arbete till ett mindre, pga exempelvis arbetsförhinder. - mellanstora företag kan vinna effektivitet av att outsourca, stora företag brukar välja att ha kvar rutiniserade delar av PA. |
|
|
Shared service center |
- med hjälp av välutvecklad service ska medarbetare och chefer kunna ansvara för Personalfrågor upp till 80-90%. - först intranät ”personalhandbok” - sen callcenter i frontoffice (serviceenhet) - sen PA/HR generalist - sen PA/HR specialist -väntetiden i callcenter är kort, man kan även maila |
|
|
4 HRM skolor |
- Michiganskolan 1982 Viktiga strategier: * urval * bedömning * belöningar * utveckling - Man såg personalen som en kostnad som bör minimeras - Prestationsstyrt - Strävan att uppnå strategiska affärsmål - Harvardskolan 1981 - Nyckel till framgång är att se de anställda som en viktig tillgång - Harvard business school startade en kurs som hette Human Resource Management. (HRM) -mänskliga kapitalet är en tillgång -Betonar vikt i tydligt ledarskap - Personalfrågorna ska så långt som möjligt integreras med företagets verksamhet - anställda kan skapa mervärde för företag med hjälp av engagemang, kreativitet och den kompetens de utvecklar
Likheter & skillnader mellan de två skolorna: - båda tycker företagsledningsperspektivet är viktigt - Ledningsfunktion betonas - Systemteoretisk utgångspunkt, ha koll på omvärld - nyckelord: konkurrenskraft och flexibilitet - anställda är företagets viktigaste resurs (dock ser michiganskolan att kostnaden för de bör minimeras) -båda utgår från harmoniperspektivet Största Skillnaden mellan dessa är att Harvardmodellen betonar COMMITMENT, de anställdas delaktighet och engagemang Michiganmodellen betonar PERFORMANCE, prestationer.
- Schulderskolan - Warwickskolan |
|
|
PA/HR strategi |
- klargöra förändringsprojekt -utarbeta strategier för önskad förändring - tillhandahålla tekniker och metoder -genom kraftsamling genomföra förändring -analysera vilka insatser som är viktiga för att nå sina mål i företaget - om PA/HR- enheten inte känner till eller medverkar i företagets strategidiskussioner kan det gå illa. |
|
|
...1990-2010 konsekvenser |
- under första hälften av 1990-talet var avveckling, återstramning och ”downsizing” i centrum med de verktyg dessa återgärder krävde -Det värsta hände, USA och deras bolåneinstitut. Lågkonjuktur drabbade världsekonomin. Mycket varsel, bank och finanskriser avlöste varandra. - Arbetslösheten steg i Sverige till ca 10%. PA inriktade sig främst på nerdraget av anställda. - I uppgången fanns en stor PA/HRM utmaning, bristen på arbetskraft när 40-talisterna pensioneras. -vissa kompetenser går inte att få tag på, många psykologer exempelvis var 40-talister. Då kommer psykologjobb mutas in. De psykologer måste handleda och kommer därför inte kunna arbeta lika mycket med behandling. Löneglidning kan även uppstå i brist på psykologer osv. -kundernas krav ökar och kundvanor ändras. - Vård blir lättare att söka på via nätet och patienten vet ofta mer om sin sjukdom än läkarna. - 40-talister kommer inte nöja sig med detta och kommer ha högre krav på exempelvis äldreomsorgen
|
|
|
PA - uppgifter |
1940-talet - centraliserat PA-arbete 1970 första hälft - decentralisering ”PA till linjen”, sen kom arbetsrättens lagar vilket ledde till centralisering. 1980- centralisering pågrund av den decentraliseringsvåg som kom i Sverige. - Olika företag har olika organisation och uppgiftsfördelning - Beror på företagets storlek, verksamhet och ålder, kultur och organisation osv. - IT-företag har ingen HR, statlig myndighet har en stark personalavdelning, variation i företag.
Uppgifter som finns: - Strategi och planering Här arbetar man med att PA ska nå sina mål, man vill utveckla PA-strategier. Man vill samordna PA-strategier med företagets strategiska arbete. Anpassa företagets PA-planer och bevaka förändringar som sker i omvärlden. - Normering Representerar företagsledningen i förhandling och avtalsarbete. Göra tolkningsanvisningar för lagar, avtal och andra överenskommelser. Man ska bevaka lagar, avtal och personalpolitik samt se till att beslutande rutiner och metoder används i PA-arbetet. - Service Här har man i uppgift att bevaka omvärlden, exempelvis arbetsmarknaden. Ge metodservice till linjen exempelvis gällande rekrytering. Svara för löneandministration och statistik. Sköta yttre kontakter i PA-frågor. Ge förhandlingsunderlag till fackliga organisationer. - Utveckling Utveckla metoder och tillvägagångssätt inom olika PA-områden, bevaka arbetslivsforskning och yttre PA tendenser och projekt. Ta initiativ till PA-utvecklingsarbete inom företaget. Genomföra exempelvis chefs eller ledarutveckling. - Internkonsult Stödja linjen i PA-frågor exempelvis gällande rekrytering, medverka i till exempel arbetsplatsanknuten utbildning. Medverka i linjens utbildningsprojekt. |
|
|
Centraliserad |
- Sammalhållen personalfunktion - Kollegor runt sig och känner sig inte lika ”ensamma” - Här kan man utvecklas med hjälp av medarbetare runt omkring sig Läs mer |
|
|
Decentralisering |
- Tillhör inte personalkontoret utan arbetar på respektive nämnds förvaltning. - Man arbetar inte tillsammans - Chans att fokusera på nämndens verksamhet - Risk att de upplever ensamhet utan kollegor och utveckling som ges när man sitter samlade i en central funktion |
