Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
57 Cards in this Set
- Front
- Back
- 3rd side (hint)
|
Human Relation?
|
- Elton Mayo (1880-1949).
- Kom som en kritik mot formalism, stelbenthet och opersonliga förhållanden, förfrämligande (alienation) mm. - Organisationens påverkan på människan, se nedan. - Alienation (marxism). Får inte bli alienerade ifrån det vi gör. Måste ha ett engagemang. - Hawthorne-effekten enligt Mayo: när ledningen uppmärksammade sina arbetare var sannolikheten att produktionen skulle öka större, arbetarna fungerade som så att de fortsatte det beteende som ledde till den ökade uppmärksamheten; ökad produktion. Decentralisering: ansvar och befogenhet. Bryta den hierarkiska linjen. Team etc. Måste inse olika beslut el. handlingars påverkan på hela organisationen. Helhetsbild, och inte bara inblick i vissa moment. - Självstyrande grupper ⇒ tenderar bli mer sammansvetsade. Utveckling av HR perspektivet: inspirerad av humanistisk psykologi. Människan är utvecklingsbar, engagerad ⇒ positiv människosyn |
|
|
|
Casemodellen (total patient care):
|
- oldest mode of organizing patient care.
- ssk har det totala ansvaret för patienten att möta alla pat behov. Vid 1900-talets början bedrevs denna vård I hemmet och innefattade matlagning, städning… - Idag används modellen t.ex. inom privat omvårdnad (personlig assistent, ssk): Ssk är autonom och har stort ansvar, patienten får holistisk helthetsvård. Lines of accountability och responsibility are clear. - Kan vara problematisk vid skiftsarbete, tre olika ssk har tre olika sätt att vårda -> patienten kan bli förvirrad. - Kräver oerhört skicklig personal; kostsam. Motståndare hävdar att delar av denna form av vård kan utföras av mindre utbildad personal till en mkt lägre kostnad. |
|
|
|
Rondsystmet (Funktionell metod)
|
- Uppstod efter Andra Världskriget tillföljd av hög efterfrågan på ssk, men dåligt utbud.
- Ssk tränades att utföra simpla åtgärder, repetitivt och således inte så mkt omvårdnad (usk?). - Den ansvarige ssk blev mer av en manager som fördelade omvårdnaden istället för att utöva den. - Kostnadseffektivt, men inte så holistiskt utan mer fragmenterat, risk att man förbiser patientens grundläggande behov. - Många inom administrationen menar på att överlämnandet av low-skill tasks till icke-licensierad personal för med sig att legitimerad personal, ssk, kan fokusera på de uppgifter som är mer krävande. Andra hävdar att ssks översyn av denna personal är ännu mer tidskrävande! |
|
|
|
Gruppvård (team and modular nursing):
|
- uppstod på 50-talet för att komma tillrätta och minska problemen som uppstod i samband med functional nursing och den fragmentariska omvårdnaden.
• En grupp bestående av ssk och usk har ansvar för ett mindre antal patienter. • En ssk/usk är gruppledare. • Gruppen delar upp arbetsuppgiften inom sig. Demokratiskt ledarskap. Gruppmedlemmarna ges så mkt autonomi som möjligt i utförandet av olika åtgärder. • Gruppvård gör det möjligt för gruppmedlemmar att medföra sina egna expertkunskaper i utförandet: - En skicklig gruppledare bör därför ha god vetskap om gruppmedlemmarnas olika kunskaper när denne delar ut uppgifter. - Bör dessutom vara en utomordentlig praktiker, ha god kommunikation, organisation, management, ledarskapstalanger. Modellen har förändrats de senaste trettio åren: Modular nursing -> mini-team bestående av två-tre medlemmar (care pairs) jmf ssk/usk i svensk sjukvård -> arbeta in sig tillsammans och nyttja tiden till faktisk omvårdnad och skala av tiden för planering och koordination. |
|
|
|
Primary Nursing (USA):
|
- en ssk har huvudansvaret för ett mindre antal patienter och har ansvar för dessas omvårdnadsplan, bedömer självständigt och genomför patientens behov av omvårdnad. Använder sig av sina ssk-kollegor för att verkställa planen och dessas feedback. Vanligt i hospice, psykiatri… ger holistisk, högkvalitativ, patientnära omvårdnad.
- Jmf. PAS; patientansvarig ssk (se ovan). - Svår att implementera tillföljd av den ansvar och autonomi som krävs av ssk. Anses dock arbetstillfredsställande för ssk, särskilt då denne utvecklar färdigheter i primary nursing vilket känns utmanande och belönande. - Ställer stora krav på ssk och kan därför vara direkt bakåtsträvande ifall ssk inte klarar att koordinera eller identifiera patientens omvårdnadsbehov, t.ex. ifall dessa är komplexa eller förändras. |
|
|
|
Linje – stab
|
- Vid sidan av linjen finns en s.k. stab, vars uppgift är att leverera fakta och underlag för ledningens beslut, vara experter.
- Har ingen formell makt eller befälsrätt. Kan bara ge råd. - Dess kompetens anv utifrån det som beslutsfattarna finner för gott, vissa saker tar man till sig andra inte. - Problem med denna organisation är att informationen som staben tillhandahåller många ggr, men inte alltid, gör livet lättare för cheferna. Kan rentav vara oönskad, besvärande eller ge dåligt samvete. - Stabens medlemmar kan irriteras över att ”dom därute” inte tar till sig deras kunskaper. ”Dom därute” irriteras över att staben inte förstår de speciella villkor som råder på ”golvet” -> kan leda till ofruktbart läge vilket kan påverka samspelet mellan ledning, stab och personal. Har därför alltmer börjat hyra in konsulter. Funktionsorganisation: grupperas utifrån de uppgifter som verksamheten har att utföra. Personalen grupperas utifrån expertis; ekonomi-, marknas-, produktions- och försäljningsavdelningar etc. Myndigheter, sjukhus, högskolor. Produktorganisation: organiseras utifrån de produkter som säljs eller tjänster som tillhandahålles. Är det ett växande företag kan emellertid en s.k. storleksproblematik uppstå – kolossen blri svårstyrd och oöverblickbar. Divisionsorganisation: Olika divisioner organiserar de olika funktionerna inom sig ”företag i företag”. Brukar vara utifrån de viktigaste beroendeförhållandena till omvärlden såsom produktgrupper, geografisk marknad eller viss kategori av kunder/klienter. |
|
|
|
Organisationskultur:
|
Uppdelad i den formella- och informella sidan, den senare är hur vi människor hanterar situationen.
