Tenta

Front 1

Fredrich Winslow Taylor

Back 1

Problem han ville lösa: Arbetarnas motivation-hur man bättre kan nyttja medarbetarnas kompetens och arbetsförmåga. Lösning: Scientific managment.

one-fastest-way

Arbetet ska analyseras av experter

Individuella metoder ska elimineras

Front 2

Mary Parker Follett

Back 2

Problem: Hur arbetsplatser ska kunna bli mer demokratiska.Införde begreppetFöretagsdemokrati. Argumenterade för medbestämmande. Betonade att medarbetare själva kan fattabeslut och administrera sitt arbete. Hon ville att cheferna skulle jobba medarbetarna. Satte förhållningsätt före principer för ledning. Power-With snarare änPower-Over.Betonar företaget som en social arena.

Front 3

Chester Barnard

Back 3

Den första större och sammanhängande skriften om organisering. Byggde på Hawthornestudien, dvs. iden om att människan inte enbart styrs av ekonomiska motiv. Frågeställningar: Varför organiserar vi oss? Definition av organisation? Allt från företag till familjer.Formella och informella organisationer

Formell: den rationella delen medinformation och beslut.

Informell: förståelse ochmotivation, stor del av kommunikationen.Den större chefens uppgift.

Definition av organisation: Ett system av medvetet samordnade personliga aktiviteter eller krafter.

Front 4

Weber

Back 4

Byråkratinsgrundare. Rationalitet.

Byråkratin är opartisk. Byråkratin ska garantera lika behandling av ärenden.Byråkratin är lämplig för standardiserade arbetsuppgifter. Influerad av den tyska(avancerade) statsapparaten.

Strävan efter att varatekniskt överlägsen andra organisationsformer genom: Förutsägbarhet, kontinuitet, frånvaro av konflikter, chef skild från ägande.

Front 5

Hawthorne-studien

Back 5

Belysningsexperimenten. FrågeställningKan ljusättningen påverka produktivitetet. Pensylvainia-

Del1Kvinnorna i kontrollrummet.FrågorBlir de anställda verkligenutmattade?Är det önksvärt med pauesreller kortare arbetsdag?Vad tycker de anställda omsitt arbete och om företaget?Vilken är effekten avförändringar i arbetsverktyg?Varför går produktivitetennerpå eftermiddagen?

Del2IntervjustudienVar på en fabrik och lärfolk jobba på och valde ut några cefer som fick i uppgift att intervja deanställda. Från detta kom det fram att killar klagade mer på och var ute efterbra lön medan kvinnorna ofta tyckte det sociala var viktigare. De kom även framtill att de anställda gillade att kunna prata av sig och inbillade sig till ochmed förändringar, detta då de fått möjlighet att lätta sitt hjärta. De komockså fram till att det är viktigt med nära kontakt med de anställda då derasprivatliv påverkar motivation och klagomål på jobbet. Dog någons familjemedlem nyssi lunginflammation är det inte konstigt att han klagar på ventilationen då hansjälv blir rädd för att bli sjuk. Privata påverkar jobbet. De såg också att man måste ta hänsyn tillstatus. Något de la märke till var att en del svarade väldigt lika och de berorpå att de har skapat informella grupper. Något som bör studeras vidare på.

Del 3Experimentet avbröts pgaarbetsbristDirekt observation ikombination med intervju.Denne gång skulle ingenförändring skeMontörer män i ett rum. öknamn, straff i gruppentvå sub-grupper bildades:A-gruppen, längst fram i rummet ochB-gruppen, längst bak i rummet inom grupperna ägnade man sig åt spel, smågräl,vänskap, motsättningar osv. Av de 14 montörerna var 12 medlem i någon avgrupperna. De två andra var de som producerade över genomsittet och hade brarelation till alla samt förmännen. De anpassade sig minst. I grupperna fannsinformella relger om hur de fick bete sig, hur mycket och lite de fick presteraoch straffades om de gjorde fel. Detta är bevis på att man inte bara motiverasav ekonomiska intressen. Resultat: Hawthorneeffekten:När anställda väljs ut och behandlas som speciella ökar produktiviteten. Informella grupper påverkarnormer osv.

Då anställda väljs ut och behandlas som seciellt utvaldaökar produktiviteten. Metodologiskt bidrag: ingetliknande hade tidigare gjorts.

Kritik- ytterligterobildning ”naiv” metod Tar inte hänsyn tillindustrins övergripande problem: Depressionens inverkan negligeras. Könsaspekten negligeras. Experimentet ledde fram till Human relation rörelsen.

