Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
152 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Ansträngnings-belöningsmodellen |
Innebäratt det arbetet erbjuder människan måste motsvara det hon förväntar sig av det.För att undvika ohälsa måste anställningsrelationen anpassas. En storansträngning måste helt enkelt ha en motsvarande belöning. En belöning måsteinte vara materiell, utan kan vara pengar (materiella), uppskattning(psykologiska) samt status/karriärmöjligheter (socialt). |
|
|
Allostatiska modellen |
Innebär att perioder av ansträngning måste följas avmotsvarande perioder av vila och återhämtning. För att undvika hälsa måstearbetsintensiteten justeras. Denna modell handlar helt enkelt om biologiskastressfaktorer. En balans över tid krävs, mellan aktiviteter och vila. |
|
|
Avbyråkratisering |
Är enav de generella trenderna som organisationer följer i och med globaliseringen. Det innebär att ju närmare företag samarbetar, desto merspecialiserar och anpassar de sig till varandra. Organisationer koncentreras,börjar med flexiblare organiseringar, mer kontinuerliga omorganiseringar ochprojektorganisering blir allt vanligare. Detta kan ske genom horisontell och vertikal kontraktion. |
|
|
Vertikal kontraktion |
Innebär att organisationen satsar på kärnverksamheten, det är en strategisk åtgärd som görs för att fokusera på marknaden. Idéer och konkreta reformgrepp inriktade på att reducera antalet sidoordnade organisatoriska enheter. |
|
|
Horisontell kontraktion |
Innebär att vi plattar till organisationer, vi identifierar och plockar bort ”onödiga” mellannivåer och detta leder till kortare beslutsprocesser. |
|
|
Bounded rationality |
(Herbert Simon) handlar om människorsbegränsade förmågor att fatta beslut. Man jobbade med acceptabla istället föroptimala lösningar. Konsensustyckandet är en fara för beslutsfattandet (ett ex.är utredningen av Palmemordet där alla följde ett spår och en ledtråd, somvisade sig vara felaktig och följden blev att hela utredningen gick i stöpet). |
|
|
Branding |
Ärvarumärkesbyggande, att lyfta fram det unika och uppnå konkurrensfördelar |
|
|
Contingency theory |
Thompson. Är teorin om en organisation som integrerar med sin omgivning. En organisations framgång beror därför på hur väl anpassad den är till sin omgivning. Organisationer är som öppna system. Olika subsystem som interagerar med sina specifika omgivningar. Ett viktigt grunddrag är att det inte finns ett "bästasätt" att organisera, och att olika sätt att organisera kan vara effektivavid olika situationer. Vilken form och vilka ledarskapsmetoder en organisationhar och bör ha varierar från situation till situation. En organisationsframgång beror därför på hur väl anpassad den är till sina omständighetereftersom inte omvärlden går att anpassa efter organisationen.ts_spu~rG |
|
|
CSR (Corporate Social Responsibility) |
Påtalar vikten av att organisationen agerar på ettsådant sätt att de visar att de tar ett samhällsansvar. Detta ansvar sägs beståav fyra huvudtyper enligt Carrol:ansvaret att maximera ekonomiska värden i verksamheten, ansvaret att följarådande lagar, det etiska ansvaret att handla moraliskt och rättfärdigt, detfilantropiska ansvaret om att man bland annat ska bidra ekonomiskt till attförverkliga olika samhällsnyttiga mål. |
|
|
Den nya ohälsan |
är enpsykisk ohälsa som ofta innehar symptom som trötthet, sömnstörningar, oro,ångest, utmattningssyndrom och/eller utbrändhet. |
|
|
Enactment |
kallas av Weick skapandet av en kollektiv bild av verkligheten. Det innebär att beslut ofta tas innan de egentligen tas eftersom kollektivet redan har en sådan bestämd bild av hur verkligheten ser ut. Det kan påverka en organisation negativt då det kan göra det svårt att tänka ”outside the box”. |
|
|
Enkel struktur |
finns i en liten organisation med få beslutsnivåer. Ofta entreprenörsinriktad. Fungerar bäst i en turbulent och oförutsägbar miljö, med relativs okomplicerade uppgifter. Ledningen är centraliserad och direktstyrd. |
|
|
Henri Fayol |
skrev en av de klassiska organisationsteorierna. Laget före jaget. Det individuella intresset ska underordnas det allmänna. En enskild arbetares intressen får inte komma före organisationens intressen. Varje anställd tar order av en, endast en överordnad (Unity of Command). |
|
|
Flexibilisering |
Är ett försök att förändra något som i utgångsläget är stelt, stabilt och orörligt och göra det till något som är mer smidigt, elastiskt och mindre stabilt. Det kallas temporalisering när man allt oftare använder sig av temporära organisationsformer. |
|
|
Adhokrati |
Att stabila, förutsägbara former måste ge vika för projekt, team och löst sammanfogade nätverk som kontinuerligt ombildas, läggs ned och ersätts med nya, alltefter vilka utmaningar man anser att organisationen för tillfället står för. Det är Mintzbergs namn på organisationer där stödfunktionerna är extra viktiga. Olika funktioner samarbetar och är innovativa. Koordinationsmekanismen är främst självstyrning. NASA:s Apolloprojekt ses som ett klassiskt exempel på adhokrati. Flexibilisering kan se som ett ökat utnyttjande av tillfälliga organisationsformer och en snabbare omsättning av formella strukturer. |
|
|
Flexibilitet genom förtroende (individberoende) |
Arbetstid: Fria tider Arbetsplats: Hemarbete, distansarbete Arbetets utförande: Självständigaprojekt Sociala relationer: professionella nätverk Anställningsvillkor: konsulter, frilansare |
|
|
Flexibilitetgenom utbytbarhet (individoberoende) |
Arbetstid: Deltid, övertid, jourtid Arbetsplats: Flexibla kontor, kontorslandskap Arbetets utförande: Kontinuerligamätningar av kundtillfredsställelse, revisions- och standardiseringsförfaranden Sociala relationer: ”Social management” Anställningsvillkor: Behovsanställdaoch bemanningspersonal |
|
|
Rehierkarisering |
Från ledning till styrning är en centralisering av makten. Att minska den lokaladialogen med personalen och öka den centrala kontrollen av de värdeskapandefaktorerna i verksamheten. Från ledning till styrning kan sammanfattas medbegreppet XXXX och att man går från ”mjuk till hård HR”. En radidéer och begrepp som alla syftar till att öka toppledningens kapacitet attbedriva styrning av underordnade enheter och anställda. Ökad förståelse för ochsatsning på indirekt styrning |
|
|
Företagskultur |
Avser de gemensamma referensramar som gör handlingar inom företaget menings- och betydelsefulla för de som arbetar där. På 1980-talet blev servicearbete och mer självständiga arbeten vanligare. För att få mer engagerade och självständigt handlande arbetare försökte man därför påverka och skapa tydligare referensramar för dem som arbetade i företaget. |
|
|
Hawthornestudierna |