• Socialisering och kultur • Fysiska och mentala symboler. • Organisationens historia. |
|
|
|
Tankekultur (Svedberg):
|
• Organiserar sig efter situationens verklighet, krav och mål.
• Finns tid för samverkan. • Utrymme för professionell dialog. • Tyst kunskapsbas kan utvecklas. • Organisationens självtillit ”vi”. Stolthet. • Agerar hellre än bara reagerar. • Feedback processer är utvecklade. |
|
|
|
Regelkultur:
|
• Organiseras efter detaljerade regler.
• Tid för samverkan känns påklistrad. • Avsaknad av professionell dialog. • Stark informell organisation – korridorsnack. • Problemlösning på individuell bas. • Motståndskultur – inlärd hjälplöshet. • Reagerar med agerar inte. • Feedbackprocesser känns påklistrade. ⇒ HOMO SOVJETICUS (Aleksandr Zinovyev) |
|
|
|
Tre nivåer av ledarskap:
|
1. Institutionell nivå (Top level): Högsta ledningen, har hand om de långsiktiga målen; startegisk planering, samordnar resurser. Övergripande planering.
2. Administrativ nivå (Middle level): Mellanchef (verksamhetschef). 3. Operativ nivå (First level, 1:a linjens chef): Avdelningchef, omvårdnadschef. Har ansvar för en avdelad avdelning. Betyder mkt för arbetsnivån. |
|
|
|
• Kurt Lewin (1951), klassiska studier av olika ledarbeteenden. Huvudpoängen i dennes resonemang är att gruppens normer och gruppens arbetsklimat har ett samband med ledarens sätt att leda:
|
- Auktoritär
- Låt-gå - Demokratisk |
|
|
|
Auktoritärt ledarskap
|
Kännetecken: All kontroll tillfaller ledaren, styr helt och hållet. Ledningen har kunskapen – instruerar och styr i detalj. Kommunikationen sker uppifrån och ner. Lydnad.
⇒ likgiltighet, osjälvständighet, ögontjänare, statushierarki, självhävdelse, stark formell och informell organisation. Nackdelar: Svårt att förankra ledarskapet i gruppen. Risk att gruppen blir osjälvständig och tappar motivation (inlärd hjälplöshet). Fördelar: Det går undan, saker sker snabbt och precist, väldigt tydligt och klart, trygghet. När är auktoritär ledarstil användbar? : När det är akut och bråttom (inget daltande). Nödläge! |
|
|
|
Demokratiskt ledarskap
|
Kännetecken: styr lagom, har tid för kommunikation och kommunicerar med alla på jämställd nivå, diskuterar beslut med gruppen. Grupporienterad. Delegerar auktoritet och makt. Målen klara och hävdas. Kompetens ger inflytande. Ej fokus på status. Feedback.
Nackdelar: Flummigt, tar tid, inte så effektivt i kvantitet, lång beslutsprocess. Fördelar: större motivation, bättre engagemang, lyfter fram självständigheten. Trygghet. ”Vi-känsla”. Tolerans: Delaktighet: Initiativ- och ansvarstagande. Stark formell organisation. När är auktoritär ledarstil användbar? : När man ska jobba tillsammans under en längre tid, samt när man ska samarbeta med andra grupper. |
|
|
|
Låt-gå ledarskap
|
(laissez-faire, abdikerat ledarskap; minst rekommenderade)
Kännetecken: fattar inga beslut, allt ansvar läggs på över på gruppen. Nackdelar: mycket oro i gruppen, frustrationer och konflikter, otrygghet, likgiltighet. Fördelar: ? |
|
|
|
Situationsanpassat ledarskap
|
- Situationen bör bestämma vilka direktiv som ges efter att ha låtit alla ta del av problemet, ej hierarkier utan nätverk.
⇒ Ledarskap formas och utövas i gränssnittet mellan en relationsdimension och en uppgiftsdimension. Chefer agerar instruerande när den inriktar sig på hur en arbetsuppgift ska lösas och stödjande för att utveckla initiativförmåga, attityder och känslor inför uppgiften. ⇒ För att korrekt kunna bedöma situationen är det första villkoret att ledaren är lyhörd och kan avläsa gruppens utvecklingsnivå och anpassar sin ledarstil efter denna genom att avväga graden av relationsorientering respektive uppgiftsorientering. |
1. Inledning och överblick: Då gruppen ska börja arbeta med en ny uppgift; kunskapen om den specifika uppgiften låg. Medarbetarna tenderar dock vara positiva och vilja lära sig; engagerade ⇒ instruerande ledarstil med hög uppgiftsorientering / låg relationsorientering. Ledaren talar om vad som gäller, ger klara instruktioner…
2. Förändring och tvivel: gruppen blir mer realitetsanpassad; hamnar i en nergångsperiod, uppgifterna var kanske svårare än man trott. Orealistiska förhoppningar grusas, bli besviken. Gruppens kompetens har ökat, men är fortfarande inte särskilt hög ⇒ Ledaren ska ge både mkt instruktioner och stöd. Betonar fortfarande uppgiften och samtidigt bygger upp goda arbetsrelationer, uppmuntran, lyssnar, problemlösning. 3. Genomförande och utveckling: Kompetensen ökar; minskar behovet av instruktion och coaching: Engagemanget riskerar förloras om ledaren fortsätter agera hönsmamma. Gruppen tvivlar dock fortfarande på sin egen förmåga att agera självständigt ⇒ behöver stöd samtidigt som ledaren delegerar mer och mer ansvar för arbetet till gruppen, successivt hålla sig tillbaka, men fortfarande intresserat uppmärksamma goda initiativ och resultat. 4. Uppnådd Empowerment: Gruppen har blivit nästintill helt självständig. Gruppen och teamet är engagerade och kompetenta och litar till sin egen förmåga. Behöver lite stöd och lite instruktion. ⇒ ledaren håller låg profil, visar tillit och är tillgänglig vid behov. Ledarens största uppgift är således att hjälpa utvecklas genom de olika stadierna för att de slutligen ska bli ett mer eller mindre självgående team. |
|
|
Transformativt ledarskap
|
- Skillnader mellan transaktivt och transformativt ledarskap (två olika typer av ledare).