Front 6

Henri Fayol

Back 6

Identifierade någrafunktioner som måste kunna hanteras I ett industriföretag:

Tekniska funktioner- production, tillverkning

Komersiella funktioner- inköp,försäljning

Finansiella funktioner- anskaffning och förvaltning av capital

Säkerhetsfunktioner- skydd av material och anställda

Administrativa funktioner (dagliga bestämmerlser)- planering,organization, befälsutövande, samordning, kontroll.Drn sista är särskilltviktig när det kommer moderna industriföretag.

Fem administrativeprocesser:

Planering-

Organisering-

Befälsutövande(ledning ochordergivning)- SamordningKontroll-

Front 7

Frank B. Och Lilian Gilberth

Back 7

Gilberth identifierar 3kategorier av faktorer som påverkar arbetet och som bör analyseras:

1.Varables of theworker- såsom anatomi, erfarenheter, hälsa, osv.

2. Variables ofthe surroundings, equipment and tools- arbetskläder, belöningar, verktyg,ventelantion, osv.

3. Variables omthe motion- tex. arbetarnas rörelsemönster.

Detta är ungefär tillämpning av Taylors ideer, men Gilberthbetonar till skillnad från Taylor att träning och utbildning har en positivinverkan. Han talar även om pauser och kortare vila. Synen på arbetstagaren ärär betydligt mindre negativ än Taylors även fast båda tycker produktivitet ärviktigast.

Front 8

Henry Ford

Back 8

”five-dollar-day”-lönsättningvilket var banbrytande. (5 dollar var mycket och gjorde att arbetarna kunde köpadet dem producerade). Löpande bandet principen-alla gör en sak och skickar det vidare. På så vis blir arbetet effektivt menkan uppstå stora problem om en i ledet tappar något eller gör fel då hela fabriken påverkas.

Front 9

Alvin Gouldner

Back 9

Menar att byråkratinständigt går igenom förändringar.Studier; gipsfabrik- frånslapp till diciplinerad/byråkratisk ledare.lyckades braGruvarbetare—på samma vis,lyckades inte då se är så starka som grupp då de sammarbetare och har varandrasryggar.Byråkratiprocessen är ingenenkel rak process. Det finns minst 3 typer av byråkratiska mönster somutvecklas på gipsfabriken.

1 Fuskbyråkratier-då regler mer eller mindre negligeras av alla, typ rökförbud

2 Representativabyråkratier- där medarbetarna ger sitt fulla stöd, tex. De regler som infördesför att understödja säkerhetsarbetet.

3 Straffcentrerade byråkratier- de regler som legitimerar bestraffningar tex. Senankomst.

Han jämför med weberssyn.

Weber har två centalakomponenter.

1, auktoritet och 2, expertis inom väl definierade områden.

Gouldner menar att denrepresentativa byggger på webers ide om expertis och att den bestraffningscentrerade är beroende av vad weber kallar auktoriet. Dvs bestraff.Betonar att det är cheferna som fattat besluten och den repre. Bygger på enallmän acceptans av chefernas kunskaper ovh erfarenheter bland medarbeterna. Han kommer fram till och menar att hans studie ger stöd år webers byråkratimodell.

Front 10

Motivationsstudier

Innehållsorienterade

Processorienterade

Back 10

Innehållsorienterade:

Maslows behovshierarki.

McGregars x- och y-terori

Herzbergs tvåfaktorteori.

Hackmans och Oldhams ”job characteristics model”

Processorienterade

McClellands prestationsteori

Vrooms förväntningsteori, adams jämviktsteori och lawlers teori omlönenivås betydelse.

Front 11

James March

Back 11

Garbage can decision making(beslutsprocess)-4 streams som integreras i beslutsprocessen där alla 4 är ömsesidigt beroendee.Sen kan det uppstå motsättningar då tex. Dendel deltagare inte vill diskuteravissa problem och då inte kommer med lösningar osv.

1. Problem-problem som utveklats

2. Lösningar- påde problem som idintifierats

3. Deltagare- somdeltar och problematiserar och identifierar lösningar

4. Beslutstilfällen-tillfällen då beslut förväntas fattas. Sker regelbundet.

Front 12

Systemteorier

Back 12

System betraktas somkonstellationer med flera ömsesidigt beroende delar och det ömsesidighetenvarierar. 1950 började man se olika aspekter i samhället som system. Boulding menar att det finns 2 sätt att bringa reda.

1. Fokus påenskilda ting eller subsystem, det vill säga fortsatt orientering mot attförstå innehåll eller beteende hos enskilda storheter, som tex. Planeter,växter, djur, människor och grupper.

2. Eller genom attetablera hierarkiska system över dessa och förstå dess relationer och desskomplexitet.

I syfte att initiera detsenare levererade Boulding en systematisering över olika nivåer av empiriskasubsystem, som tog sin början i livets minsta beståndsdelar

1. Ramverk-atomer, kristaller, gener, växter2. Urverk- enklasystem med rörelse, tex solen.

3. Styrmekanismer-cybernetiska system, tex termostaten, där systemet själv korrigerar sitt beteende.

4. Öppna system-organismerna intrigerar med omvärlden för att överleva, och reproduktionen ärcentralt till exempel som celler.