gjordes på Western Electric Company’s stora anläggning i Illonois. Studierna gjordes ursprungligen på ljusets påverkan på arbetskraften och produktionen. XXX kommer till, den oavsiktliga påverkan på försökspersoner av social inblandning, Arbetarna kände sig sedda av de nyfikna forskarna och mådde därefter bra, varpå produktionen steg, oberoende på ljusförhållandena. I och med detta så upptäcktes människans sociala behov i arbetet. •Psykologerna skapar en roll för sig i organisationssammanhang Resultat: •Uppmärksammandet av människors ”sociala behov” i organisationer (Hawthorne-effekten och informella grupper) •Behovet av en patriarkal (faderlig, omhändertagande) arbetsledningen Kritik: •Naiv, snäv och könsblind Har direkt påverkat: •Konsultbranschen -Spridning och försäljning av en idé (Elton Mayo var en föregångare till våra moderna konsulter. Han ansåg att vi behövde en patriarkal och faderlig ledning.) •Personalarbetet -Ökad hänsyn till människans sociala behov •Personalarbetarprofessionen – personalchefer/administratörer/utvecklare •Human Relations-skolan – studier av arbetsledning av (informella) grupper i organisationer, m.m. (Tavistock Institute) |
|
|
Krav-kontrollmodellen |
Innebär att de organisatoriska villkoren i arbetssituationen måste motsvaras av människans möjligheter att påverka situationen. För att undvika ohälsa måste arbetsplatsen anpassas. Höga krav kan skapa stress, likaså kan låga krav göra det (monotona arbeten). En aktivitetsdimension spelar också in, om man har kontroll eller ej i sitt arbete. |
|
|
Lärande iorganisationer |
Kunskapsintensiva arbeten och ökade krav på kreativitet leder till studier av och tekniker för kunskap och lärande i organisationer. Några traditionella teorier inom organisatoriskt lärande är singel-och dubbelloop lärande. |
|
|
Singelloop lärande |
(Argyris& Schöns). XXX är när man korrigerar sig själv och därmed blir bättre och bättre. Människor ärdock inte alltid så rationella. Vi har en tendens att inte ändra vårareferensramar och värderingar hur som helst. Så trots att vi noterar atthandlingars resultat inte är optimerade händer det att vi försöker tolkahändelsen på så sätt att vår referensram inte framstår som felaktig. Vi går iförsvarsposition och försöker lösa problemet genom att modifiera och justeravår referensram och kunskap. XXX kallas det för att illustreraatt lärandet egentligen bara gör ett ”varv” över sekvensenhandling-reflektion-handling. |
|
|
Dubbelloop lärande |
(Argyris& Schöns). XXX är när man går utanför sig själv och utanför sin box. Ungefär som Nokia som först gjorde det (gick från stövlar till mobiler) och sedan inte gjorde det (hängde inte med när alla andra satsade på smartphones och touch screen). XXXX indikerar att man gör ytterligare en reflektion och tänker utanför den existerande ramen. Man har en vilja att förändra. Det innebär också ett ”avlärande”, det vill säga att ”glömma” tidigare kunskap. |
|
|
Knowledge management |
är när man tar hand om och förvaltar kunskapen, när man har koll på juridiska rättigheter och patent. Data, information och kunskap: Kunskap kan ses som koppladför och främst till observation eller erfarenhet. En händelse eller etttillstånd eller vad för utsnitt av verkligheten man reflekterar överregistreras som data av en individ. Data kan ha begränsad relevans i sig självoch behöver integreras med annan data, ex. att skjortan är av bomull och krävermanschettknappar samt är av st 41, för att bli till användbar information. Föratt bli kunskap krävs informationen att kontextualiseras än mer. Kunskap brukardefinieras som tro eller förståelse för kausala fenomen, ex. att en skjorta medovanstående egenskaper kan användas av en person med st 41, och alltså ha enfunktion. Detta kräver följaktligen en kunskap utanför den rena observationeneller informationen för att få betydelse för observatören, för att fåmening. |
|
|
Maskinbyråkrati |
är en stor centraliserad organisation med många beslutsnivåer och begränsat ansvar för medarbetarna. Fungerar bäst i en stabil och förutsägbar miljö, och med mer komplicerade uppgifter. Ex. i en fabrik. |
|
|
Matrisorganisation |
XXXär en organisation som kombinerar den funktionella organisationsstrukturen hos en byråkrati med den uppgiftsorienterade strukturen hos en projektorganisation. XXX är en vanlig hierarki men med strimmor av projekt (ex. programsatsningar på institutioner på ett universitet). Detta är en mycket vanlig form inom läkemedelsindustrin. Byggbranschen består ofta av projekt som startas och sedan demoleras organisationen igen när allt är färdigt, samma princip gäller inom exempelvis filmbranschen. XXXX är speciellt effektiva för att skapa bättre horisontella kommunikationskanaler och ett mer informellt kommunikationsutbyte, ger större flexibilitet i utnyttjandet av mänskliga resurser. XXXX ger också ökad arbetstillfredsställelse och större motivation bland de anställda. Nackdelar med XXXX är att de ofta leder till att de anställda upplever en grundläggande oklarhet när den byråkratiska principen om ”endast överordnad” ersätts med många chefer. Det kan även vara kostsamt bland annat för att mer administrativ personal krävs och det visar sig dessutom vara svårt att förändra XXX, trots dess flexibilitet. XXX har ofta segdragna beslutsprocesser också. |
|
|
Omdömeshantering |
är idéer och grepp för att presentera organisationer på det mest fördelaktiga sättet gentemot aktörer i omgivningen. |
|
|
Processbaserad organisering |
är att bygga upp organisationer efter de olika aktivitetskedjor som skapar värde, inom eller utanför organisationen. XXXX kännetecknas också av en rad grepp som handlar om att vara kontinuerligt upptagen av att utveckla nya värdeskapande processer och att effektivisera existerande processer genom att mäta och förbättra dem. Kan även benämnas som lean production. |
|
|
Psykologiska kontrakt |
är upplevda och ömsesidiga förpliktelser mellan arbetstagare och arbetsgivare i en organisation. |
|
|
Radikala ekonomism |
är när marknadsprinciperna blir regel i samarbetet med andra, så blir ekonomi och avkastningskrav det gemensamma språket. • Den dominerande företagsformen • ”Principal-Agency”-relation • Aggressiva strategier • Ökad extern konkurrens • Intern ekonomistyrning. XXXX kan innebära att man tenderar att jämställa alla organisationer med vinstdrivande företag med åberopande konkurrens, krav på tillväxt och ständiga rationaliseringar som följd. |
|
|
Ekonomism |
innebär att företagsformen, marknadsmässiga krav och ekonomisk terminologi blir allt vanligare vid förståelse och utveckling av organisationer. |
|
|
Social kompetens |
är att kunna spela det sociala spelet och att göra ett gott intryck. |
|
|
Sociotekniskaskolan |
begreppet av bla. Trist. menar att människan är ett komplement till det tekniska maskineriet som skulle stanna utan henne. För att maskineriet ska fungera så bra som möjligt så måste människan få ta ett större ansvar. Studier gjordes i kolgruvor i Wales, man upptäckte att självständiga grupper var mest effektiva. De som arbetade självständigt utan ledning var bäst, därmed föll idén om taylorism som inte alls fungerade i gruvan. •Ökad hänsyn till människans behov av att ta ansvar, efter upptäckten om att människan mår bra av att ta ett begränsat ansvar. •Utveckling av självstyrande arbetsgrupper (Semi-autonomous work groups) och man börjar lämna taylorism. •Utveckling av arbetsorganisationen (Job design) ‒Arbetsrotation (Job rotation) ‒Arbetsutvidgning (Job enlargement) ‒Arbetsberikning (Job enrichment) |