- Transaktiv ledare: den traditionelle ledartypen, sätter mål, ger direktioner. Försöker kontrollera både situationer och de följande. - Transformativa: är visionära, har en framtidsbild, diskuterar värdegrund, etik, moral. Fokus på lärande. Man engageras, blir viktig. Känner att man jobbar för ett högre syfte. - James McGregor Burns (1970-talet): utvecklade interaktion mellan ledare och medarbetare. - Effekter av transformativt ledarskap. |
|
|
|
Strategiskt ledarskap / Förändringsledarskap:
|
Analys: av inåt, den egna verksamheten; ledningen lyssnar till signaler överallt i organisationen och agerar efter dem ifall så krävs. Utåt; för att få en god och dagsaktuell bild av marknaden och omvärlden.
Idéutveckling: vill förädla det man redan är bra på. Kreativitet och förmåga till nytänkande. Un-learn; lära av gammalt och lära in nytt. Pedagogisk ledning: ledaren känner sina medarbetares tankebanor och vet dels hur han/hon ska motivera, föra fram företagets budskap och ha en levande vision, dels hur man ska förbli en lärande organisation. Autentiskt / Värderingsbaserat ledarskap (Authentic): - Innebär att en ledare, för att kunna leda, måste vara sann mot sig själv och sina värderingar, principer och övertygelse, och agera utifrån detta. - Skiljer sig från det traditionella transformativa ledarskapet, vilket föreslår att ledarens vision kommer externt. I det autentiska ledarskapet utgår visionen ifrån denne själv och det är utifrån detta som ledaren lyckas inspirera sina medföljare. - Bygger således på ledarens trovärdighet och integritet, var denne står, och inte var den är på väg. Ledaren ruckar inte på sina värderingar och principer trots press på sig att leverera resultat – Transparent integritet. - Kräver stort mod att vara sann mot sin egen övertygelse när externa krafter sätter press på en att göra något som man möjligen inte står bakom rent moraliskt. Ens övertygelse måste vara stor. |
|
|
|
Betjänande ledarskap (servant leadership):
|
Sätter betjänandet, att ge service åt andra; de anställda, kunder, och samhället som sin första prioritet (Greenleaf): ”leaders serving the needs of followers, and empowering them rather than serving the organization: Ledaren ser först till så att dess anhängares behov blir tillfredställda först, därefter försöker han empower dem att möta organisationens mål.
|
|
|
|
Human kapital / Social kapital (Human and social capital theory):
|
- en grupps samlade, kollektiva kunskap, färdigheter och skicklighet Kallas ibland det sociala kapitalet, även om denna benämning tenderar att syfta mer till förbindelsen till samhället (connectedness within social communities).
- Humant kapital kan ses på både utifrån individens (via kunskap, färdigheter och utbildning, träning och erfarenhet) och organisationens perspektiv: Simon och Norris skriver dock att human capital till sist ägs av individen – det är vad den anställde kan göra. Det sociala kapitalet växer inom organisationen, det bestämmer vad en grupp av anställda kan – och vill - åstadkomma tillsammans. Det handlar om förhållandena människorna emellan. - Får inte vända kappan efter vinden. |
|
|
|
Emotionell Intelligens:
|
- IQ = ½, EQ = andra ½.
- EQ (Eller EI, som det också kallas) är ns förmåga att nå optimala resultat i sina förhållanden med andra. Ens förmåga att använda sina ”känslor” effektivt. Detta eftersom det är känslor som skapar klimatet på arbetsplatsen, sättet som de anställda och kunder, patienter förhåller sig till varandra och organisationen. Tre mentala processer: 1. Bedömer och uttrycker känslor hos sig själv och hos andra. 2. Reglerar sina egna och andras känslor. 3. Använder sig av sina känslor på ett anpassningsbart sätt! ⇒ Begripa sig på/identifiera sina känslor, integrera dem i sin tankeprocess, förstå sig på dem och kunna hantera dem. - Vissa menar att vi kan lära oss EQ. Kräver att vi först blir medvetna om oss själva och våra egna känslor, förstärkt av ”self-care behaviors”. – därefter kan man utveckla empati, vilket innebär att vi lär oss att aktivt lyssna på andra. - Viktigt för ssk att utveckla sin EI. |
|
|
|
Traditionell problemlösningsmodell (7 steg):
|
1. Identifiera problemet
2. Samla in data för att kunna analysera vad som orsakat problemet, samt problemets konsekvenser. 3. Utforska vilka alternativa lösningar det finns på problemet. 4. Utvärdera alternativa lösningar på problemet. 5. Välj passande lösning. 6. Implementera lösningen. 7. Utvärdera resultatet. |
|
|
|
Evidensbaserad omvårdnad:
|
Då omvårdnaden bygger på bästa tillgängliga evidens, ssk expertis, samt på de värderingar och preferenser som individen, dess familj och samhället som man står förfogande till och betjänar. Optimal omvårdnad bygger således på senaste forskningen, en konsensus av experters åsikter samt kulturella och personliga värderingar från de som behandlas.