5. Botanik-individer reproducerar sig genom befruktning, tillexempel som växter.

6. Zoologi- denanomalistiska nivån där individers rättigheter, självmedvetenhet och förmågaatt tillgodogöra sig och dela med sig av information.

7. Människan- Medöverlägsen förmåga till kommunikationen, språk samt förståelse för symboler,relationer, dödlighet och historia.

8. Sociala system-inom vilka människor intrigerar

9. Transcendentalasystem

Front 13

4 Studierav byråkrati

Back 13

TalcottParsons

•Harvard

•Inflytelserik sociologunder 50-60-tal

•Introducerade Weberstänkande i USA •

Robert Merton

•Lyfte frambyråkratins dysfunktioner

•Allt för hög tilltro till regelverk ochbegränsat befattningsansvar

•Byråkratins reglerkan leda till låg effektivitet

Peter Blaus

•The Dynamics of Bureaucracy (1963)

•Erkänner Mertonsdysfunktioner, hävdar att byråkratin kan hantera dessa

•Social costs:oro, irritation,behovav samtal etc.

Henry Mintzberg

•Structure in fives (1983)

•Vidareutvecklade byråkratibegreppet

•Maskinbyråkratier

Front 14

Institution

Back 14

Resultat av upprepadinteraktion mellan människor; etablerade sätt att handla, kollektiva mönsterför handling. (öde ö, man bestämmer hurman ska göra med logik, sen genom generationer försvinner kopplingen tillvarför man gör det, man bara gör det)

Front 15

Rational choice teori

Back 15

Människan är egennyttig,kalkyl vinst/förlust

Front 16

Contingency theory

Back 16

Kontexperspektivet- finns inget bästa sätt,varierar med situationen

Front 17

4 Beslutsteorier

Back 17

Beslutsteorier:

Carnegie-mellon: chefer inte rationella

Herbert simon: kritisk mot endisigtvinstfokus beslut är alltid färgade

Begränsad rationalitet- boundedrationality

Cyert och March: org. Som socialkonstruktion, konflikter

Irving Janis: Groupthink

Weich: Enchantment, beslut tas tidigt. När man bestämmer sig för att fatta ett beslut vet man redan har man ska välja.

March och Olsen: Barbage can decision making.

Viktigt att ha med sig:beslut är alltid färgade då man har olika perspektiv, mål, bakgrund,värderingar. VI är färgade av det vi har med oss. Vi har inte all informationnär vi fattar beslut.

Front 18

kultur

Back 18

Organisationskultur:

Företagskultur: i och med en starkkultur kan man få de anställda mer tillfredsställda och det ökar pruduktion.Kritik- omoraliskt, kontrollen är omoralisk då de typ kolonisseris

Organisation som kultur-organisation är inget de har utan något de är.

Kulturella studier av organisering-Man kan se hur organisation är organiserade och se hur samhället ser ut.

Kritik mot alla: man serkultur som ett verktyg för att nå ett mål.

Front 19

Lärande organisationer: organisatoriskt lärande

Back 19

Singel-ochdubbellooplärande

Att skaffa respektive använda kunskap

Tolkande organisationer- tolka responser på olika beteenden korrigerar org. agerande. 3 sekventiella faser: Scanning(inslamling av data), Tolkning, Agerande

Lärandetskontext-

• Två nivåer: ”lägre” och ”högre” (sägs motsvara singel(exploatering) och dubbellooplärande(Exploration)).

• Högre nivån, fyra faktorer:

Organisationskultur–erfarenhet och lär dom Strategi – påverkas av vad man lärt sig över tid Struktur– ett resultat av lärandet och vice versa

Omvärld–påverkarorganisationenochtvärtom

Lärandet som informationsbearbetning

Kunskapsanskaffning- Arv,Erfarenhet, indirekt lärande, ympning.

Intern distribution av kunskap

Tolkning av information

Organisatoriskt minne

Kunskapsbaseradstrategiteori

Front 20

Lärande organisationer: Knowledge management

Back 20

Två inriktningar:

• Kunskapensegenskaper

Data, information och kunskap – reflektion blir information som blir kunskap

Tyst kunskap – icke reflekterad kunskap

Individuell och organisatorisk kunskap – kunskap genom individ- ellerorganisationsperspektiv

• Att dela kunskap inom organisationen

Ta till sig kunskap utifrån

Dela kunskapen internt

Kognitiva betingelser – relatera tidigare kunskap med ny

Organisatorisk kontext – fysiska hinder, engagemanghinder

Motivation – krävs för en framgångsrik kunskapsöverföring

Front 21

Institutionell teori (3 st)

Back 21

Organisation kan ses somspelare och institutionen som spelregler.

