Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
33 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Wat is organisatorisch leiderschap? |
Het aansturen van de hele organisatie, met in het bijzonder het topmanagement. |
|
|
Wat is the harris poll? Op welke sectoren had dit onderzoek betrekking? |
Een Amerikaanse test waar wordt onderzocht of men vertrouwen heeft in het leiderschap in bepaalde maatschappelijke sectoren. Denk hierbij aan het leger, Wall Street en het Witte huis. |
|
|
Wat voor onderzoek deed Katz (1955) en wat was het doel van het onderzoek? |
Katz deed een onderzoek waarbij hij zocht naar de juiste vaardigheden die bij een bepaald managementsniveau pasten. |
|
|
Welke drie vaardigheden vond Katz in zijn onderzoek? |
- Conceptual skill - Human skill - Technical skill |
|
|
Wat vond Katz met betrekking tot conceptual skill en binnen welk managementsniveau is dit relevant? |
De resultaten zeiden dat deze vaardigheid leidde tot strategische plannen en zorgde ervoor dat de leiders de organisatie een bepaalde kant op konden sturen met behulp van de strategie en visie. Dit is vooral van belang bij het topmanagement van een organisatie.
|
|
|
Wat vond Katz met betrekking tot human skill en binnen welk managementsniveau is dit relevant? |
Dit is de vaardigheid om met mensen samen te werken. Kennis, inlevingsvermogen en ervaring zijn nodig om mensen aan te sturen. Zelfkennis van de manager speelde een grote rol. Deze vaardigheid is relevant voor elke managementslaag. |
|
|
Wat vond Katz met betrekking tot technical skill en binnen welk managementsniveau is dit relevant? |
Deze vaardigheid is speciale kennis over een specifieke taak of activiteit. Vooral bij het supervisory management is deze taak belangrijk, omdat hier ook specifieke taken worden uitgevoerd. Het lager management moet hier ook kennis over hebben, maar het topmanagement heeft minder technische vaardigheden nodig. |
|
|
Wat voor onderzoek deden De Meuse en collega's (2011)? |
Een onderzoek naar wat er wordt verwacht van leiderschapsvaardigheden van managers op verschillende niveaus en wat in werkelijkheid de vaardigheden zijn van deze managers. |
|
|
Welke drie vaardigheden worden onderscheden in het onderzoek van De Meuse? |
- Vaardigheden met betrekking op de prestatie van het personeelsmanagement - Zakelijke en strategische leiderschapsvaardigheden - Vaardigheden gebaseerd op integriteit binnen de organisatie. |
|
|
Wat houden vaardigheden met betrekking op de prestatie van het personeelsmanagement in en voor wie zijn deze belangrijk? |
Dit houdt het inhuren van personeel in, bezetten van posities, vormen van effectieve teams, ontwikkelen en motiveren van personeel. De vaardigheden zijn belangrijker voor leidinggevenden en managers uit het middenkader dan voor de toezichthouders. |
|
|
Wat houden zakelijke en strategische vaardigheden in en voor wie zijn deze belangrijk? |
Dit houdt het hebben van zakelijk inzicht in, het handhaven van de missie en het ondernemen van effectieve strategische acties. Deze vaardigheden zijn belangrijker voor de leidinggevende van de organisatie, dan voor het middenkader management en de toezichthouders. |
|
|
Wat houden vaardigheden gebaseerd op integriteit in en voor wie zijn deze belangrijk? |
Dit houdt het onderling vertrouwen in de organisatie in en eerlijkheid naar elkander. Deze vaardigheden zijn voor leidinggevenden belangrijker dan voor het middenkader management. Ze zijn daarnaast voor het middenkader management weer belangrijker dan voor de toezichthouders. Hoe hoger de functie, hoe meer macht er is, en dus des te meer vertrouwen nodig is. |
|
|
Wat waren de conclusies van De Meuse en collega's (2011)? |