|
|
Storytelling |
är berättelsen eller narrationen som ofta ställs upp som motstycke till en mer vetenskaplig metod att närma sig fenomenen. Berättelser handlar om att skapa mening och att förmedla upplevelser och skapa underhållning genom att beröra publiken på ett känslomässigt plan. Berättelserna kan vara naturliga eller strategiska för att kommunicera en tillrättalagd identitet. |
|
|
Frederick Winslow Taylor |
var en ingenjör som insåg att arbetarna hade makten och kontrollen över maskinerna och därmed produktionen. Skrev The Principles of Scientific Management (1911, på svenska 1913). Soldering (tryna) innebär att Taylor såg att arbetarna maskade och att där fanns potential för rationalisering. ”The one best way” innebär att Taylor bröt ned allt arbete i smådelar och gjorde arbetet till vetenskap. Om tiden och platsen tidigare varit i fokus så blev nu den specifika arbetsuppgiften som var det viktiga. . Människan är en kugge som måste passas in i maskineriet. För att passa in så effektivt som möjligt i systemet så måste hon väljas ut, läras upp och styras med noggrannhet och detaljerade föreskrifter. Flytta allt ansvar för organisationen från arbetarna till chefen. Cheferna ska stå för allt tänkande som rör planering och utformning av arbetet. Frank och Lillian Gilbreth var några av alla Taylors efterföljare. Paret gjorde tidsstudier som ledde till den teori de kallade för Therblig (de bådas efternamn baklänges). |
|
|
Weber Max |
trodde att det fanns fyra rationaliteter: - Traditionell rationalitet, som i bondesamhället. Kunskaper och traditioner som överförts genom folktro och generationer. - Målrationalitet ersätter den traditionella rationaliteten i det moderna samhället. Denna rationalitet avser att handlingar och agerande utgår från målsättningen. Värderationalitet är likt det svenska rättssystemet där oskyldiga aldrig får dömas. I detta fall är rättspraxisen värderationell i den bemärkelsen att normen ”inga oskyldiga får dömas” anses stå över den målrationella principen att inga brott ska bestraffas. Karisma, en egenskap som vissa individer innehar. Vilka kan genom stark personlig utstrålning påverka människor på ett övertygande sätt. XXX ansåg att byråkrati var den bästa organisationsformen, då den är exakt, förutsägbar, kontinuerlig och konfliktbefriad. En av de viktigaste principerna för en byråkrati är att den anställer tjänstemän som är personligen fria och sakliga, har kompetens, är kontraktsanställda, har formella kvalifikationer, har reglerad lön i pengar, har ämbetet som enda eller huvudsakliga yrket, äger inte förvaltningsmedlen samt har disciplin. I XXX byråkratimodell elimineras orättvisor och är befriad från fördomar och uppfattningar. |
|
|
Det goda arbetet |
Hela idén om det XXX byggde på att arbetstagarenvar kunnig inom sitt område som gjorde ett bra och kvalitativt arbete, vilketbidrog till en bra verksamhet som står sig bra i konkurrensen på marknaden |
|
|
Det flexibla arbetet |
Marknaden styr verksamhetens inriktning och arbetet, och isin tur till vilka arbetstagare som krävs. Det tidigare hårt regleradearbetslivet avregleras för att individen lättare ska kunna anpassa sig till deskiftande krav som verksamheten ställer på hennes arbete. Mao. Individernaanpassar sig efter verksamhetens behov. |
|
|
Flexibelt arbete skapar enosäkerhet, otrygghet och alienation |
1. Individenutelämnas till sig själv Kunskap och kompetens förytligas, det är också svårt att underhållakontakter/relationer utanför arbetet. 2. Polariseringav ”anställningsbarhet”.”Lönetrapporna” är nuborta, tidigare var det kutym att den som hade arbetet längst blev befordrad omdet öppnades en sådan plats. Nu måste individen själv visa framfötterna och”slå sig fram” detta görs genom att visa sig attraktiv med bra utbildning, duär i hög grad anställningsbar.Hög anställningsbarhet tenderar till att individer sedan har ännu högreanställningsbarhet, låg anställningsbarhet tenderar tyvärr till en negativspiral med ännu lägre anställningsbarhet efter ett tag. |
|
|
Sociala konflikter |
På och utanför arbetsplatsen ökar konflikter när arbetet är mer flexibelt. Det är vanligt att det skapas grupper. Det skapas konflikter mellan de ”flexibla” individerna och de ”traditionella” individerna i en organisation, men också mellan olika arbetsgrupper i samhället. Mellan att vilja men inte kunna eller orka. Konflikt uppstår också mellan arbetet och det privata livet om det är svårt att hitta en bra balans mellan dessa |
|
|
Kunskapskrav (flexibla arbetet) |
Kognitiva har blivit mer implicita Sociala mer uttalade och föreskrivna |
|
|
Inlåsning |
En känsla av att vara på fel arbetsplats eller ha fel yrke men inte kunna/vågar byta |
|
|
Dubbelinlåsning |
En känsla av att både vara på fel arbetsplats och ha fel yrke men inte kunna/vågar byta. |
|
|
Kundstyrning |
- Kunden används för att ställa krav på arbetarna - ”Kunden i centrum” -Förskjutning från relationen ”anställd -arbetsgivare” till ”säljare - kund”Kunden blir ”arbetsgivare”, men utan personalansvar - Standardiserade uppföranderegler (Codes of conduct) riktlinjer för hur ett företag ska bedriva sin verksamhet på ett etiskt, socialt och miljömässigt riktigt sätt. Koden kan vara framtagen av företaget och ibland under medverkan av externa intressenter. - Konformitet och kommersialisering avpersonligheten (Emotional Labour) ex. ”Delta airlines”,att man skall se ut på ett vist sätt och bete sig på ett vist vis för attrepresentera företaget på bästa vis. |
|
|
Commitment och lojalitet |
- Personalen måste vara lojal och framåt, ha rättattityd. -Urval och rekrytering (IQ-tester, fleraintervjuer, personliga egenskaper) - KompetensutvecklingPersonalen får chans att utvecklas genom ex. utbildning - Utvecklingssamtal (som ett verktyg för planeraindividens privatliv och framtid på arbetsplatsen) - Målmedvetna och gemensamma aktiviteterTeambuilding Skapande av ”Vi-känslan” genom aktiviteter |
|
|
Mål och prestationsstyrning |
- ”Management by contract” - The performance Management Cycle.Mål för individen under året, knyts ihop med löne-/utvecklingssamtal -Standardiserat och konsekvent - Resultaten ska kunna mätas - Allt ska dokumenteras - Avprofessionalisering av ledningsfunktionen |
|
|
FrankB. och Lillian Gilbreth |
Utvecklade den så kallade Therbligmetoden som ett verktygför att analysera olika arbetsmoment. De var dem som först gjorderörelsestudierna konkreta och begripliga. En av de viktigaste effekterna av de rörelsestudier somGilbreth förordar är att aktiviter, metoder, verktyg och tekniker skastandardiseras. Behovet av en enhetlig och standardiserad terminologi som kantillämpas inom studiet av rörelser. Vidare är han också mån om att grunda sinaslutsatser i detaljerade empiriska analyser. |
