Controlling Mba

Front 1

1. Was versteht man unter einem Budget?

Back 1

Bestimmte Menge finanzieller Mittel welche einer organisatorischen Einheit für einen Bestimmten Zeitraum zur Erfüllung von Aufgaben in eigener Verantwortung durch eine verbindliche Vereinbarung zur Verfügung steht.

Front 2

1. Wie sind die Gesamteinnahmen unterteilt? (2x)

Back 2

- Absatzbuget

- andere Einnahmenbudgets

Front 3

1. Wie ist das Budget bei den Ausgaben aufgeteilt? (4x)

Back 3

- Produktionsbuget

- Vertriebsbudget

- Verwaltungskostenbuget

- andere Ausgabenbudget

Front 4

1. Was beinhaltet das Produktionsbudget typischerweise? (3x)

Back 4

- Fertigungsmaterialbudget

- Fertigungslohnbudget

- Gemeinkostenbudget

Front 5

1. Wo findet der Betriebsplan Ausdruck? + Zusammensetzung

Back 5

Im Finanzbudget zusammengesetzt aus Budgetbilanz und ergänzende Teilbudgets

Front 6

1. Nenne typische Funktionen einer Budgetierung (5x)

Back 6

- Prognosefunktion

- Motivationsfunktion

- Koordinations- und Integrationsfunktion

- Allokationsfunktion

- Orientierungsfunktion

Front 7

1. Wie können Budgets gegliedert sein? (4x)

Back 7

- nach Entscheidungseinheit (z.B. Funktion)

- Geltungsdauer (z.B. Jahr)

- Wertdimension (z.B. Kostenbudget)

- Verbindlichkeitsgrad (z.B. Vorgabe oder Orientierung)

- Kostenumfang (z.B. Teilkosten)

- Flexibilität

Front 8

1. Wo ist der Unterschied zwischen einem Input orientierten und einem Output orientierten Budget? Typische Anwendung

Back 8

Beim Input orientierten Budget werden ausschließlich Finanzziele vorgegeben (z.B. öffentlicher Bereich). Beim Output orientierten Budget werden zusätzlich Leistungsziele vorgegeben (z.B. unternehmensorientierter Bereich).

Front 9

1. Welche Methoden der Budgetaufstellung gibt es? (3x)

Back 9

- Top Down Budgetierung

- Bottom Up Budgetierung

- Gegenstromverfahren

Front 10

1. Nenne die Haupteigenschaft eines Top Down Budget + Vor- und Nachteile

Back 10

Budgets werden ohne große Mitwirkung der Budgetverantwortlichen von der Unternehmensführung abgeleitet

Vorteil:

- strenge Ausrichtung auf Firmenziele

- schnelle Realisierung

Nachteil:

- kein Mitspracherecht der Budgetverantwortlichen und somit geringere Motivation

Front 11

1. Nenne die typischen Merkmale einer Bottom Up Budgetierung + Vor- und Nachteil

Back 11

Das Produkt steht im Mittelpunkt der Planung. Budgetverantwortliche geben Vorstellung nach oben weiter so dass das Gesamtbudget aus den Teilbudgets entsteht.

Vorteil:

- Besseres Teilwissen den Budgetverantwortlichen wird genutzt

- Höhere Motivation des Budgetverantwortlichen

Nachteil:

- nicht immer an Oberziele ausgerichtet

Front 12

1. Nenne das Merkmal einer Gegenstrombudgetierung + Vor- und Nachteil

Back 12

Budgetvorgaben kommen von der Unternehmensführung werden dann in den untergeordneten Hierarchieebenen konkretisiert und wieder nach oben zurückgegeben. Budgetfestlegung obliegt der Geschäftsführung.

