H11 Gedrag In Organisaties. Robbins. Leiderschap

Front 1

De personen die het verschil kunnen maken tussen mislukking en succes zijn de leiders.

Management en leiderschap betekenen niet hetzelfde.

-Bij management draait het om het goed omgaan met complexiteit.
-Leiderschap heeft betrekking op het omgaan met verandering.

Leiderschap kan worden omschreven als

Back 1

het vermogen een groep zo te beïnvloeden dat zij zich inzetten voor een visie of voor bepaalde doelstellingen. Formeel leiderschap is net zo belangrijk als informeel leiderschap. Informeel leiderschap betekent namelijk dat leiders ook buiten de formele structuur van de organisatie invloed hebben.

Front 2

Men probeert leiders van niet-leiders te onderscheiden met behulp van theorieën over leiderschapskenmerken. Binnen deze theorieën wordt er gelet op karaktereigenschappen en persoonlijke kwaliteiten.

Zeven karaktereigenschappen kunnen worden genoemd die leiders van niet-leiders scheiden:

Back 2

-zelfcorrectie;
-ambitie en energie;
-kennis die relevant is voor het werk;
-het verlangen leiding te geven;
-intelligentie;
-oprechtheid en integriteit;
-zelfvertrouwen.

Door persoonlijkheidskenmerken te koppelen aan het model van de Grote Vijf kan een nog betere voorspelling worden gedaan of iemand een leider in zich heeft.

Met behulp van persoonlijkheidskenmerken kan leiderschap worden voorspeld, maar er kan niks gezegd worden over het feit of iemand een ineffectieve of een effectieve leider zal worden.

Front 3

Naast theorieën over leiderschapskenmerken zijn er ook gedragstheorieën over leiderschap. Drie voorbeelden zijn:

Back 3

- De Ohio State-onderzoeken:
deze onderzoeken verklaren leiderschapsgedrag vanuit twee dimensies: consideratie en structuur aanbrengen. Structuur aanbrengen slaat terug op de mate waarin een leider zijn rol en die van zijn werknemers structureert en definieert om bepaalde doelen te bereiken. Consideratiegedrag slaat terug op de mate waarin iemands werkrelatie gekenmerkt wordt door wederzijds respect en vertrouwen voor ideeën en gevoelens van werknemers. Een leider die dit gedrag vertoont bekommert zich om zijn werknemers.

- Onderzoek van de Universiteit van Michigan:
de universiteit wilde graag onderzoeken welke gedragskenmerken van leiders verband hielden met goede prestaties. Uiteindelijk kwam de groep tot twee dimensies van leidersgedrag: productiegerichte leiders en werknemersgerichte leiders.

- De leiderschapsmatrix:
deze matrix is gebaseerd op de leiderschapsstijlen ‘aandacht voor productie’ en ‘aandacht voor mensen’.

Front 4

- De Ohio State-onderzoeken:

Back 4

deze onderzoeken verklaren leiderschapsgedrag vanuit twee dimensies: consideratie en structuur aanbrengen. Structuur aanbrengen slaat terug op de mate waarin een leider zijn rol en die van zijn werknemers structureert en definieert om bepaalde doelen te bereiken. Consideratiegedrag slaat terug op de mate waarin iemands werkrelatie gekenmerkt wordt door wederzijds respect en vertrouwen voor ideeën en gevoelens van werknemers. Een leider die dit gedrag vertoont bekommert zich om zijn werknemers.

Front 5

- Onderzoek van de Universiteit van Michigan:

Back 5

de universiteit wilde graag onderzoeken welke gedragskenmerken van leiders verband hielden met goede prestaties. Uiteindelijk kwam de groep tot twee dimensies van leidersgedrag: productiegerichte leiders en werknemersgerichte leiders.

Front 6

- De leiderschapsmatrix:

Back 6

deze matrix is gebaseerd op de leiderschapsstijlen ‘aandacht voor productie’ en ‘aandacht voor mensen’.

Front 7

Het voorspellen van leiderschap kan niet door alleen naar gedragsstijlen of karaktereigenschappen te kijken.

De situationele factoren zullen er ook bij betrokken moeten worden. Dat is precies wat de contigentietheorieën doen.

Voorbeelden van contigentietheorieën zijn onder meer:

Back 7

het model van Fiedler,
de pad-doeltheorie en
de ‘leader- member exchange-theorie’ (LMX-theorie).

Volgens Fiedler moet de manier waarop de leider met zijn werknemers omgaat aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft.

De LMX-theorie is ervan overtuigd dat leiders kleine groepen volgelingen kiezen waar zij een speciale relatie mee op zullen bouwen. Deze leiderschapsstijl gaat er dus niet vanuit dat leiders al hun volgelingen op dezelfde manier behandelen.

De pad-doeltheorie bevat elementen uit de ohio state-onderzoeken. Het doel van de theorie is dat de leider zijn werknemers moet voorzien van ondersteuning, informatie of andere middelen die nodig zijn om hun doelen te kunnen bereiken.