Tidig institutionell teori: Ifrågasättande av hur rationellaorganisationer egentligen är

Nyinstitutionell teori: Hur samhället och organisationsfältetpåverkar enskilda organisationer. Org strävar efter stabilitet, det kan görasgenom imitation

Skandinavisk institutionell teori: Organisering som en kombination avförändring och stabilitet. Vad förändras inom org. vad är stabilt och vadförändras.

Front 22

Ledarskap 4 perspektiv

Back 22

Egenskapsperspektivet- ledaren är bra utifrån vilka egenskaperdenne har. Kan vara längd, hårfärg, till förmågor osv. Glömde bort den socialakontexten och menade att ledarskapet är medfött.

Ledarstilsperspektivet- anpassat efter aktiviteter ledaren ägnarsig åt. Tex. Omsorgsfull eller auktoritär. Ser inte heller sociala kontextenutan fokuserar som ledaren som individ

Situaitonssynsätt- Här började man fokusera på socialakontexten. Personer kan anta olika ledarstilar beroende på situationen.

Det nya ledarskapet- Ledare måste ha visioner. Socialakontexterna påverkar ledarskapet. Transformativt ledarskap- förändring ochutveckling, ledaren ska se till att uppmuntra medarbetare till att ta egnabeslut. Ska betona lojalitet och tilltro och ska motivera.Karisma- Det finns egenskaper hos personer som gör ledaren bättre. Dessaegenskapers skapas via sociala kontexten.

Front 23

Human recource managment

Back 23

Fokuserar på dekänslomässiga aspekterna. Allt handlar om de mjuka värdena. Människorna. Situationsanpassad, rekrytering tex kan se olika ut i olika branscher.

Front 24

Mintzberg

om contingency theory

Back 24

3 aspekter av synen på strukturering:

Arbetsfördelning

Ansvarsfördelning

Typiska organisationsformer

En organisation har enligt Mintxberg vanligtvis 5 delar- beroende på karaktären hos det arbete som utförs i respektive del.

1.Den operativa kärnan: Den utgörs av personal som är syselsatt med produktionen eller utförande av tjänster tex. bilmontör eller chaufför.

2.Organisationsledningen: Utgörs av en eller flera personer som ansvarar för styrningen av de övriga delarna. Vanligen avses den ansvariga chefen.

3.Mellanchefer: I de flesta större organisationer, där organisationsledningen inte kan överblicka alla detaljer i arbetet, behövs vanligen chefer sim styr den operativa kärnan direkt och rapporterar till organisationsledningen.

4.Teknostrukturen: stadsfunktionen som ligger utanför vertikal linje som löper via organisationsledning-mellanchef-operativa kärnan, och vars arbete går ut på att stödja arbetet framförallt i den operativa kärnan tex. planering, forskning och utveckling.

5. Stödfunktioner: Inkuderar ett brett spektrum av arbetsinsatser, inklusive juridisk rådgivning, städning ich löneutarbetning.

Front 25

4 begreppspar

Back 25

organisation- människan

Stabilitet- Förändring

Rationalitet- Icke-rationalitet

Man- Kvinna

Front 26

Tyst kunskap

Explicit kunskap

Back 26

Tyst kunskap- svårt att utveckla/förklar i ord men går att utföra

Explicita kunskap- Kunskap är typliga och går att prata om.

Front 27

Löskoppling

Tätkoppling

Back 27

lös: Den formella strukturen delvis separeras från vad som äger rum i praktiken. Org kan vara löst kopplad genom den institutionella nivån där organisationen är öppen för omvärldens påverkan, vilket ger organisationen flexibilitet.

Hårt: När den tekniska nivån är stängd för påverkan utifrån, vilket gör organisationen stabil.

Front 28

Technological gatekeepers.

Back 28

De personen som vill lära sig och pga det oftast har all information och medarbetarna kommer till dem för att lära sig och få info.

Front 29

March och simon kritik mot rational choice

Back 29

Teorien förutsatte att individer är egennyttigaav naturen och att de ämnar maximera nyttan genom de beslut de fattar.

Simon skiljer på rationella och icke rationella beslut.

Vi har inte tillräckligt med info för att vara helt rationella.

Front 30

Dimaggio

Isomorfism

Back 30

Tvingande- större organisationer tvingar mindre

Imiterande- Små organisationer kan imitera större som lyckas.

Normativ- tar inte personer med professionell utbildning. De har kunskap att dela med sig av och nätverk att lära sig mer ifrån.

Front 31

Normativ kontroll

Back 31

Ett försök att kontrollera det som internt styr en individs handlingsmönster i en medveten riktning snarare än att försöka kontrollera handlingen i sig.