Vorteil:

- Funktionen des Budgets am besten erfüllt

Nachteil:

- Zeitaufwand

Front 13

1. Wie unterscheidet sich die traditionelle Budgetierung von der Beyond Budgetierung?

Back 13

Anstatt einer hierarchischen Kontrolle mit fixen Zielen und Prozessen ein dezentralisiertes Netzwerk mit einer dynamischen Selbststeuerung (kundennahe relative Ziele)

Front 14

1. Nenne 4 typische Aufgaben des Controllings

Back 14

- Unterstützung bei der Erarbeitung von Budgets

- Aufbau eines Berichtswesens

- Steuerung der Resourcen

- Identifizierung und Analyse von Abweichungen

- Erarbeitung von Vorschlägen zu Maßnahmen bei relevanten Abweichungen

Front 15

1. Nenne typische Budgets welche berechnet werden können (7×) + Zusammenhänge

Back 15

1. Absatzbudget

2. Einkaufsbudget oder Fertigungsbudget

3. V+V Budget

4. GuV Budget

5. Zahlungseingangsbudget

6. Zahlungseingangsbudget

7. CASH Budget aus 5. und 6.

Front 16

1. Nenne Einflussfaktoren auf das Fertigungsbudget (4x)

Back 16

- Preisschwankungen Material

- Automatisierung

- Qualifikation der MA

- Just in Time

- Produktionsprozess

- Preisentwicklung der Löhne

Front 17

2. Welche Organisationsformen des Controlling gibt es? (3x)

Back 17

- Controlling als Linienstelle (Bereichscontrolling)

- Controlling als Stabstelle

- Zentrales Controlling

Front 18

2. Welche Controlling Strukturen gibt es? (3x)

Back 18

- Strategisches Controlling (Effektivität)

- Taktisches und Operatives Controlling (Effizienz)

Front 19

2. Stelle das strategische gegenüber dem operativen Controlling anhand von Merkmalen dar (5x)

Back 19

Front 20

2. Nennen 5 Instrumente des strategischen Controllings

Back 20

- Szenarioanalyse

- Make or Buy Entscheidung

- SWOT Analyse

- ABC Analyse

- Benchmarking

- Balanced Scorecard

Front 21

2. Nenne 5 Instrumente des operativen Controllings

Back 21

- Plankostenrechnung

- Prozesskostenrechnung

- Budgetierung

- Target Costing

- Kennzahlensysteme (z.B. economic value added = EVA)

- Berichtswesen

Front 22

2. Definition von ROE

Back 22

(Nettogewinn / Eigenkapital) × 100

Front 23

2. Nenne typische Merkmale von KMUs (5x) und deren Auswirkung auf das Controlling (3x)

Back 23

Merkmale:

- Patriarchalische Führung

- Überlastung des Managements

- Wenig Delegation

- Funktionsanhäufung

- Improvisation

Auswirkungen:

- Controlling oft Chefsache

- Controlling Sparingspartner des Managements

- Controlling Instrumente müssen leicht handhabbar sein

Front 24

3. Welche Funktionen haben Kennzahlen? (3x) + Beispiele

Back 24

- Messen (z.B. Produktivität, z.B. Umsatz pro MA)

- Kontrolle (z.B. Verbrauchsmengen)

- Ziele setzen (z.B. Renditeziele)

Front 25

3. Formel für Umsatzrentabilität und ROI

Back 25

Umsatzrentabilität = (Gewinn/Umsatz) × 100

ROI = (Gewinn/investiertes Kapital) × 100

Front 26

3. Wie unterscheidet sich die Performance Messung nach dem EVA Konzept im Vergleich zum DuPont Kennzahlensystem?

Back 26

Das Dupot System zeigt nicht auf ob ein Unternehmen Mehrwert schafft im Gegensatz zum EVA. Beim EVA System wird der Mehrwert pro Periode betrachtet.