|
|
Rational choice theory |
- Är den mikroekonomiska doktrin som är mest väletablerad inom nationalekonomin och emellanåt framstår i det närmsta som en självklarhet inom nationalekonomisk teori. XXXX förutsatte att individer är egennyttiga(egoistiska) av naturen och att de ämnar maximera nyttan genom de beslut de fattar. |
|
|
Satisficing |
- Avser att beslutsfattande i första hand söker hitta jämnviktslägen där olika intressenter och intressen tillgodoses snarare än att hitta ultimata lösningar. Då beslutsfattande sker i en miljö där kognitiva, politiska, känslomässiga och strategiska aspekter måste hanteras och vägas mot varandra tvingas beslutsfattaren att hitta framkomliga vägar, snarare än att identifiera ultimata beslut. |
|
|
Groupthink |
Av Irving Janis - Innebär att gruppen skapar sig en missvisande eller direkt felaktig bild av faktiska förhållanden och på så vis gravt underskattar svårigheter och problem som man måste hantera. XXXX förhindrar i korthet att rationella beslut fattas. I många fall beror XXX på att gruppens medlemmar inte lyssnar på varandra eller vågar säga emot personer som är särskilt påstridiga. XXX är dessutom en effekt av att gruppens medlemmar känner sig intellektuellt överlägsna och därmed överdriver tilltron till sin förmåga. |
|
|
Garbage can decision making |
March och Olsen. - Är en beslutsfattarmodell som bryter med den så kallade rational choice-teorins syn på beslutsfattande som ett val mellan en mängd tydliga beslutsalternativ. Det finns 4 olika faktorer eller förhållanden som integreras i beslutsprocessen: Problem(som har identifieras i organisationen) Lösningar(på de olika problem som har identifierats) Deltagare (i beslutsprocessen som bidrar med att problematisera och identifiera lösningar) Beslutstillfällen (vilket är tillfällen då organisationen förväntas fatta beslut). XXXX ger enligt March och Olsen en mer komplex bild av hur beslutsfattande går till i praktiken. Eftersom beslutsfattare tar beslut under begränsad rationalitet och i en verklighet som kännetecknas av otydligheter, oklarheter och en mängd olika organisationer. |
|
|
Maskinbyråkrati |
: Den så kallade teknostrukturen är viktig |
|
|
Professionell byråkrati |
Utgör den operativa kärnan |
|
|
Divisionsstruktur: |
Organisation har ofta på grund av sin bredd i till exempel kundbas eller produktprogram tvingats överge funktionsorganisationen och dela in verksamheten i flera enheter |
|
|
Mekanistisk struktur |
XXXX kännetecknas av att arbetsuppgifter är specialiserade. Den enskilda arbetsuppgiftens syfte i förhållande till organisationens övergripande mål är otydligt för den som utför den enskilda arbetsuppgiften. Någon "högre upp" i organisationen är ansvarig för dess nytta, resultat och utformning. |
|
|
Organiska strukturer |
är anpassade efter föränderliga miljöer. De hanterar förändringar i marknad och teknik genom att ställa om och justera sina rutiner och arbetsformer efter nya villkor |
|
|
Wooward |
gjorde studier och kom fram till att organisationsutformningen var avhängig den tekniska komplexiteten och att framgång var kopplad till i vilken utsträckning organisationer lyckades anpassa sin struktur efter osäkerhet och komplexitet i teknik och produktionssystem. |
|
|
Strategiteori |
Handlar ytterst om vad organisationer och företag gör för att uppnå de ambitioner och målsättningar man formulerat |
|
|
Symboler |
: En enkel symbol är ett företagslogotyp. Symboler uttrycker således det underliggande innehållet i en kultur. Medan vissa symboler sammanfattar vad organisationen i helhet betyder för dess medlemmar, så hjälper andra till att sortera och kategorisera medlemmarnas upplevelser så att de blir begripliga. |
|
|
Exploration och exploatering: |
(March) Här ses lärande som en process med två centrala inslag, som att ta idén om singel- och dubbellooplärande ett steg framåt. Exploration innebär att organisationer utforskar och utvecklar ny kunskap, och är inte helt olik definition av dubbellopplärande. Men medan Argyris och Schön betraktar singelloplärande som mindre värdefullt än dubbellooplärande ser March exploration och exploatering som två ömsesidigt beroende processer. Organisationer måste göra både och för att få nytta av lärande. För långsiktig överlevnad krävs att organisationer ömsom generar ny kunskap, explorerar, ömsom utnyttjar kunskap, exploaterar. |
|
|
Tolkande organisationer: |
Används ofta som en metafor för organisationers utveckling. Genom att tolka respons på olika beteenden, ex. marknadens respons på en ny produktlansering, korrigeras organisationens agerande. Beteende och val som kopplas till tillfredsställande resultat återupprepas medan andra korrigeras, och över tid bygger organisationen upp ett slags konsensus om vad som är bra och dåligt beteende, ett handlingsmönster, som är effektivt i stabila tider men allt svårare att förändra. |
|
|
Dafts och Weicks |
Deras arbete om processer som styr tolkningen av omvärlden och organisationen är klassiskt bidrag inom fältet. De går in lite mer på djupet i själva lärandeprocessen och menar på att organisatoriskt lärande bestå av tre sekventiella faser Scanning: dvs. mer eller mindre tydlig insamling av data Tolkning: dvs. att insamlad data ges meningAgerande: dvs. att man handlar på den basis av den tolkningsom gjorts. Det finns två dimensioner som styr organisationers tolkningkaraktären och graden av interaktion med omvärlden, baserat på dessa finns detfyra sätt att tolka omvärlden: Konstruera: Organisationens medlemmar"konstruerar" omvärlden och ger den betydelse genom att interageramed den snarare än att analysera den. Upptäcka: En organisation som strävar efter upptäckter läggerstor vikt vid marknadsanalyser, trender, prognoser, effektivitetsmätning ochsannolikhetskalkyler.Partiell tolkning: Organisationer som utgår från attomvärlden är analyserbar men som inte är lika aktiva i sin analys av den somupptäcker organisationen är, utgår från etablerade datainsamlingsprocedurer ochförsöker inte bryta mark. Slumpvis tolkning: Om organisationen är passiv i sininteraktion med omvärlden och samtidigt utgår från att den är oanalyserbarkommer tolkningar att baseras på sporadisk och fragmenterad data. Rykten,intuition och tur blir viktiga. |
|
|
Tyst kunskap: |
I många fall är vår kunskap också av en sådan karaktär att vi inte kan återberätta den därför att vi saknar förmåga att på ett effektivt sätt beskriva den eller därför att andra inte har förmåga att förstå det sätt på vilket vi kommunicerar den. Sådan kunskap brukar kallas tyst kunskap. |
|
|
Individuell och organisatorisk kunskap: |