- Kräver att ssk är väl insatt i förfarandet att skaffa nya rön ifrån vetenskapen. Kan många ggr vara svårtillgänglig eller svårförstådd. Många ggr även svår att översätta i praktiken: - Måste förstå varför vissa praktiker är lämpliga, samt hur de kom att bli nödvändiga för bidra till förbättrade tillämpningar i praktiken. - För många ssk förstår vikten av evidensbaserad omvårdnad, söker istället fakta, kunskap i det traditionella hellre än i det vetenskapliga. |
|
|
|
Arbetsintervjuer:
|
• Chefens bemötande vid en arbetsintervju visar ofta på hur arbetsplatsen är. Speglar bemötandet av personalen.
• Enl Marquis & Huston bör man alltid vara två personer som intervjuar, man ser olika saker. • Man bör sitta i ett avskilt rum där den intervjuade får komma till tals. • Strukturerad intervju. • Referenstagning: - kontaktar tidigare arbetsgivare för referenser. - Man måste fråga ifall det är o att man lämnar ut någons namn och nummer för referens. - Man kan lämna personliga referenser, såsom; handledare på praktikplats, lärare... |
|
|
|
Det finns tre syften med att ha en anställningsintervju:
|
1. Visa upp sig och prata "för" sig, få information om uppgiften och arbetsplatsen.
2. Arbetsgivaren vill ha information om den sökande. 3. Oavsett om man får jobbet eller inte ska intervjun vara upplagd på ett sådant sätt att arbetsplatsen får ett bra rykte. |
|
|
|
Gruppen som spegel:
|
- symbolisk interaktionism
- Herbert Mead: - Människors (sociala) handlingar ska förstås som samspelande processer, inte som resultat av stimuli och responser. - En individs handling förstås utifrån den grupp hen är medlem av (kultur): vår kropps födelse är biologisk, vi som människas födelse är social - VI FÖDS IN I ETT SAMSPEL. Social spegling: Människan handlar, och i andras reaktioner och attityder till denna handling ”speglar hen sig” och formar ett jag: Söker oss till grupper som återspeglar och stöder vår uppfattning om oss själva (hur skapar vi denna självbild?). Vårt JAG föds och växer på detta sätt fram ur våra sociala handlingar -> Konstrueras: Lekstadie: det stadie då vi undersöker vissa roller genom speciella sociala handlingar. Testar oss fram (Identitetssökande). Spelstadie: mer organiserad form, fler och mer avancerade roller. Handlingar är relaterade till varandra utifrån, inom gruppen, gemensamma tankemönster; spelet -> Generaliserad andre: ”Organisationens uppsättning av attityder, som är gemensam för en grupp och som individen succesivt övertar som en bakgrund eller referens till sitt eget handlande” -> Det är den kollektiva helhetens attityd och rollmönster som tas in (internaliseras), inte enstaka roller. |
|
|
|
Me and I: Våra dubbla jag-upplevelser.
|
I: subjektet; varseblivelsen, känsla, tänkande, handlande -> fritt & obundet.
Me: existensen i andras ögon. I påverkas av ME, men är aldrig dess slav. Kan dock bli en övermäktig då man försöker upprätthålla en viss roll som I inte orkar med -> ångest. |
|
|
|
Symbolisk representation:
|
människor som av olika anledningar är viktiga för oss blir signifikanta symboler -> den signifikante andre, föräldrar, idoler, chefer, lärare...
Vi har olika grupptillhörigheter, identiteter-> dvs olika sociala spegelbilder (i primärgruppen och sekundärgruppen). |
|
|
|
Stämplingsteorin:
|
Det är lätt att man sätter en stämpel på en människa, t.ex. missbrukare, annorlunda eller avvikande... På detta sätt kan man få personen ifråga att se sig själv på det sättet ”det är såhär jag är, det är såhär andra ser på mig”.
|
|
|
|
Gruppen som fält:
|
Kurt Lewin: Forskning ska utgå ifrån problem i verkliga livet, teoriutveckling ska underordnas dessa.
- Måste bortom det synbara beteendet till de krafter som föregår och ledsagar individens beteende. Psykologiskt fält: - ”ett fält är en totalitet av existerande fakta som som uppfattas som ömsesidigt beroende” (Einstein). -> Fältet utgör individens eller gruppens livsrymd (life space). -> Beteendet = f(personlighet, psykologisk omgivning): ömsesidigt beroende: alltid ett resultat av dynamiken mellan dessa båda. Fältteori -> kommunikation (dialogen). - Samspel mellan personlighet och den psykologiska omgivningen. Kommunikation är komplex som fenomen eftersom det inte bara är det som sägs som påverkar utan även allting omkring, miljö, tankar etc. T.ex. 1. Jag (sändare) 2. Säger ngt (budskap) 3. till dig (mottagare) 4. i denna situation (psykologisk omgivning) - livsrymden. Det som gäller är egna krafter: utgångspunkt i personen själv & inducerade krafter: utgångspunkt i omgivningen. -> gränsen här emellan kan vara otydlig. - Gruppen ses inte som en samling individer, snarare som en mängd reaktioner mellan individer -> ömsesidigt beteende. - Relationen kan delas upp i: Symmetrisk relation: jämbördiga livsrymder. Komplementär relation: den enes livsrum är större än den andres; den ene personen underfungerar medan den andre överfungerar. Därför är det i allmänhet effektivare att förlägga tillgängliga resurser till gruppnivå än till individnivå om man vill förändra. Lättare att förändra individer i grupp än var och en för sig själv: därav studiecirklar, gruppterapi, sluta rökagrupper, AA... Gruppatmosfär. |
|
|
|
Gruppen som de omedvetnas teater
|
Freud, Sigmund.
