H14 Gedrag In Organisaties. Robbins. De Fundamenten Van Organisatiestructuren

Front 1

Een organisatiestructuur kan omschreven worden als

Back 1

een structuur die aangeeft hoe formeel gezien taken gecoördineerd en gegroepeerd worden.

Front 2

Bij het ontwerpen van de organisatiestructuur moet er aan zes kenmerken aandacht worden besteed:

Back 2

- Formalisatie van gedrag:
formalisatie heeft betrekking op de mate waarin taken binnen de organisatie gestandaardiseerd zijn. Als een organisatie sterk geformaliseerd is, dan bestaan er expliciete functieomschrijvingen.

- Taakspecialisatie:
taakspecialisatie betekent eigenlijk niets meer dan dat een taak wordt opgedeeld in een aantal stappen die elk door iemand anders worden uitgevoerd. Taakspecialisatie wordt tegenwoordig niet meer gezien als onuitputtelijke bron van productiviteitsgroei.

- Afdelingsvorming:
als je taakspecialisatie gaat gebruiken om taken mee op te splitsen, dan moet je vanwege coördinatieproblemen, vervolgens de werkzaamheden weer gaan groeperen in afdelingen. Er kan voor worden gekozen om de werkzaamheden te groeperen naar functie. Het groeperen van werkzaamheden naar functie heeft als voordeel dat het schaalvoordelen oplevert en daarnaast is het efficiënt, omdat specialisten met dezelfde vaardigheden op een afdeling werkzaam zijn. Er kan ook gekozen worden voor een productindeling, geografische indeling, marktindeling of fase van het proces indeling. Er werd ook gebruik gemaakt van crossfunctionele
teams, naarmate taken complexer werden en er meer verschillende vaardigheden nodig waren om de taken uit te voeren.

- Centralisatie/decentralisatie:
in een gecentraliseerde organisatie nemen de topmanagers alle beslissingen. Als een organisatie is gecentraliseerd, dan betekent dit dat de besluitvorming wordt overgelaten een die managers die zich het dichts bij de
‘actie’ bevinden. Centralisatie kan ook wel omschreven worden als de mate waarin de besluitvorming binnen de organisatie in een punt geconcentreerd is.

- Gezagslijn:
dit concept is tegenwoordig niet meer zo belangrijk. Dit betekent echter niet dat managers er niet over na hoeven te denken. De gezagslijn kan omschreven worden als een ononderbroken lijn van gezag die door de top van de organisatie naar de laagste echelons loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Twee begrippen die aan het concept gezagslijn gekoppeld zijn, zijn principe van eenheid van bevel en bevoegdheid. Bevoegdheid heeft betrekking op het recht dat een manager op grond van zijn positie heeft om orders te geven en te verwachten dat deze ook uitgevoerd zullen worden. Het principe van eenheid van bevel zorgt ervoor dat de gezagslijn ononderbroken blijft.

- Span of control:
dit betreft de vraag aan hoeveel ondergeschikten een manager nu precies effectief en efficiënt leiding kan geven. De span of control bepaald hoeveel niveaus een organisatie kent en hoeveel managers aanwezig moeten zijn. Bredere spans zijn over het algemeen effectiever, er moet alleen op gelet worden dat de effectiviteit van de werknemers niet daalt. Kleinere spans hebben ook wel voordelen, maar toch overwegen de nadelen.

Front 3

- Formalisatie van gedrag:

Back 3

formalisatie heeft betrekking op de mate waarin taken binnen de organisatie gestandaardiseerd zijn. Als een organisatie sterk geformaliseerd is, dan bestaan er expliciete functieomschrijvingen.

Front 4

- Taakspecialisatie:

Back 4

taakspecialisatie betekent eigenlijk niets meer dan dat een taak wordt opgedeeld in een aantal stappen die elk door iemand anders worden uitgevoerd. Taakspecialisatie wordt tegenwoordig niet meer gezien als onuitputtelijke bron van productiviteitsgroei.

Front 5

- Afdelingsvorming:

Back 5

als je taakspecialisatie gaat gebruiken om taken mee op te splitsen, dan moet je vanwege coördinatieproblemen, vervolgens de werkzaamheden weer gaan groeperen in afdelingen. Er kan voor worden gekozen om de werkzaamheden te groeperen naar functie. Het groeperen van werkzaamheden naar functie heeft als voordeel dat het schaalvoordelen oplevert en daarnaast is het efficiënt, omdat specialisten met dezelfde vaardigheden op een afdeling werkzaam zijn. Er kan ook gekozen worden voor een productindeling, geografische indeling, marktindeling of fase van het proces indeling. Er werd ook gebruik gemaakt van crossfunctionele
teams, naarmate taken complexer werden en er meer verschillende vaardigheden nodig waren om de taken uit te voeren.

Front 6

- Centralisatie/decentralisatie:

Back 6

in een gecentraliseerde organisatie nemen de topmanagers alle beslissingen. Als een organisatie is gecentraliseerd, dan betekent dit dat de besluitvorming wordt overgelaten een die managers die zich het dichts bij de
‘actie’ bevinden. Centralisatie kan ook wel omschreven worden als de mate waarin de besluitvorming binnen de organisatie in een punt geconcentreerd is.

Front 7

- Gezagslijn:

Back 7

dit concept is tegenwoordig niet meer zo belangrijk. Dit betekent echter niet dat managers er niet over na hoeven te denken. De gezagslijn kan omschreven worden als een ononderbroken lijn van gezag die door de top van de organisatie naar de laagste echelons loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Twee begrippen die aan het concept gezagslijn gekoppeld zijn, zijn principe van eenheid van bevel en bevoegdheid. Bevoegdheid heeft betrekking op het recht dat een manager op grond van zijn positie heeft om orders te geven en te verwachten dat deze ook uitgevoerd zullen worden. Het principe van eenheid van bevel zorgt ervoor dat de gezagslijn ononderbroken blijft.