Front 27

3. Formeln nach DuPont

Back 27

1. Deckungsbeitrag = Erlös - variable Kosten

2. Gewinn = Deckungsbeitrag - fixe Kosten

3. Umsatzrentabilität oder Nettorendite = (Gewinn/Umsatz) ×100

-----------------------------------------------------------------

4. Umlaufvermögen = Zahlungsmittel + Vorräte + FLL

5. Investiertes Kapital = Umlaufvermögen + Anlagevermögen

6. Kapitalumschlag = Umsatz/investiertes Kapital

---------------------------------------------------------------------

7. ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag

Front 28

3. Nenne einen Vor- und Nachteil des ZVEI-Kennzahlensystems

Back 28

Vorteil: detailliert

Nachteil: sehr viele Kennzahlen (55+95)

Front 29

3. Formeln nach EVA

Back 29

1. NOPAT = Umsatz - Steuern - Kosten

2. Kosten = Variable Kosten + Fixkosten

--------------------------------------------------------

3. Gesamtkapitalkosten = Kapitalkostensatz × investiertes Vermögen

--------------------------------------------------------

4. EVA = NOPAT - Gesamtkapitalkosten

Front 30

3. Formel für den Kapitalkostensatz (WACC)

Back 30

Eigenkapitalkostensatz × (EK/GK) + Fremdkapitalkostensatz × (FK/GK)

Front 31

3. Erkläre den Leverage Effekt anhand eines einfachen Beispiels

Back 31

Front 32

3. Wo liegen die Grenzen von Kennzahlen? (4x)

Back 32

- Zeitpunktbetrachtung, keine Zeiträume

- Abhängig von Datenbasis

- Vergangenheitsbezogene Daten

- externe Faktoren wie z.B. gesetzliche Regelungen mindern Aussagekraft

- Kennzahlen nur so gut wie die Richtlinien

Front 33

4. Nenne 4 Hauptziele der Prozesskostenrechnung

Back 33

1. Gemeinkostentransparenz (Was kostet ein Prozess, was sind treibende Faktoren?)

2. Kapazitätenplanung (Welche Resourcen benötigt ein Prozess?)

3. Prozessorientierte Kalkulation (Was kostet ein Produkt tatsächlich?, Fehlentscheidungen vermeiden)

4. Prozessoptimierung (Wo liegen Verbesserungspotentiale?)

Front 34

4. Definition eines Hauptprozesses und Untergliederung

Back 34

Hauptprozesses besteht aus zusammenhängenden Teilprozessen (auch Kostenstellenübergreifend). Ein Kostentreiber muss festgelegt sein. Teilprozesse bestehen aus aufeinander folgende Tätigkeiten innerhalb einer Kostenstelle. Eine Tätigkeit stellt die kleinste erfassbare Leistung innerhalb eines Prozess dar.

Front 35

4. Wie können Teilprozesse unterschieden werden? (2x) + jeweils ein Beispiel

Back 35

- lmi = Leistungsmengeninduzierter Prozess (Kosten variieren abhängig von der Menge)

z.B. Abruf von Rahmenverträgen

- lmn = Leistungsmengenneutraler Prozess (Kosten fix, nicht abhängig von der Menge)

z.B. Leitung einer Abteilung

Front 36

4. Nenne 2 Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung

Back 36

Vorteile:

- indirekte Bereiche werden mit einbezogen

- Kostenstellenübergreifende Kontrolle

Nachteil:

- Zweifelhafte Genauigkeit von Schlüsselungen

- Aufwendig

Front 37

5. Nenne 4 Einflussgrößen auf die Zielkosten

Back 37

- Kunden

- Konkurrenz

- Rentabilitätsvorgaben

- Plankosten

Front 38

5. Was versteht man unter Zielkostenindex + Bedeutung

Back 38

Kostenanteil der Komponente / Bedeutung der Komponente

Wenn > 1 dann sind Kosten höher als sie sein sollten

Front 39

5. Definition von Target costs

Back 39

Target price - Gewinnmarge

Front 40

5. Wann eignet sich eine Zielkostenrechnung?

Back 40

Wenn wenig USPs vorhanden sind

Front 41

6. Welche Einschränkungen hat die BCG Matrix? (4x)

Back 41

- Fragliche Grenzen zwischen niedrig und hoch

- Marktwachstum ist nicht immer leicht einzuschätzen

- Marktwachstum ist von außen beeinflussbar

- Für Marktanteil genaue Kenntnis des Marktes notwendig

Front 42

7. Worin unterscheidet sich die Balanced Scorecard zu anderen Controlling Instrumenten ? (3x)

Back 42

Es wird neben der Finanzperspektive auf die....