- Bygger på psykoanalytisk teori; mänskligt beteende betraktas som värdefullt vare sig det är medvetet eller omedvetet. - De psykodynamiska teorierna förenas i att de innehåller en konfliktsaspekt: Det är de konflikter som finns i livet som driver på vår psykiska utveckling. - Sammanfattningsvis: handlar om hur oreflekterade eller omedvetna inre bilder blir till en föreställningsvärld som styr gruppens agerande - det omedvetnas teater. - I gruppen spelar man kanske ett spel som man inte är medveten om. Man kanske blir det trotsiga barnet som man var då man var liten och trotsar chefen eftersom denne påminner en om någon av ens föräldrar. Detta sker omedvetet. Men om vi blir medvetna om vårt beteende, så kan vi förändra det! Individens psyke, personlighet kan delas in topografisk och strukturellt: Den topografiska modellen: - Det medvetna; jaget, den medvetna och ansvarstagande delen av vår personlighet i samband med överjaget, samvetet. (Ett barn kan behöva en slags hjälpjag som styr en i rätt riktning under uppfostran, förälder, lärare...). - Det förmedvetna; ett slags mellanting mellan medvetet och omedvetet. Det är kognitivt innehåll i det mänskliga psyket, som inte är i direkt fokus (medvetet) men som utan svårighet kan föras in i det medvetna. Detta i motsats till innehåll som är omedvetet, vilket är ytterst svårt att bringa till medvetenhet. - Det Omedvetna (undermedvetna): våra naturliga drifter som vi i egenskap av samhällsvarelser inte tillåts uttrycka fritt och öppet, måste sublimeras (t.ex. omvandla sexuella drifter till ”högre” estetiska el. sociala behov och mål). Den strukturella modellen: - Överjaget; samvetet, förväntningar, krav utifrån. Moral... - Jaget: det som balanserar överjaget och detet. Skyddar sig från kraven uppifrån och alltför stora drifter underifrån. - detet: det primitiva, rena drifter, reflexer. Det lilla barnet styrs efter dessa innan den hunnit utveckla sitt överjag. |
|
|
|
försvarsmekanismer. Dessa har betydelse i att:
|
- skydda mot ångest,
- Socialt försvar, gruppförsvar - Individuellt försvar (förnekan) - Människor som lider av psykotiska tillstånd; schizofreni har väldigt sköra sådana försvar. |
|
|
|
Försvarsmekanismerna:
|
borträngning: utplånar ngt ur medvetandet. Mycket stark.
projektion: erkänner inte våra svagheter, utan lägger över dessa egenskaper på någon annan. Finns både hos individer och i grupper. Mycket vanligt. introjektion: tar in känslor från omvärlden och gör dessa till sina egna, en del av sig själv. Är en tidig försvarsmekanism som är viktig för ett barns utveckling. Man tar in känslor, intryck och styrkor och gör dem till sina egna. T.ex. att ett barn som har mkt kärleksfulla och trygga föräldrar växer upp och tar in föräldrarnas egenskaper och gör dessa till sina egna. De kommer då känna en inre trygghet. projektiv identifikation: identifiering av projektionen som läggs på en. Man identifierar sig på det sätt som andra förväntar sig att man ska vara (en form av manipulation). Jmf stämplingsteorin. Måste tänka på detta i mötet med vissa patienter, så att de inte lyckas manipulera en! regression: Går tillbaka till ett tidigare utvecklingsstadie. Barnslig, tappar fokus... Inte så bra ifall man ska göra ngt konstruktivt, men ibland kan man behöva få bete sig såhär: Kan vara kreativt! förnekande: Mildare version av bortträngning. förskjutning: riktar sin frustration, aggresion på någon annan än den man faktiskt är arg på, make barn... |
|
|
|
Coping:
|
Anpassningstrategier för att hantera de påfrestningar och krav vi möter i vardagen, stressande situationer.
Skillnaden mellan coping och försvar är att copingstrategierna i huvudsak riktar sig mot ett känt och medvetet problem eller hotbild medan psykiska försvaret sker omedvetet (dock ingen glasklar skillnad, eftersom reaktionerna på stress etc. ofta är sammanflätade med omedvetna processer. Delas in i: Problemfokuserad coping - riktar in sig på att hantera den yttre identifierade källan till stress, olust eller liknande. Emotionsfokuserad coping: försöker parera den känslomässiga erfarenheten av stress etc. Handlar om att agera ut känslorna (bli arg, leta syndabockar...) eller lägga locket på, bita ihop och hålla inne känslorna. Klandra sig själv... uppgivenhet... Undvikande coping: handlingar som tillfälligtvis reducerar upplevelsen av stress. Stoppa huvudet i sanden, försöka glömma... |
|
|
|
Objektrelationsteorin:
|
- Utgår ifrån psykodynamisk teori, men vidareutvecklas.