Många menar att organisationer inte har "mer" kunskap än summan av dess individers kunskap. Andra menar att organisationer har en form av kunskap som inte kan hänföras endast av individer.XXXX utgörs också av de noteringar, den dokumentation, de rutiner och processer, produktdefinitioner, patent och immaterialrättigheter som inte är knutna till enskilda medarbetare. |
|
|
Nyinstitutionell teori: |
Tvivlar på en rationalistisk syn på organisering som uppfyller formella målsättningar. Istället betonas att organisering i praktiken kan vara oförenlig med den formella bilden av en organisation. Inom organisationsteorin är institutioner resultatet av mänskliga aktiviteter, som inte nödvändigtvis behöver vara medvetna. Ett xxxxx perspektiv på organisationsteorin fokuserar organisationsstrukturer och processer inom ett organisationsfält. |
|
|
Löskoppling: |
Den formella strukturen separeras delvis från vad som äger rum i praktiken. Det innebär att man i praktiken får två organisationsstrukturer, där den formella lätt kan ändras när normer, lagar eller moden förändras. Den andra organisationsstrukturen kallas den informella organisationen, blir den som används för att samordna det som människor gör inom en organisation. Tack vare att såväl de anställda som omgivningen förutsätter att organisationen fungerar i enlighet med myterna så kommer den att fungera som vanligt. Både anställda och omgivning antar att saker är vad de verkar att vara, att anställda och chefer fullföljer sina roller- som de säger att de ska göra enligt organisationsschemat i den formella strukturen- och därför kan organisationen utföra sina dagliga rutiner separerat från de institutionaliserade kraven |
|
|
Organisationer blir mer lika varandra |
På grund av institutionaliseringen |
|
|
Isomorfism: |
En konsekvens av att alla organisationer tillhör ett fält är således att de tenderar att bli mer lika varandra. Det finn tre olika former: TvingandeXXXX: Kommer framför allt ur politisk påverkan. Starkareorganisationer kräver av svagare organisationer inom fältet att de ska anpassasig till formella och informella krav. Imiterande XXXX: Kommer ur känslan av osäkerhet. Nären organisation använder sig av en teknik den inte riktigt förstår, om dess målär tvetydiga eller om omgivningen är osäker på ett symboliskt plan, kan denvälja att imitera någon annan. NormativXXXXX: Kommer främst ur professionalisering. Det blir allt vanligare attanställa personal med professionell utbildning. Det blir även ett sätt attlikrikta de olika organisationerna, då de professionella dels har en gemensamutbildning, dels utvecklar nätverk. srtt":10983}&~!6G |
|
|
Översättning: |
Imiterande: Handlar om att reproducera eller kopiera enoriginalprodukt.Redigerande: Olikheter växer fram genom att lokalaredigeringar av modellorganisationen. |
|
|
Avinstitutionalisering |
Kallas processen när trenden gradvis förlorar sin tidigare legitima modellen. Det som händer när en trend blir omodern är att den blir alltför spridd, framstår inte längre som ny eller socialt särskiljande |
|
|
Kanter |
Enligt XXXXXX finns det tre strukturer som motverkar attkvinnor inte har samma möjligheter som män i organisationer: Möjlighetsstrukturen:Innebär att det är människors position i organisationen som ger dem olikamöjligheter att göra karriär. Maktstrukturen:Handlar om vilken kapacitet en person har att mobilisera resurser för att fåsaker gjorda och uppnå mål. Frekvensstrukturen:Handlar om antalets betydelse, dvs det spelar ingen roll hur många det är av enviss sort på en arbetsplats. En person som tillhör minoriteten (utgör mindre än15%) riskerar att bli sedd som representant för sin kategori och som en symbol,snarare än som en individ |
|
|
Synlighet: |
Den som är annorlunda syns mer än majoriteten. |
|
|
Kontrast: |
Om det är en grupp som bara består av en sorts medlemmar tas den gemensamma kulturen för given. Kommer en utomstående in tenderar det att stärka majoritetens kultur, för att bibehålla gränser. |
|
|
Assimilering: |
Medlemmarna i majoriteten är många och utgör därmed olika exempel på hur varierande och individuella människor kan vara. Den personen som tillhör minoritet utgör då bara ett exempel för att kunna hantera vederbörande kommer majoriteten att generalisera denna. |
|
|
Mångfaldsinitiativ: |
handlar om att öppna upp för grupper som traditionellt är underrepresenterade i organisationers över- och mellanskikt. Genom att ge de marginaliserade grupperna mer resurser för att lära sig att "spela spelet" bättre ska de få bättre access till beslutsprocesserna. Samtidigt försöker man eliminera fördomar bland enskilda chefer |
|
|
Mångfaldsträning: |
en annan form av mångfaldsinitiativ, som handlar om kurser i mångfald. Syftet är att deltagarna själva ska förändras. Eftersom att det i första hand handlar om att förändra de anställda, och vad de tänker om sig själva, kan det moraliskt riktiga i denna typ av satsning ifrågasättas. |
|
|
Samhörighetsgrupper: |
innebär att medlemmarna av en viss grupp samlar alla som tillhör denna gruppering inom organisationen, oavsett nivå eller division, och att grupper försöker att hjälpa sig själva genom att utveckla sociala och professionella kontakter. Kritiskt för dessa grupper är dock att de måste följa ledningens strategier om de ska tolereras. |
|
|
Mentorsprogram: |
seniora vita män (och några kvinnor) passas ihop med anställda på lägre nivåer som kommer från annan bakgrund. De seniora ska fungera som coacher och rådgivare i karriärfrågor |
|
|
Hård HRM: |
avser en strategisk ledning där personalledningen ska verka i linje med organisationens övergripande mål och strategier för att organisationen ska kunna nå allt högre effektivitet. |
|
|
Mjuk HRM |
: handlar om vem som bör ha ansvaret för ledningen, dvs huruvida det ska vara generalistchefer eller personalchefer. Medarbetarna är här en kritisk resurs som ska engageras och motiveras genom olika normativa styrningssätt för att skapa effektiva organisationer. Är medarbetarna motiverade, hängivna och tillfredsställda blir företaget lönsamt, lyder tesen. |
|
|
Formell organisation |
Systemidén”XXXX” har blivit den moderna tidens kanske viktigasteinstitution. 1. Konstruktionen:om hur olikhet blir till upplevd likhetEn grundförutsättning för att ”något” ska kunna spridas till oerhört mångaenheter är att dessa enheter anses ha samma drag som i princip gör tinget elleridén relevanta för alla enheter. Utifrån identiteten XXXX kan flera olika verksamheter anses tillhörasamma klass av system, och därmed framstår som relativt lika. Själva densociala konstruktionen av organisationer som en gemensam styridé kan analytisktdelas in i tre delprocesser, vilka i realiteten är sammanflätade med varandra. Abstrahering, komponentisering ochrationalisering. |
|
|
Abstrahering |