- Kundenperspektive

- Mitarbeiterperspektive (Wachstum und Lernen)

- Prozessperspektive

...eingegangen

Front 43

7. Nenne Vorteile einer BSC (4x)

Back 43

- Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen

- Operationalisierung der Unternehmensstrategie

- Klare Kommunikation der Strategie bis auf Mitarbeiterebene

- Fokussierung auf die strategierelevanten Steuergrößen

Front 44

Back 44

Durch eine klare Kommunikation der Firmenziele können die Firmenziele auf Abteilungsziele bis hin zu individuellen Mitarbeiterzielen herabgebrochen werden. Der MA hat die Möglichkeit seinen Beitrag am Firmenziel zu leisten. Dies erhöht das Erfolgspotential. Kunden, Prozess und Mitarbeiterrelevante Kennzahlen werden festgelegt.

Front 45

7. Nenne Beispiele von strategischen Zielen im Bereich Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Entwicklung (je 2)

Back 45

Front 46

7. Welche Perspektive spielt bei de BSC die größte Rolle? Größter Vorteil?

Back 46

Die finanzielle Perspektive, viele Kennzahlen vorhanden.

Front 47

7. Nenne die typischen Schritte bei der BSC im Bereich Finanzen (5x)

Back 47

1. Finanzielle Ziele definieren

2. Kennzahlen festlegen

3. Vorgaben IST und SOLL für Kennzahlen festlegen

4. Maßnahmen einleiten

5. Feedback organisieren

Front 48

7. Nenne typische Kennzahlen im Bereich Finanzen (4x)

Back 48

- Kapitalrendite (% vom EK)

- Umsatzwachstum

- Kostensenkung

- Produktivität pro MA

Front 49

7. Nenne typische Kennzahlen im Bereich Kunden (4x)

Back 49

- Marktanteil

- Neukunden in % von Gesamtkunden

- Kundenzufriedenheit

- Rentabilität, Deckunsbeitrag pro Kunde

Front 50

7. Welche Prozesse spielen bei de BSC eine Rolle? (4x)

Back 50

- Interne und externe Kommunikation

- Innovationsprozess

- Betriebsprozess

- Kundendienstprozess

Front 51

7. Nenne typische Kennzahlen im Bereich interne Prozesse (4x)

Back 51

- Lieferzeit

- Fehlerrate (first pass yield)

- Reaktionszeit auf Reklamation

- Fertigungszeit

- Entwicklungszeit

Front 52

7. Nenne typische Kennzahlen im Bereich Wachstum und Lernen (4x)

Back 52

- Fluktation

- Mitarbeiterzufriedenheit

- Qualifikation (Anzahl der Seminartage pro MA)

- Verbesserungsvorschläge pro MA

- Anzahl der Krankheitstage pro MA/Jahr

Front 53

8. Welchen Nutzen bringt Benchmarking? (5x)

Back 53

- definiert Bestleistungen

- beurteilt eigene Stärken

- identifizierte Schwächen

- verbessert Schwächen

- vergleicht Bereiche von Unternehmen

- dient zum Festlegen von Unternehmenszielen

- überwacht die Unternehmensentwicklung

Front 54

8. Welche Arten von Benchmarking gibt es? (4x) + Erklärung

Back 54

- Internes Benchmarking (Vergleich von eigenen Filialen untereinander)