Barnet lever i symbios med modern (personen som tar hand om barnet från födseln), och uppfattar sig själv inte som en privat individ. Barnet kräver att behoven tillfredsställs genast, har inte utvecklat ngt tänkande i tid och kan inte se framåt. Modern kan rent praktiskt inte tillgodose alla behoven genast, barnet blir då förtvivlat. Barnet är så sårbart och beroende, och kan därför inte inse att modern skulle kunna vara både god och ond på samma gång!.. |
|
|
|
Splitting:
|
- Barnet delar upp modern i två. Dels den goda modern som matar, ger bröstet, byter blöjor, ger närhet etc. Och dels den onda modern som t.ex. inte matar... Detta är ett försvar eftersom barnet.
introjektion respektive projektion, projicera det onda och introjicera det goda. Modern som både är god då hon ger en bröstet, men också ond som tar det ifrån en. - I gruppen: tenderar dela upp saker i gott och ont. Ett primtivt (primordialt) beteende: • "Vi" är felfria • "De" får våra dåliga egenskaper • Det är viktigt att man i gruppen är medvetna om denna tendens så att man i gruppen kan komma över det. |
|
|
|
Övergångsobjekt:
|
mellan inre och yttre värld. T.ex. nallebjörnen, ett fast objekt som man kan hålla fast vid, trygghet. Föremål av typen snuttefilt och nallebjörn som barn använder i övergången från nära kontakt med sin vårdare (vanligen mamman) under de första månaderna till att ligga för sig själv, leka för sig själv och sova utan kroppskontakt med vårdaren. Det starka behovet av kontakt (symbios) gör att barnets kontaktbehov riktas mot något annat som kan ge liknande tillfredsställelse, något mjukt. När det behovet avtar blir föremålen mer vad de egentligen är och inte ersättningar för vårdaren.
|
|
|
|
Sociobehov (socialt strukturerade behov):
|
Personer med sociobehov söker sig till situationer och verksamheter som kännetecknas av en hög grad av struktur, för att balansera sin driftsångest:
- Är en signal om allt det ursprungligt mänskliga inom oss som samhället lärt oss att sublimera (innebär att omvandla förbjudna driftsimpulser, framför allt sexuella, till något annat beteende, som t ex att ägna sig åt hjälpverksamhet eller något liknande) eller dölja eftersom de anses opassande efter rådande måttstock (normer). Ordning och kontroll är två viktiga principer i försvaret mot denna typ av ångest, och förändringar liksom oväntade händelser är i stort sett oönskade. Man vill ha lugn och ro. Byråkratiska organisationer, där stabilitet, tydlighet och formalisering är nyckelord passar väl. Arbetets ytskikt, former och rutiner, är då viktigare än själva innehållet och man säga att personalen är strukturbehärskad |
|
|
|
Psykobehov (individuella behov):
|
innebär en klar motvilja mot strukturerade situationer och verksamheter eftersom dessa aktiverar systemångest: en känsla av att vara fångad, styrd, kontrollerad och ofri. personer med psykobehov frodas i känslostyrda ostrukturerade situationer där man har stor frihet att handla efter eget huvud och slipper anpassa sig alltför mycket. Spontanitet och frihet hyllas som två viktiga principer.
|
|
|
|
Gruppensutvecklingsfaser:
Sekventiella modellen: |
- bygger på tanken att grupper går igenom ett antal förutbestämda faser eller stadier i en bestämd ordning (fem faser):
1. Forming (tillblivelse) - gruppen är upptagen av frågor kring medlemskap, beroende och målsättningar för gruppen. 2. Storming (konfliktsfas) - olikheterna blir uppenbara med konflikter som följd. 3. Norming (rollfördelning) - konflikterna har lagt säg och gruppens medlemmar har funnit mer sammanhållning och funnit normer, regler och roller. 4. Performing (handlingskraft) - Då de kan börja ta itu med arbetet på allvar 5. Adjourning (separation) - gruppen har slutfört sitt arbete och ska upplösas. |
|
|
|
• Pseudokonflikter
|
parterna är egentligen överens men missförstår varandra pga kommunikationssvårigheter. Man tror felaktigt att man vet vad den andre anser. Kan även bero på bristfällig/olika information som man gör sina bedömningar/tolkningar utifrån.
|
|
|
|
Strategier för att hantera konflikter: Marquis & Huston
|
strategin måste utgå ifrån den specifika situationen, hur brådskande konflikten är att lösa, hur viktig den är, vilken mognadsgrad de inblandade individerna uppvisar:
kompromiss: varje grupp/deltagare ger upp något de vill ha. Risk för lose-lose situation, båda parter måste vara villiga att ge upp något av lika värde. omröstning: övertalning: smoothing? ena parten övertygar den andre, genom komplimanger, att fokusera på det man är eniga om istället för det man är oeniga om. Löser sällan konflikten. undvikande: medvetna om konflikten men låtsas inte om den, nackdelen är konflikten kvarstår och inte sällan blossar upp i ett senare skede (vandrar i tiden) samarbete/köpslående (cooperating & collaborating): vid cooperating offrar den ene parten sin övertygelse låter den andre parten vinna -> win-lose. "Sometimes its better to lose a battle if the payoffs are greater than the war!" verkligt samarbete: Collaberating syftar mer till att lägga sina tidigare mål åt sidan och istället tillsammans arbeta mot ett nytt gemensamt mål. |
|
|
|
Att hantera konflikter enligt Svedberg:
|
- Erkänna och tydliggöra olikheter och konflikter,
- Bli eniga om vari oenigheten ligger, - Komma överens om hur konflikten ska bearbetas, - Låta de som äger konflikten lösa den. Genom att ta fram konflikten i dagsljuset förlorar den ofta sin makt! När trollen kommer fram i ljuset...så spricker de!!! |
|
|
|
Fällor att undvika som ledare:
|
Strutsfällan: sticka huvudet i sanden och hoppas på att konflikten löser sig själv!