Teoretiserande processer varigenom man systematiskt bortser från den konkreta verksamhetsspecifika nivån, där verksamheter framstår som olika, för att istället renodla en abstrakt, generell och gemensam systemidé – den formella organisationen – som man försöker etablera som en giltig beskrivning av alla verksamheter. Bygger på tre grundläggande processer, där oerhört mycket av de faktiska skillnaderna mellan verksamheterna ”avlägsnas”. - Avmaterlialisering, verksamheten töms på sitt fysiskt-materiella innehåll vilket gör att olika verksamheter kan framstå som relativt lika. - Avlokalisering, verksamheter töms på sitt geografiska, kulturella och arkitektoniska innehåll. - Avhistorisering, organisationer framställs som relativt tidlösa, ahistoriska system som antas ha i stort sett samma systemegenskaper oberoende av vid vilka tidpunkter de analyseras. |
|
|
Komponentisering |
refererar till utvecklandet, spridningen och institutionaliseringen av föreställningar om vilka specifika komponenter eller delsystem som organisationer består av eller bör bestå av. Handlar alltså om att ge innehåll åt det generella organisationsbegreppet. Även om detaljnivån och de språkliga beteckningarna varierar, finns det ganska utbredda institutionaliserade uppfattningar om att organisationer består eller bör bestå av komponenter som ledning, formell organisationsstruktur, personaladministration, organisationskultur och system för ekonomistyrning, kvalitetssäkring osv. |
|
|
Mål- och redskapsfokusering |
att organisationer antas följa klart uttalade mål, och att de inte har något värde i sig förutom att vara just redskap som är utformade på det mest effektiva sättet för att uppnå dessa mål. |
|
|
Rationelltledarskap |
att organisationer förväntas vara system där ledningen utgör ett rationellt auktoritativt centrum som kombinerar skicklighet - dvs. en djup insikt i verksamhetens mål och en bred översikt av olika verkningsmedel och deras sannolika konsekvenser |
|
|
visionen om framsteget |
Weber. om denkontinuerliga förändringen och förnyelsen mot allt högre civilisationsnivåeroch större välfärd, och detta med hjälp av rationalitet, vetenskap, politiskdemokrati och individens suveränitet och okränkbarhet. Formella organisationer hör till moderniseringens yppersta symboler, och det är också den samhälleliga moderniseringensyppersta redskap |
|
|
Progressivismen |
enmodernistisk ideologi som genomsyrade amerikanskt samhällsliv och som framförallt kom att prägla högutbildade grupper. Det var enideologi om framsteg, i betydelsen ekonomisk och teknologisk tillväxt, men detvar också en ideologi om jämlikhet och en mer rättvis fördelning av resurseroch ansvar i samhället. Och viktigast av allt: man betraktade verksamheterkonstruerade som formella organisationer som ett av de främsta verkningsmedlenför att förverkliga båda dessa värden. |
|
|
Komponentkonstruktörer |
Det finns mycket vanliga och efter hand institutionaliserade uppfattningar om att organisationer innehåller i stort sett samma delsystem eller komponenter: ledning, formell organisationsstruktur, ordningar för ekonomistyrning, HMS, HRM etc. Konstruktionen av organisationer sker därför även på ett indirekt sätt, dvs. genom utformningen av de enskilda delsystemen |
|
|
Förklaringar till ökande antal organisationsteorier |
Utmärkande drag hos producenternaEtt vanligtpåstående är att strömmen av organisationsrecept beror på producenterna avdem. ”A management theory industry” harväxt fram. På utbudssidan av dessa idéer har man blivit större, fler ochbetydligt effektivare som producenter och distributörer av organisationsidéer. Utmärkande drag i det politiskt-ideologiska klimatetDen andrahuvudförklaringen presenteras ofta av aktörer som har den offentliga sektornsom huvudreferens. Från denna utsiktspunkt uppfattas gärna populäraorganisationsrecept som närmast synonyma med idéer som syftar till att omskapaförvaltningsverksamheter utifrån föreställningar om hur privataaffärsverksamheter ser ut och fungerar. Direkt härlett ur New PublicManagement-ideologin. |
|
|
Institutionen”organisation” som reformkraft |
Försök att omorganisera olika lokala organ och verksamheter och göra om dem till så kallade resultatenheter, ofta i kombination med en platt(are) struktur. Resultatenheter ska, precis som övriga organisationer, ha en identitet, dvs. vara självständiga med klara gränser mot andra enheter och mot omgivningen i övrigt. För det andra ska de ha en tydlig ledning, hierarki. För det tredje ska varje resultatenhet vara en ”ö av rationalitet”: det ska bl.a. finnas klara mål, en tydlig och detaljerad budget med ekonomistyrningssystem och en lokalt utformad personalpolitik med personaladministrativa rutiner och system. e |
|
|
Institutionen "organisation" som en oberoende variabel |
Institutionen ”organisation” är en självständig kraft som utlöseroch ger riktning åt otaliga försök till organisationsgörande: att transformeraverksamheter till mer organisationsartade enheter. |
|
|
Institutionen "organisation-2 som en beroende variabel |
Man kan ex. fråga sig hur organisationsartade enskilda verksamheter eller populationer är vid givna tidpunkter. |
|
|
Konsekvenser för efterfrågesidan på utbudet av organisationsrecept |
Visshetenom att man är och/eller önskar vara en organisation är i många fall ensjälvständig reformkraft, som leder till att man försöker bygga om verksamheteri enlighet med föreställningarna om hur sådana system ser ut och fungerar. |
|
|
Konsekvenserför utbudssidan på utbudet av organisationsrecept |
Framväxten av den gemensamma identiteten ”organisation” hos en rad olika verksamheter är en mycket viktig förutsättning inte bara för efterfrågan på utan också för utvecklingen av det stora utbudet av organisationsrecept. En grundförutsättning för en massproduktion är att mottagarsidan består av många och inte minst relativt likartade enheter |
|
|
Identifieringenav dominerande idéer |
Utbredningenav organisationsidéer är något som kan undersökas i både tid och rum. Vid enanalys gäller det därför att vara medveten om vilken tidsmässig och rumslig dimension man fångar in och vilka somfaller bort genom just denna analys.Treundersökningar i syfte att inringa samtidens idéströmningar på fältetorganisering och ledarskap 1. Organisationsundersökningen – Telenor och Posten Norge 2.Konsultundersökningen – Accenture, KPMG, Deloitte, Touch, CapGemini 3. Publikationsundersökningen – Harward Buisness Review, bestsellerstudiend~cE |
|
|
6grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: stategier |
Härsamlas idéer som ger recept på hur verksamheten bör förhålla sig till treviktiga typer av aktörer i omgivningen: kunder/medborgare, konkurrenter ochpolitiska myndigheter, såväl som nationella och internationella. Dessutomplaceras här recept som handlar om hur verksamheter bör förhålla sig till offentligheten, ex. genom planeradutåtriktad kommunikation och profilering. |
|
|
6 grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: ledarskap |
Alla idéersom ger recept på hur den som innehar en ledande position bör utforma sin rolloch verka i den på det mest adekvata sättet |
|
|
6 grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: formell organisationsstruktur |