- Wettbewerbsbenchmarking (aus gleicher oder vergleichbaren Branche)

- Funktionales Benchmarking (Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche in getrennten Märkten)

- Generisches oder best practice Benchmarking (Vergleich völlig unterschiedlicher Unternehmen)

Front 55

8. Nenne Probleme die beim Benchmarking auftreten können (4x)

Back 55

- keine klare Zielsetzung hinsichtlich der Benchmark Ergebnisse

- Benchmarkingziele werden nicht mit den Unternehmenzielen verknüpft

- keine klare Definition der Anforderungen führen zu unterschiedlicher Interpretation innerhalb der Firma

- Fehler in der Datenerhebung werden nicht erkannt

- Chancen zum Austausch mit anderen Unternehmen werden nicht erkannt

Front 56

9. Welche Zwecke erfüllt das Berichtswesen? (4x)

Back 56

- Dokumentation (z.B. regulatorische Aufbewahrungspflichten)

- Planung (zur Entscheidungsvorbereitung)

- Kontrolle (SOLL/IST Vergleich bei Kostenstellen)

- Steuerung

Front 57

9. Was muss das Berichtswesen beinhalten? (6x)

Back 57

- Berichtstyp (Standard, Abweichung, Bedarf)

- Inhalt (z.B. Informationsgegenstand wie z.B. Produktsegment oder Informationsart wie z.B. Fakten, normative Aussagen oder Prognosen)

- Form

- Termin

- Berichtsempfänger

- Berichtsträger

Front 58

9. Nehmen Sie Stellung zu der Behauptung, dass das Lesen von Controlling Berichten als Kosten/Nutzen Rechnung verstanden wird.

Back 58

Eigene Interpretation:

- Es kann zur Kosten/Nutzen Betrachtung beitragen, da im Bericht SOLL und IST Werte von Kennzahlen verglichen werden und somit überprüft wird ob z.B. das Budget einzelner Kostenstellen eingehalten wird

- aktuelle Rentabilitätskennzahlen wie Deckungsbeitrag und ROI können Inhalt sein. Auf Grund der Kennzahlen können Empfehlungen gegeben werden welche zu Entscheidungen beim Managements führen

Front 59

10. Welche Internationalisierungsstrategien gibt es im Controlling?

Back 59

- Internationale Strategie (geringe Auslandstätigkeit, meist nur Export) -> Höher Standardisierungsgrad

- Globale Strategie -> sehr höher Standardisierungsgrad

- Transnationale Startegie -> niedriger Standardisierungsgrad

- Multinationale Startegie -> nationale Anpassungen, hohe Differenzierung -> sehr niedriger Standardisierungsgrad

Front 60

10. Welche Störfaktoren können im internationalen Controlling auftreten? (4x)

Back 60

- Wechselkursschwankungen

- differierende rechtlich oder ökonomische Rahmenbedingungen

- Länderrisiken (z.B. Enteignung)

- Unterschiede in den Märkten der Länder

- Kulturelle Unterschiede

Front 61

10. Was ist die wichtigste Aufgabe im multinationalen operativen Controlling?

Back 61

Die Herstellung der Vergleichbarkeit zwischen den Tochtergesellschaften

Front 62

10. Welche beiden strategischen multinationalem Controlling Ziele gibt es?

Back 62

- Ordnungsziel (Beziehungen der Tochtergesellschaften untereinander und zur Mutter stehen im Vordergrund, z.B. Nutzen von Synergien, Sicherstellen von Wissenstransfer)

- Sicherungsziel (Vermeidung bzw. Minimierung von Risiken, z.B. Aufbau eines Frühwarnsystems)

Front 63

10. Welche internationale Controlling Instrumente gibt es? (4x)

Back 63

- Inflationsbereinigung

- Währungsumrechnungsverfahren

- Länderanalyse (Konkurrenzanalyse und Länderrisikoanalyse)