Effectieve leiders maken als het ware het pad vrij voor hun werknemers om hun doelen te kunnen bereiken. House maakt een onderscheid tussen vier soorten leidersgedrag: de prestatiegerichte leider, de directieve leider, de ondersteunende leider en de participatieve leider. Omdat de pad-doeltheorie erg lastig is, is het moeilijk om de theorie goed te onderzoeken.

Front 8

het model van Fiedler,

Back 8

Volgens Fiedler moet de manier waarop de leider met zijn werknemers omgaat aansluiten op de hoeveelheid invloed die de situatie hem geeft.

Front 9

de pad-doeltheorie

Back 9

De pad-doeltheorie bevat elementen uit de ohio state-onderzoeken. Het doel van de theorie is dat de leider zijn werknemers moet voorzien van ondersteuning, informatie of andere middelen die nodig zijn om hun doelen te kunnen bereiken.

Front 10

de ‘leader- member exchange-theorie’ (LMX-theorie).

Back 10

De LMX-theorie is ervan overtuigd dat leiders kleine groepen volgelingen kiezen waar zij een speciale relatie mee op zullen bouwen.

Deze leiderschapsstijl gaat er dus niet vanuit dat leiders al hun volgelingen op dezelfde manier behandelen.

Front 11

Effectieve leiders maken als het ware het pad vrij voor hun werknemers om hun doelen te kunnen bereiken.

House maakt een onderscheid tussen vier soorten leidersgedrag:

Back 11

-de prestatiegerichte leider,
-de directieve leider,
-de ondersteunende leider en
-de participatieve leider.

Omdat de pad-doeltheorie erg lastig is, is het moeilijk om de theorie goed te onderzoeken.

Front 12

Daarnaast kan er ook nog gekeken worden naar de charismatische leiderschapstheorie en de transformationele leiderschapstherapie. De charismatische leiderschapstheorie houdt in

Back 12

dat werknemers iemand buitengewone of heroïsche kwaliteiten toekent wanneer ze bepaald gedrag waarnemen.

Charismatische leiders beïnvloeden hun werknemers middels een proces dat bestaat uit vier verschillende stappen.

Een nadeel van een charismatische leider is dat hij/zij niet altijd handelt in het belang van de organisatie. Macht wordt vaak gebruikt om de onderneming naar de eigen wensen te vormen. In het ergste geval stellen charismatische leiders hun persoonlijke doelen en eigenbelang boven dat van de organisatie.

Front 13

Transactionele leiders motiveren of sturen werknemers in de richting van vastgestelde doelen door het uitzetten van rolvereisten en taakvereisten.

Transformationele leiders doen dit niet. Zij inspireren hun werknemers om zichzelf te overstijgen voor het bestwil van de organisatie waarvoor ze werken.

Transformationele leiders hebben een buitengewoon en diep effect op hun werknemers. Transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap moeten als aanvulling op elkaar beschouwd worden.

Het is wel zo dat ...

Back 13

de beste leiders zowel transformationeel als transactioneel zijn.

Transformationele leiders proberen hun werknemers te stimuleren om innovatiever en creatiever te zijn. Werknemers die werken onder een transformationele leider zullen eerder geneigd zijn om ambitieuze doelen na te streven. Daarnaast zijn ze bekend met de strategische doelen van de organisatie en geloven ze ook dat die doelen voor hun persoonlijk belangrijk zijn.

Front 14

Wat zowel transformationeel leiderschap alsmede charismatische leiderschap missen is

Back 14

het feit dat ze geen aandacht besteden aan de rol van vertrouwen en ethiek.

Sommige mensen vinden dat vertrouwen en ethiek essentieel zijn voor het compleet maken van een effectief leiderschap.

Ethiek en vertrouwen komen wel terug in het concept authentiek leiderschap. Werknemers van authentieke leiders beschouwen hun leiders als ethische mensen. Voordat er bepaald wordt of een leider effectief is, zal er eerst ook gekeken moeten worden naar de middelen die de leider gebruikt en de morele inhoud van de doelen die hij/zij nastreeft.

Front 15

Ondanks dat leiderschap erg belangrijk is, kent het ook zijn grenzen. Leiderschap wordt door sommige partijen ter discussie gesteld, omdat

Back 15

het meer schijn zou zijn als werkelijkheid en daarnaast kan worden gezegd dat het niet uitmaakt wat voor leiders er aan het hoofd staan, omdat leiding nu eenmaal altijd nodig is ongeacht de situatie.

Bepaalde variabelen binnen een organisatie kunnen als substitutie dienen voor leiderschap of als alternatief voor de invloed die leiders hebben op hun werknemers.

Front 16

De attributietheorie over leiderschap stelt dat

Back 16

leiderschap eigenlijk niet meer is als een kenmerk dat we zelf aan anderen toeschrijven.

Front 17

Effectieve leiders kunnen gevonden of gevormd worden middels

Back 17

training en selectie.

Bij een selectieproces worden vaak persoonlijkheidstests ingezet om eigenschappen te ontdekken bij de potentiële leider die geassocieerd kunnen worden met effectief leiderschap.

Leiders proberen te vormen met behulp van trainingen is alleen zinvol als individuen hoog scoren op self-monitoring. Als individuen over deze eigenschap beschikken, dan zijn ze in staat om hun eigen gedrag aan te passen.