Gemensambeteckning på skrivna och opersonliga regler för hur verksamheten formellt skavara utformad, enklast uttryckt i en organisationsplan. Utformningen av formella strukturer. Bl.a. den horisontella dimensionen, vertikaladimensionen, geografiska dimensionen etc. |
|
|
6 grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: Personalhantering/HRM |
Idéer omoch recept för bl.a. rekrytering, nedskärning, belönings- ochkompensationsordningar, upplärning och motivering av anställda. |
|
|
6 grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: Organisationens sociala system/ organisationskultur |
Organisationsinterna informella normer somkan komma till uttryck i värderingar, trosföreställningar och ideologier, vilkakan ha en styrande inverkan på organisationsmedlemmarnas beteende. Idéer om ochrecept på hur man kan diagnostisera, förändra och förbättra sådana informellanormer. |
|
|
6 grundkomponenter i det organisatoriska arrangemanget: Verksamhetsstyrning: procedurer, rutiner och processer |
ex. målstyrning, rutiner förresultatevaluering, kvalitetssystem, balanserad målstyrning osv. Idéer ochrecept som handlar om hur man antingen kan förbättra existerande formeroch/eller utveckla nya grepp för verksamhetsstyrning. |
|
|
Byråkrati |
- Betoning på formell beslutsmyndighet knuten till hierarkisk placering - Starkt vertikalt specialiserad formell struktur – en ”djup” hierarki med många myndighetsnivåer – ofta i kombination med en starkt horisontellt specialiserad struktur, dvs. många sidoordnade enheter med formella gränser sinsemellan. - En relativ stabilitet i organisationsformerna över tid. |
|
|
Avbyråkratisering |
Begreppet anspelar på en rörelse bort från detta klassiska ideal i riktningmot två sammanbundna idéer; idéer om flexibilisering och idéer om kontraktion. |
|
|
Högombyggnadstakt |
Detfinns en klar tendens till att organisationers formella strukturer byggs om iett allt snabbare tempo. |
|
|
Temporalisering |
Tendensen till att allt oftare använda temporära organisationsformer. Det är en beteckning på olika typer av projekt, matrisstrukturer och/eller nätverksbaserad organisering. Byråkrati à Adhokrati, dvs. att stabila, förutsägbara former måste ge vika för projekt, team och löst sammanfogade nätverk som kontinuerligt ombildas, läggs ner och ersätts med nya, alltefter vilka utmaningar man anser att organisationen för tillfället står inför. Gemensamt för de temporära formerna är (1) att de inrättas för att genomföra avgränsade uppdrag, (2) att de sätts samman av deltagare som kan komma från olika specialiserade avdelningar och olika hierarkiska nivåer i organisationen och (3) att enheten läggs ner eller blir vilande när uppdraget i fråga är slutfört. |
|
|
Matrisorganisationen: |
+Särskilt effektiv för att skapa bättre horisontella kommunikationskanaler ochett mer informellt informationsutbyte + Större flexibilitet i utnyttjandet av mänskliga resurser + Ökad arbetstillfredsställelse och större motivation bland de anställda - Leder ofta till att de anställda upplever en grundläggande oklarhet när denbyråkratiska principen om ”endast överordnad” ersätts med matrisens mångachefer - Kan vara kostsam, bl.a. därför att det krävs mer administrativ personal - Visar sig vara mycket svår att förändra matrisen, (trots sin flexibilitet!) - Leder till segdragna beslutsprocesser - Försvagar förmågan till snabba responser på en turbulent omgivning |
|
|
Plattstruktur |
Handlar främst om att avlägsna mellannivåerna i en organisation. Herbert Simon – minsta möjliga kontrollspann för att öka organisationernas effektivitet. Mintzberg – Argument för en plattare organisationsstruktur: teknologi, de nya kompetensmedarbetarna med deras krav på stark autonomi samt krav på flexibilitet i förhållande till flyktiga kunde. Drucker – Antalet hierarkiska nivåer bör aldrig vara fler än 7. |
|
|
Ledning |
XXX handlar om decentraliserad, direkt ochofta dialogbaserad påverkan, som primärt utövas i relationen mellan denenskilde chefen och anställda, |
|
|
Styrning |
XXX innebär en centraliserad påverkan som liknar direktiv och som utövas indirekt, bl.a. genom formella strukturer och formaliserade procedurer och rutiner. Nya tänkandet "från mjuk till hård HR" |
|
|
principal-agentteorier |
Under1990-talet har ekonomiskt inspirerade XXXX fått starktfotfäste och bidragit till en tydlig rekonceptualisering av förhållandet mellanå ena sidan ledare och företag och å andra sidan ägare/aktieägare. För detförsta angrips föreställningen om organisationer som ”besjälade institutioner”.Organisationer framstår som betydligt mer ”slimmade” och själlösa. För det andra – och det som är viktigast –omtolkas nu förhållandet mellan ledare/vd och ägare/aktieägare, där detförstnämnda inte längre är de mäktiga som besitter ett informationsövertag,utan de är tvärtom agenternas – dvs. ägarnas och aktieägarnas – lyhörda ochlydiga tjänare. |
|
|
rebyråkratisering |
sker i formav en allt större betoning på indirekt, opersonlig påverkan genom uppbyggnad avformaliserade styrsystem. |
|
|
Strategisk HR |
Detpraktiska innehållet i HR-åtgärder är oftast av två slag, som gärna kombineras.Det ena är utvecklingen av belönings- ochincentivesystem. Den andra är utformningen av nya typer av informations- och styrsystem, bl.a.balanserad målstyrning. |
|
|
Nyrationalistisk |
1.Styrningsoptimism ochtop-down-inriktning. Organisationer de facto går att styra och att de kanoch ska styras från toppen. Beslutsmyndigheten bör dras ihop och centraliseras,och chefer måste se till att skaffa sig så bra organisatoriska styrinstrumentsom möjligt. 2. Den vetenskapliga inriktningen. Styrningenav organisationer kan framstå nästan som en vetenskaplig process, där de greppsom tas är uppbyggda av hypoteser, mätningar, data och dokumentation – ochalltså vilar på en så säker kunskapsgrund som möjligt om förhållanden sompåverkar slutresultatet eller the bottomline. 3. Rationalistisk människosyn. Det ärmöjligt att målinrikta och ”tämja” deanställda, ex. med hjälp av incentive- och belöningssystem. |
|
|
NewPublic Management |
omforma offentliga verksamheter med privata företag som förebild. Den radikala ekonomismens transformativa kraft märks särskilt tydligt på tre områden, nämligen i frågor som rör organisationers grundläggande form, i strategifrågor och i frågor om organisationsintern resursstyrning. |
|
|
De tvåhuvudtyperna av aggressiva strategier |
sammanslagningaroch uppköp samt outsourcing och utförsäljning.Outsourcing - man lägger ut funktioner, uppgifter och/eller enheter påspecialiserade underleverantörer som befinner sig utanför organisationen ifråga. Tre huvudskäl till outsourcing: (1). För att renodla kärnverksamheten,(2) skära ner kostnader och (3) för att realisera intäkter genom försäljning |
|
|
Shareholder Value (SHV) |
Handlarom det värde som en aktieägare får tillbaka på sina investeringar i enverksamhet. |
|
|
Economic Value Added (EVA) |