- internationale Verrechnungspreise

- BSC oder EVA

Front 64

10. Welche Differenzen können als Folge von kulturellen Einflüßen auftreten? (3x)

Back 64

- Differenzen im Denkstil, in der Leistungsmotivation oder in der Wahrnehmung von Aufgaben

Front 65

10. Was sind die zentralen Voraussetzungen eines funktionierenden internationalen Berichtwesens?

Back 65

Vergleichbarkeit der Daten sowie ein modernes EDV System welches,

- die komplexen Informationen beherrscht

- Daten aus untergeordneten Systemen automatisch übernimmt

Front 66

11. Welche Aufgaben sind die wichtigsten im Logistik Controlling? + Erläuterung

Back 66

Umschlagshäufigkeit in der Beschaffung und in den Fertigprodukten. Hohe Umschlagshäufigkeit ist besser. Je schneller der Umschlag, desto niedriger Lagerhaltungskosten

Front 67

11. Welche 3 Hauptfelder gibt es im Logistik Controlling?

Back 67

- Materialbeschaffung

- Fertigungslogistik

- Absatzlogistik

Front 68

11. Was sind typische vorgelagerte Kennzahlen im Personal Controlling? Und was bedeutet vorgelagert?

Back 68

Fluktationsrate und Krankheitsquote aber auch Verbesserungsvorschlagsrate und Annahmequote sind vorgelagerte Kennzahlen welche mit nachgelagerten Kennzahlen dann bestätigt werden. Nachgelagert wäre dann für ersteres z.B. Umsatzzahlen und für letzteres z.B. Innovationsrate.

Front 69

11. Was beinhaltet mindestens ein Projektstrukturplan? (4x)

Was ist der Sinn davon?

Back 69

Termine, Kosten, Resourcen und Meilensteine

Sinn: Kosten und Termine sollen eingehalten werden

Front 70

11. Achsen des Diagrams bzgl. der Projektfortschrittskonttolle. Welche Abweichungen sind möglich?

Back 70

Leistung des Fertigstellungsgrads gg. Zeit. Zeit- und Leistungsabweichung

Front 71

3. Wie unterscheidet sich das DuPont System vom ZVEI System?

Back 71

DuPont

- Zielgröße ROI

- weniger Kennzahlen als bei ZVEI

ZVEI

- Zielgröße ROE

- detaillierter, mehr Kennzahlen

Front 72

3. Welche 3 Größen spielen beim DuPont System für die Berechnung es ROE eine Rolle?

Wie wird der ROE aus den 3 Größen berechnet?

Back 72

1. Größen

- Kostenstruktur

- Vermögenseffizienz

- Leverage

2. Berechnung

Front 73

Was Ist beim WACC schwer zu bestimmen und welcher Aspekt ist in der Berechnung des WACC nicht berücksichtigt?

Back 73

1. Eigenkapitalkostensatz, da abhängig vom Risiko des Vorhabens

2. Inflation ist nicht berücksichtigt. Inflation hat Auswirkungen auf Fremd- und Eigenkapital und auf die Zinsen

Front 74

6. Welche Strategien sollte man in den einzelnen Segementen der BCG Matrix verfolgen?

Back 74

- Fragezeichen ➡️ Wachstumsstrategie (Marktanteile erhöhen)

- Sterne ➡️Investitionstrategie (Marktanteil erhöhen)

- CASH cow ➡️Abschöpfungsstrategie (Marktanteil halten)

- Arme Hunde ➡️Desinvestitionsstrategie

Front 75

6. Nenne die 4 Phasen nach BCG bzgl. des Produktlebenszyklus

Back 75

- Einführungsphase

- Wachstumsphase

- Reifephase

- Rückgangsphase

Front 76

7. Welche Ziele werden mit der BSC verfolgt? (5x)

Back 76

- Transparenz

- Visionen

- Verständlichkeit

- Budget

- Flexibilität

Front 77

1. Welche Probleme werden häufig mit dem traditionellen Budgetsystem vorgebracht? (3x)

Back 77

- Kann zur Kostensicherungsmentalität führen

- Schnell nicht mehr aktuell und kann während der Zeitraums für welchen das Budget zur Verfügung gestellt werden nicht angepasst werden