Mysfällan: försöka mysa bort en konflikt med t.ex. en tårta. Syndabocksfällan: utse en person/grupp som ansvarig för konflikten. Stormötesfällan: tro att man ska ta tjuren i hornen och kalla till stormöte i tron om att man där gemensamt ska kunna lösa konflikten på en och samma gång! |
|
|
|
Härskartekniker (Berit Ås):
|
1 Osynliggörande
Du försöker få igång ett samtal på jobbet och ingen vill diskutera frågan. Folk börjar bläddra i sina papper och prata med varann när du begär ordet på ett möte. Osynliggörandet är en kraftfull härskarteknik. Den som aldrig blir sedd och bemött med verkligt intresse känner sig obetydlig och osäker. Du kan med gott samvete kräva att alla ska lyssna till dig också. 2 Förlöjligande Förlöjligandet är en effektiv härskarteknik. Den som utnyttjar den får skrattarna på sin sida och den som blir utsatt för den känner sig vanligtvis dödligt generad och skamsen eller urtråkig och utan minsta sinne för humor. Dessa känslor skapar i sin tur en osäkerhet, som gör den som är utsatt, passiv. Genom att inte låta sig överraskas av denna teknik har man möjlighet att ge svar på tal och kan vända vapnet mot angriparen. 3 Undanhållande av information För att kunna fatta ett gott beslut måste du känna fakta i målet. Det finns gott om tillfällen där bara de "rätta" kan träffas. Bastun, Rotarymötet, tennisträningen, jaktlaget, kurser och seminarier. Under dessa formella eller informella sammankomster kan man komma överens och fatta preliminära beslut utan ovidkommande inblandning. Dessa beslut brukar sedan snabbt och lätt klubbas igenom i styrelser och arbetsgrupper utan att de närvarande "utomstående" hinner göra så mycket. Den drabbade känner sig okunnig, osäker och dum. Det gör det lätt för de "insatta" att behålla initiativet och att bevara sin dominerande ställning. Den som upptäcker användandet av undanhållandets teknik förstår att det är rätt att kräva bättre information innan beslut fattas. 4 Dubbelbestraffning I trettiotalets Tyskland användes tekniken mot judarna. De anklagades både för att hålla ihop i slutna sällskap och för raka motsatsen, för att vara skickliga infiltratörer i den ariska världen. På så vis kunde dessa människor kritiseras oavsett vad de gjorde. På kvinnor fungerar metoden effektivt för att framkalla ett konstant dåligt samvete. Om hon engagerar sig i arbetsliv och politik så anklagas hon för att vara en dålig mor. Om hon prioriterar hem och barn så är hon insnöad och oengagerad. 5 Påförande av skuld och skam Fungerar bäst på kvinnor som systematiskt utsatts för de andra fyra härskarteknikerna. Genom att systematiskt ha blivit betraktad som underlägsen i samhället så är det lätt att känna skam och att ta på sig vad som helst. |
Motstrategier:
- Synliggörande - Att visa respekt, - Aktivt lyssnande, - Att låta alla komma till tals, - Öppen information |
|
|
Svensk samhällsorganisation:
|
Riksdag - Direkta val. Har beskattningsrätt, viss del av skatten. Sköter lagstiftningen (endast riksdagen kan detta). Har olika tillsynsmyndigheter, såsom Socialstyrelsen, Läkemedelsverket, Folkhälsoinstitutet och SBU...
Landsting/region (sekundär kommuner) - direkta val. Har beskattningsrätt. Sjukvårdshuvuvudman (Hälso- och sjukvårdslagen är inte en rättighetslag utan en ramlag, som fastställer mål och krav. Det är sjukvårdshuvudmännens uppgift att efter förmåga och vilja försöka verkställa det lagen är till för. Det går inte att överklaga att man inte kommer fram i vårdkön, inte får den läkare man vill ha och så vidare.) Primärkommun - direkta val, beskattningsrätt (huvudelen av det vi betalar i skatt tillfaller primärkommunen). Har en s.k. huvudman för social omsorg och viss sjukvård och äldre omsorg (Ädelreformen; sedan 1992 har kommunerna fått ansvar för boende, service och vård till äldre, långvarigt sjuka och handikappade. Ca 20% av landstingens budget för hälso- och sjukvård överfördes till primärkommunerna. -> Både primär- och sekundärkommunerna lyder under kommunallagen. Landstingets viktigaste uppdrag är Hälso- och sjukvården. Landstingets styrelse består av den andel valda representanter från de olika partierna som röstats fram. 1/3 av det vi skattar går till Landstinget. Kostnader i Region Skåne: 93% till Hälso- och sjukvård, 6% till regional utveckling, 1% övrigt. Har ju även ansvar för kollektivtrafiken, så en snöig vinter blir hälso- och sjukvårdens budget stramare! Länsstyrelsen: placeras på den statliga nivån, fungerar som statens förlängda arm: - Länsrätten, - Tillsynsverksamhet |
|
|
|
New Public Management:
|
Vad krävs för att organisera och styra hälso- och sjukvård?
Idé om hur man ska styra verksamheter så att där är en balans, t.ex. mellan: omvårdnad <=> ekonomiska intressen -> Ekonomi styrning: Idéer hämtade ifrån ekonomisk teori används för att styra vården (eller annan verksamhet). Öka medvetenheten den ekonomiska medvetenheten inom vården! Marknadsekonomiska lagar inom vården: Kan t.ex. innebära att man först ska vända sig till sin vårdcentral; billigare än ifall man direkt vänder sig till specialistvård. Fri konkurrens: - För att marknadslagarna ska kunna gälla krävs fri konkurrens. - Kunde ska ha full kunskap om vilka alternativ som står tillbuds. - Marknadsföring (Ny del i vårdapparaten), barnmorskemottagningar som erbjuder vissa undersökningar, offentliga och privata vårdcentraler... Hälsovalet... Monopol: - Ingen konkurrens. - Finns bara en säljare och inga jämförbara produkter -> Hur ska jag styra för att få bästa möjliga vård. Kvasimarknader: - System som försöker likna marknaden, men där marknadsprinciperna är satta ur system. En internt skapad marknad som är kringgärdad av tydliga spelregler och övervakning. Decentralisering - s.47: Landstingen beskrevs som stora centralstyrda och ineffektiva organisationer -> ökade antalet nämder och styrelser inom landstingen: ansvarade för den lokala resursfördelningen, rambudgetar; ekonomisk ram som kliniken, vårcentralen har att röra sig inom... - Har olika resultatenheter med eget budgetansvar. T.ex. avdelningar eller röntgen, anestesi, sekreterare etc. Styr själva och ansvarar själva! |
|
|
|
Beställare-utföraremodellen:
|
- fastställer behoven,
- hälso- och sjukvårdsprogram utgår ifrån dessa, - kravspecifikationer, - kommer överens om ersättning Avsikten med denna modell är att den ska påverka de förtroendevaldas sätt att arbeta. Både företrädarrollen och styrningsrollen förändras (politikernas). Företrädarrollen handlar om att föra fram behov och krav från medborgarna. Styrningsrollen handlar om politikernas uppgift att påverka verksamheten, exempelvis med kontraktsstyrning. Utförarna får en friare ställning och ansvarar för verksamheten inom ramen för de beställningar som kommer. |
|
|
|
Balanced scorecards
|
Modellen för verksamhetsstyrning genom strategiska mål och uppföljning. Är ett uppföljningsinstrument som fungerar som hjälp för beställarpolitiker att följa upp verksamheten. Arbetar med 4 perspektiv:
1. kundperspektiv; 2. verksamhetsperspektiv; 3. medarbetarperspektiv; 4. ekonomiperspektiv; |
|
|
|
Benchmarking:
|
- Att jämföra med andra och välja det bästa.