In zowel de ideale als werkelijke wereld gaan vaardigheden met betrekking tot prestatie van het personeelsmanagement en de zakelijke en strategische vaardigheden op. Echter waren de conclusies wat betreft de vaardigheden gebaseerd op integriteit binnen de organisatie tegenovergesteld. Leidinggevenden waren minder integer dan middenkader management, en middenkader management was minder integer dan toezichthouders. Hieruit kwam de conclusie voort dat leiderschapsvaardigheden niet hetzelfde zijn op verschillende niveaus, waardoor het lastig is om mensen een hoge functie te geven op basis van hun vaardigheden op lagere niveaus. |
|
|
Wat onderzocht Luthans (1988)? |
Luihans onderzocht wat de dagelijkse bezigheden van een manager waren door middel van een groot aantal managers te volgen terwijl ze hun dagelijkse taken deden. |
|
|
Waar bestond het takenpakket uit, bleek uit het onderzoek van Luthans? |
- Communicatie
- Traditioneel management - omvat vooral planning, nemen van beslissingen en controleren van werknemers - Human resource management - omvat het motiveren, straffen, begeleiden, trainen en ondersteunen van medewerkers. - Netwerken - het onderhouden van contact, communiceren met buitenstaanders en derden en politiek gezien met de juiste mensen omgaan |
|
|
Welk onderscheidt kan er tussen managers worden gemaakt? |
Er bestaan effectieve en succesvolle managers |
|
|
Wat zijn effectieve managers? |
Effectieve managers zijn zowel taak als relationeel gericht. De manier waarop de taken worden uitgevoerd is juist, omdat er naar wordt gestreefd de werknemers tevreden te houden. Dit wordt gedaan door de input te vragen en vervolgens training aan te bieden als het gaat om nieuwe werkzaamheden. Daarnaast zijn effectieve managers direct en communiceren goed met hun personeel. |
|
|
Wat zijn succesvolle managers? |
Succesvolle managers zijn gericht op het maken van promotie. Ze klampen zich vast aan mensen die hun kunnen helpen aan promotie. Ze praten ook veel over informele onderwerpen, om ook op andere niveaus contacten te onderhouden. |
|
|
Welke conclusies trok Luthans uit het feit dat succesvolle managers succesvoller zijn, en vaker de positie van CEO bekleden? Noem 3 punten. |
- Succes wordt bereikt door veel te netwerken. - Managers zijn effectief als ze veel communiceren, motiveren, discipline bijbrengen, conflicten kunnen oplossen en hun eigen personeel kunnen trainen. - Succes en effectiviteit zijn niet gecorreleerd. CEO's die promotie maken zijn vaak niet óók nog effectief. De prestaties van de CEO kan door één van beide factoren verklaard worden. |
|
|
Wat valt er op bij het onderzoek naar het verschil in mannelijke en vrouwelijke leiders? |
Ongeveer evenveel mannen als vrouwen hebben een diploma gehaald. Echter, vrouwen participeren minder op de arbeidsmarkt dan mannen. Zo zijn er ook bijna geen vrouwelijke CEO's en weinig vrouwen die een leidinggevende functie hebben. |
|
|
Wat zijn factoren waar het NIET aan ligt dat de vrouw zo gebrekkig in leidinggevende functies aanwezig is? |
- Vrouwen zijn niet meer gericht op relaties en minder op taken - Vrouwen gebruiken een meer democratische stijl van leidinggeven - Vrouwen zijn meer transformationeel - Mannen en vrouwen zijn over het algemeen even effectief - Vrouwen zijn even toegewijd aan hun baan als mannen |
|
|
Welke problemen doen zich voor bij het verklaren van de minder vaak voorkomende leidinggevende functies van vrouwen, die echter niet als verklaring dienen? |
- Pipeline problem - het idee dat vrouwen minder onderwezen zijn dan mannen en daarom minder vaak zo'n functie bekleden - Division of labor - de opvatting dat vrouwen geen leidinggevende functie willen is onjuist - Sneller stoppen met hun baan - Minder snel geneigd weer te gaan werken en toetreden is lastiger |
|
|
Wat is de daadwerkelijke verklaring van de positie van de vrouw binnen de arbeidsmarkt? |