- Zu stark Kontrollorientiert

- Abgeschnitten von der Strategie

Front 78

4. Nenne mindestens 2 Branchen bei welchen eine Umstellung auf eine Prozesskostenrechnung Vorteile bringt. + Begründung

Back 78

Paketversand

Prozesse werden zum größten Teil wiederholt, sind formalisiert, die Mitarbeiter haben wenig Entscheidungsfreiheiten. Durch effektive und effiziente Prozesse gibt es ein großes Einsparpotential

Automobilindustrie

Hohe Gemeinkosten und viele indirekte Abteilungen (z.B. QS, QM, Lager, Kundendienst). Kostenstellenübergreifende Prozesse und die damit verbundenen Gemeinkosten können den Produktkosten besser zugewiesen werden.

Front 79

4. Wodurch unterscheiden sich Einzelkosten von Leitungsinduzierten Kosten?

Back 79

In den Einzelkosten sind im Gegensatz zu den Leistungsinduzierten Kosten keine Gemeinkosten enthalten.

Front 80

5. Worin liegt der wesentliche Vorteil bei der Einführung des Target Costing für Produktentwicklungen?

Back 80

Maximale Kosten für ein Produkt werden vorgegeben. Die Bedeutung von Komponenten wird in Relation zu den Kosten gesetzt. Dadurch fließt ein Großteil der Kosten in die vom Kunden präferierten Komponenten und werden effektiv eingesetzt.

Front 81

Erläutere 2 Schwierigkeiten, die sich durch das gegenwärtige Marktumfeld bei der Berechnung des Kapitalkostensatzes ergeben können

Back 81

- Die Gewichtungsfaktoren der Eigen- und Fremdkapitalquote beziehen sich auf den Marktwert und nicht auf den Buchwert

- Zinsen hängen direkt von der Inflationsrate ab

Front 82

11. Welche Problematik tritt beim Bereichscontrolling gegenüber dem Gesamtcontrolling auf?

Back 82

Für jeden Bereich gibt es unterschiedliche Kennzahlen. Das Bereichscontrolling muss Kennzahlen an das Gesamtcontrolling liefern. Die Kennzahlen müssen dann in sinnvoll in andere Kennzahlen gewandelt werden.

Front 83

11. Worin liegt die hauptsächliche Problematik für einen Controller im F&E Bereich? (Min. 3x)

Back 83

- Marktsituation am Anfang einer Entwicklung kann eine andere sein als am Ende

- Zeitspanne zwischen F&E Kosten und Erlösen aus dem Endergebnis weit auseinander

- Zukünftige Erlöse schwer abzuschätzen

- Kennzahlen und Zielwerte schwer festzulegen

- Betrachtung des Produktlebenszyklus notwendig

- Kennzahlen können Kreativität einschränken

Front 84

Was muss ein Ziel haben?

Back 84

Einen Zeitbezug

Front 85

1. Nenne 3 Arten von Cash Flows

2. Wie unterscheiden sie sich voneinander?

Back 85

1. Arten

- betrieblicher Cash Flow

- Free Cash Flow

- Netto Cash Flow

2. Unterscheidung

Betrieblicher Cash Flow: Cash Flow welche für Zahlungen an Dritte Eigenkapitalgeber und Investoren verwendet wird

Free Cash Flow:

Teil des betrieblichen Cashflows, welcher den Eigenkapitalgebern und Fremdkapitalgebern zur Verfügung gestellt wird

Netto Cash Flow:

Teil des Free Cashflows. Cash Flow welcher den Eigenkapitalgeber zur Verfügung gestellt wird. Ohne Zinszahlung an Fremdkapitalgebern