- Evidensbaserad omvårdnad. - Best Practice (jmf. Taylorism); professionell konsensus gällande vad som är bästa sättet att bedriva verksamheten/vården. Policyn. |
|
|
|
Outsourcing
|
Handlar om upphandling av olika offentliga tjänster. Allt från städning till sjukhusmat och IT.
- Renodla verksamheten, - Kärnverksamhet, - Stödverksamhet, |
|
|
|
LEAN production - en mager produktion/organisation, avskalad.
|
1. Tillhandahålla det värde som kunden verkligen vill ha.
2. Identifiera det värdeskapande flödet och eliminera spill. 3. Strukturerar de moment som blir kvar så att ett kontinuerligt flöde skapas. 4. Se till så att det som produceras också är det som konsumeras. 5. Börja från början igen på jakt efter den perfekta värdeskapande situationen utan spill => försöka renodla verksamheten! |
- Få empiriska studier av verkliga effekter.
- Risk för automatisering och utarmning av arbetsuppgifter (samma kritik som Taylorism). - Sammanblandning av besparingskrav och nedskärning av personal. - Hur få med ett medarbetarperspektiv? |
|
|
Privat eller offentlig produktion och finasiering, vilka alternativ finns?
|
1. Offentlig finasiering, offentlig produktion - sjukhusen
2. Offentlig finansiering, privat produktion - vissa VC. 3. Privat finansiering, Privat produktion - vissa tandläkarkliniker. 4. Privat finansiering, Offentlig produktion - t.ex. viss laboratorieverksamhet. |
|
|
|
Prioriteringsgrupper:
|
Prioriteringsgrupp I:
• Vård av livshotande och akuta sjukdomar • Vård av sjukdomar som utan behandling leder till varaktigt invalidiserande tillstånd eller för tidig död • Vård av kroniska sjukdomar • Palliativ vård och vård i livets slutskede • Vård av människor med nedsatt autonomi Prioriteringsgrupp II: • Prevention • Habilittering Prioriteringsgrupp III: • Vård av mindre svåra akuta och kroniska sjukdomar. Prioriteringsgrupp IV: • Vård av andra skäl än sjukdom och skada. |
|
|
|
STRUKTUR - PROCESS - RESULTAT
|
Struktur: Det vi har till vårt förfogande, vilken struktur jobbar vi inom vilka verktyg har vi:
•Instrument för selektion av högriskpatienter •Formulär för fall/olycksfall •Checklista för kontroll av utrustning •Rutiner för undervisning •Lex Maria... Process: Det vi gör. T.ex. att vi har riktlinjer för hur patienter inte ska få trycksår. Har alla på avdelningen blivit riskbedömda met ex. Nortonskalan? VAS... Omvårdnadshandlingar vi utför/tillsammans med patienten: Ansvarig sjuksköterska svarar för: •Initial och kontinuerlig riskbedömning •Planering av prevention och behandling •Genomförande av planerad åtgärder •Utvärderar vidtagna åtgärder •Dokumentation (risk, planering, åtgärder och resultat) •Undervisning Resultat: För att nå ett viss resultat måste vi har struktur och process. Vad det blir för utfall? T.ex. att patienten slipper få trycksår, eller att denne får det! Hur ska vi arbeta för att nå ett visst resultat för patienten? |
|
|
|
PARISH-modellen
|
(Promotion Action on Research on Health Services):
• Vad är det som gör att vissa enheter lätt tar till sig nya kunskaper och information?: - Evidens/kunskap - Kontext/Vårdmiljö: sammanhang, kultur, ledarskap och utvärdering. - Facilitation: underlättande verksamhet (stöttande) |
|
|
|
Golden Hour in Emergency care:
|
Efter en olycka:
1. EMS - emergency medical services (20 min). 2. Assesment & intervention (10 min) 3. Ambulans (10 min) 4. Sjukhus/stabilisation (20 min) => 1% per minut (närmre döden). Därför är teamarbete så viktigt! De fem blinda och elefanten: omöjligt att bryta ner ssk arbete i olika moment/uppgifter, måste kunna se helheten, hur olika omvårdnadsåtgärder påverkar hela processen! |
|
|
|
Safety Culture Ladder:
|
Generativ organisation:
- aktiv informationssökning, - ansvarsfördelning - problem/fel -> utredning - välkomnar nya idéer |
Patologisk:
- frånvaro av information "shoot the messenger", - ingen tar ansvar, - misstag undanröjs i hemlighet (juke the stats). - nya idéer tryck ner. |