- Vrouwen worden minder gewaardeerd binnen mannelijk gedomineerde milieus - Vrouwen worden minder gewaardeerd als de evaluator een man is - Indien vrouwen binnen een leidinggevende functie het mannelijke stereotype nabootsen en daarbij een directe of autocratische leiderschapsstijl gebreken worden ze minder gewaardeerd - Vrouwen passen zich aan door de stijl te kiezen die de beste evaluaties tot gevolg heeft, zoals de democratische stijl |
|
|
Hoe kan verklaard worden dat vrouwen het beter doen op een leidinggevende functie in de zorg, waar mannen het beter doen in het leger? |
Dit heeft te maken met de stereotypering. De vrouw komt in de zorg overeen met het stereotype van een leidinggevende in die situatie, dus kan hier beter leiden. Bij het leger geldt hetzelfde voor de man. |
|
|
Waar ligt nu het uiteindelijke probleem bij de verhouding tussen mannen en vrouwen op leidinggevende functies? |
Het probleem ligt bij de stereotypering. |
|
|
Wat is deze stereotypering van vrouwen precies? |
Vrouwen presenteren zichzelf minder snel als leider omdat dit niet vrouwelijk is. Ook doen ze minder aan netwerken. Daarnaast worden ze ook minder snel als een informele leider van een groep beschouwd. |
|
|
Waarom is het niet eerlijk dat een CEO meer verdient dan de rest van de medewerkers? |
CEO's hebben vaak hun functie omdat de groep deze persoon heeft aangenomen als leider, het betreft dus een sociaal proces. Hiervoor hoeft niet extra betaald te worden. |
|
|
Wat is succession research voor onderzoek en wat voor conclusie kwam hieruit? |
Een bedrijf werd over de tijd gevolgd, waar gekeken werd in hoeverre het succes van het bedrijf afhing van een effectieve CEO. Uit het onderzoek bleek dat slechts 20 tot 45% van de successen te verklaren was door de effectiviteit van de leiders. |
|
|
Wat is executive following studies voor onderzoek en wat voor conclusie kwam hieruit? |
Specifieke managers worden gevolgd over de tijd (en dus niet het hele bedrijf). Hieruit kwam voort dat individuele managers wel degelijk invloed hebben op investeringspatronen, beslissingen omtrent financiën en de prestatie van het bedrijf. Oudere CEO's waren daarnaast vaak conservatiever. |
|
|
Hoe bereiken CEO's nou effectiviteit? |
- De persoonlijkheid kan bijdragen aan de effectiviteit van de CEO. - Uiterlijke kenmerken dragen bij aan de effectiviteit. - Ethisch leiderschap draagt bij aan de effectiviteit. |
|
|
Hoe kan persoonlijkheid van de CEO aan de effectiviteit van de organisatie? |
- Neuroticisme: een leider zal risicomijdend zijn en de samenhang zal ontbreken. Daling van effectiviteit. - Extraversie: dit zet de leider neer als een dominante leider die zal bijdragen aan de effectiviteit. - Openness to experience: een leider zal flexibel en risico zoekend zijn. Dit zal positief bijdragen aan de effectiviteit. - Agreeableness: deze persoonlijkheid hangt samen met decentrale besluitvorming. De werknemers zullen een leider sneller vertrouwen waardoor de effectiviteit positief beïnvloed word. - Conscientiousness: corruptie mijdend en focust op controle over de omgeving. Dit resulteert erin dat de effectiviteit positief beïnvloed word. |
|
|
Hoe kunnen uiterlijke kenmerken van de CEO bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie? |
Er bestaat een zogenaamd ratio tussen hoogte en breedte van het gezicht. Hoe hoger het ratio, hoe dominanter de CEO. Iemand met een breder en hoger gezicht ziet er meer uit als een machthebbende dan iemand met een lager ratio van hoogte en breedte. Het straalt ook meer controle uit. Daarnaast is er ontdekt dat een hoger ratio een hogere return on assets geeft. |
|
|
Hoe kan ethisch leiderschap bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie? |
Ethisch leiderschap leidt tot meer betrokkenheid binnen de organisatie. Ze vertonen organizational commitment behavior wat resulteert in een positieve beïnvloeding van de effectiviteit. Onethisch leiderschap heeft vanzelfsprekend een tegenovergesteld effect. |