Front 8

- Span of control:

Back 8

dit betreft de vraag aan hoeveel ondergeschikten een manager nu precies effectief en efficiënt leiding kan geven. De span of control bepaald hoeveel niveaus een organisatie kent en hoeveel managers aanwezig moeten zijn. Bredere spans zijn over het algemeen effectiever, er moet alleen op gelet worden dat de effectiviteit van de werknemers niet daalt. Kleinere spans hebben ook wel voordelen, maar toch overwegen de nadelen.

Front 9

Drie veel voorkomende organisatieontwerpen zijn:

Back 9

-de bureaucratie,
-de matrixstructuur en
-de eenvoudige structuur.

De eenvoudige structuur kenmerkt zich vooral door wat het niet is; er zijn brede spans of control en de organisatie is plat. De eenvoud is aan de andere kant nu ook juist de kracht van deze structuur.

Het kernbegrip van een bureaucratische organisatie is standaardisatie. Kenmerken van een bureaucratie zijn onder meer:

-centraal gezag,
-besluitvorming die de gezagslijn volgt,
-sterk gespecialiseerde routinetaken,
-taken in functionele afdelingen,
-kleine span of control en
-geformaliseerde regels en voorschriften.

De matrixstructuur bestaat in wezen uit twee typen afdelingsvormen:

-naar product en
-naar functie.

Bij een functionele afdeling kunnen specialisten op een bepaald gebied bij elkaar worden gezet. Door te kiezen voor een matrixstructuur breekt men met het begrip ‘eenheid van bevel’.

De matrix heeft een dubbele gezagslijn, omdat ze twee bazen kennen; de productmanagers en de afdelingshoofden.

Front 10

De eenvoudige structuur kenmerkt zich vooral door

Back 10

wat het niet is; er zijn brede spans of control en de organisatie is plat. De eenvoud is aan de andere kant nu ook juist de kracht van deze structuur.

Front 11

Het kernbegrip van een bureaucratische organisatie is standaardisatie. Kenmerken van een bureaucratie zijn onder meer:

Back 11

-centraal gezag,
-besluitvorming die de gezagslijn volgt,
-sterk gespecialiseerde routinetaken,
-taken in functionele afdelingen,
-kleine span of control en
-geformaliseerde regels en voorschriften.

Front 12

De matrixstructuur bestaat in wezen uit twee typen afdelingsvormen:

Back 12

-naar product en
-naar functie.

Bij een functionele afdeling kunnen specialisten op een bepaald gebied bij elkaar worden gezet. Door te kiezen voor een matrixstructuur breekt men met het begrip ‘eenheid van bevel’.

De matrix heeft een dubbele gezagslijn, omdat ze twee bazen kennen; de productmanagers en de afdelingshoofden.

Front 13

Topmanagers besteden de laatste jaren steeds meer aandacht aan het ontwikkelen van nieuwe structuren die de concurrentiepositie van hun bedrijf kunnen verbeteren.

Drie van deze ontwerpen zijn:

Back 13

- De virtuele organisatie:
de essentie van deze organisatie is waarom kopen als je ook kunt huren. De virtuele organisatie is eigenlijk een kleine kernorganisatie die grote bedrijfsfuncties uitbesteedt.

- De teamstructuur:
een kenmerk van deze structuur is dat muren tussen afdelingen worden afgebroken en dat de besluitvorming verschuift naar het decentrale niveau van het werkteam. De teamstructuur wordt vaak ook als aanvulling gebruikt op de bureaucratische organisatie.

- De grenzeloze organisatie:
kenmerken van een grenzeloze organisatie zijn onder meer dat de gezagslijn is afgeschaft, dat de organisatie een onbeperkte span of control kent en dat de afdelingen binnen de organisatie worden vervangen door autonome teams.

Front 14

- De virtuele organisatie:

Back 14

de essentie van deze organisatie is waarom kopen als je ook kunt huren. De virtuele organisatie is eigenlijk een kleine kernorganisatie die grote bedrijfsfuncties uitbesteedt.

Front 15

- De teamstructuur:

Back 15

een kenmerk van deze structuur is dat muren tussen afdelingen worden afgebroken en dat de besluitvorming verschuift naar het decentrale niveau van het werkteam. De teamstructuur wordt vaak ook als aanvulling gebruikt op de bureaucratische organisatie.

Front 16

- De grenzeloze organisatie:

Back 16

kenmerken van een grenzeloze organisatie zijn onder meer dat de gezagslijn is afgeschaft, dat de organisatie een onbeperkte span of control kent en dat de afdelingen binnen de organisatie worden vervangen door autonome teams.

Front 17

Structuren verschillen van elkaar, omdat de ene structuur wordt ontwikkeld aan de hand van het mechanistische model, terwijl de andere structuur wordt ontwikkeld aan de hand van het organistische model.

Waarom zijn sommige organisaties dan gestructureerd rond het organistische model en andere organisaties rondom het mechanistische model? Dat komt onder meer door

Back 17

-de strategie die gekozen wordt,
-de grootte van de organisatie,
-onzekerheden in de omgeving en
-de toegepaste technologie binnen de organisatie.

Front 18

Welke invloed heeft het organisatieontwerp nu precies op het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie?

Back 18

Hier is geen pijl op te trekken.

Hoe individuen reageren op het organisatieontwerp is zeer verschillend.