Denna ekonomistyrningsmetod bygger på den grundläggande filosofin i SHV. EVA definieras som den bestämda penningsumma (cash-flow) som en organisation har kvar efter det att man betalat skatt och dragit av de kapitalkostnader som krävts för att generera den nämnda penningsumman. EVA handlar alltså om att räkna ut en organisations resultat som det rena finansiella nettoresultatet efter det att aktiva åtaganden finansierats och kapitalet förräntats. EVA används ofta som ett mått på verksamhetens marknadsvärde. "'> &nbs�~�E� |
|
|
Activity-Based Costing (ABC) – |
En metod för att fördela indirekta kostnader vid framställningen av varor och tjänster där de faktiskt uppstår och används. |
|
|
Activity-Based Management (ABM) |
Nära besläktat med ABC. Medan ABC primärt är en metod för kostnadsfördelning, som i sig inte ger några recept på hur lönsamheten kan förbättras, så fokuserar denna inte bara på det operationella utan även på strategiska frågor. Uppmärksamheten inriktas på frågor om hur man kan foga samman och styra aktiviteter i organisationer på det mest kostnadseffektiva sättet, för att därigenom uppnå ökad lönsamhet |
|
|
Balanced Scorecard (BSC) |
Ett koncept som syftar till att koppla styrningsinformation och styrningsgrepp så tätt som möjligt till förverkligandet av organisationens strategi. Styrningen ska ske utifrån fyra perspektiv; det finansiella-, kund-, det interna- och lärande- och utvecklingsperspektivet. Målet med detta är värdeökning, bl.a. genom rationell styrning av sociala, mänskliga faktorer. |
|
|
Värdekedja |
(Porter) Hansutgångspunkt – vad är det som skapar organisatorisk konkurrenskraft? Svaret kanman enligt Porter hitta om man riktar uppmärksamheten mot det sätt på vilketverksamhetens horisontella värdeskapande flöde är uppbyggt – dvs. värdekedjan.Den primära värdekedjan består analytiskt sett av fem sekventiella ordnadeaktiviteter:· Inkommande logistik, dvs. mottagande och förvaring av råmaterialoch övriga resurser, samt distribution av detta till produktionsenheterna. ·Operationer, dvs. arbetsprocesser varigenom input transformeras till färdigaprodukter och/eller tjänster. · Utgående logistik, dvs. temporär lagring och distribution avfärdiga produkter och tjänster.· Marknadsföring och försäljning, bl.a. identifiering av kunders behov ochgenerering och försäljning. · Service, dvs. uppföljning av kunderna efter det att de har köptprodukten/tjänsten. Värdekedjanskvalitet och effektivitet är enligt Porter också beroende av hur fyrastödaktiviteter tillvaratas och struktureras i förhållande till kedjan:Organisationers infrastruktur och kontrollsystem, HR-funktionen, teknologiskatjänster och inköpsorganisering och införskaffning. |
|
|
Lean Production |
konceptet utvecklades av den amerikanska bilindustrin i ett försök att skapa en anpassad västerländsk variant av de japanska produktionsmetoderna. Förebilden är Toyota-modellen. konceptet är utformat för att komma tillrätta med de typiska bristerna i den konventionella västerländska produktionsorganiseringen, som att stora mängder råvaror och halvfabrikat binds i lager och mellanlager, vilket driver upp kostnaderna i form av räntor och uppskjutna intäkter. Ett viktigt syfte med en slimmad produktion är att utforma produktionsprocesserna som ett så sammanhängande flöde som möjligt utan onödigt spill av resurser. Ett huvudgrepp för att undvika spill är att förhindra att det skapas buffertzoner mellan olika led i produktionsprocessen som gör att flödet av råvaror och halvfabrikat förhindras eller stannar helt. Ett annat grepp är att satsa på team, som kan tilldelas nästan totalt ansvar för delprocesser i värdekedja. konceptet skiljer sig på vissa punkter ifrån klassisk taylorism, och kan snarare beskrivas som en nytaylorism. Det som framför allt förenar dem är den grundläggande synen på organisationen som en kontrollerbar maskin, där arbetsprocesserna är organiserade enligt löpandebandsprincipen. |
|
|
BuisnessProcess Reengineering (BPR) |
en radikal ombildning av värdeskapande processer. Fokus ligger påarbetsprocesserna, på den uppsättning logiskt relaterade uppgifter som börutföras så effektivt som möjligt och vara så avstämda mot varandra för attsäkra maximalt värdeskapande. Ledningen måste påbörja processengenom att i grunden ifrågasätta det sätt på vilket arbetsprocesserna utförs.Det är bara genom en radikal ombildning som man har chans att uppnå ”drastiskaförbättringar” av effektivitet, kostnader och vinstmarginaler |
|
|
BuissnessProcess Outsourcing (BPO) |
Handlar om att identifiera delprocesser i värdekedjan som det är företagsekonomiskt försvarbart att sälja ut/lägga ut och som därför med fördel kan utföras av andra verksamheter. |
|
|
Organisationens legitimitet |
Detbegrepp som innehållsmässigt stämmer bäst överens med organisatoriskt omdömeär antagligen XXX. Dethandlar om graden av acceptans av organisationen och det förtroende som aktöreri omgivningen har för den. Parsons påpekade att XXXtbl.a. är beroende av om den förmår bygga in och utåt spegla deinstitutionaliserade normer, värden och övriga föreställningar som är derådande i omgivningen. |
|
|
Varumärkesbyggande/brandning |
Deflesta definitioner av XXXX betonar vikten av att renodla ochlyfta fram det unika hos en produkt eller en verksamhet som ett sätt att uppnåkonkurrensfördelar. A andra definitioner poängteras den legala aspekten , dvs. insatser som syftartill att ge ett slags juridiskt skydd i förhållande till konkurrenter. |
|
|
produktbranding |
att ge olika typer av service och tjänster som varumärken |
|
|
corporate branding |
göra själva organisationen till ett varumärke |
|
|
masterbrand |
Om enorganisation i sig blir ett starkt varumärke med hög trovärdighet, kan dettafungera som ett XXXXXX och bl.a.utnyttjas för att tillföra varumärkesstatus till i princip organisationens helaspektrum av produkter och tjänster. Man slipper på så vis bygga upp varjeenskild produkt eller tjänst som ett självständigt varumärke. |
|
|
Naturliga organisationsberättelser (storytelling) |
Kännetecknasav två viktiga drag. (1) De är inte konstruerade eller ”fabricerade” utanuppstår spontant i muntlig form och ofta som reaktion på dagsaktuella händelsersom vissa har upplevt dem inom olika delar av organisationen. Organisatoriskfolklore. (2) Innehållet i XXX är inte givet en gång föralla. De förs vidare och återberättas, representerar både tradition ochförnyelse. |
|
|
Strategiska organisationsberättelser (storytelling) |
Den är konstruerad, vanligtvis av ledaren, somett redskap för bestämda syften. Den är primärt ett verkningsmedel för attframställa och förmedla en organisation och/eller en produkt i fördelaktigtljus. |
|
|
Multistandardorganisationen |
Denär utformad under inflytande från alla de fem identifierade idéströmningarna.De utmärkande dragen hos en sådan multistandardorganisation kan karakteriseraspå följande sätt: Flexibiliseringoch kontraktion när det gäller utformandet av den formellaorganisationsstrukturen. De anställdaupplever ex. att omorganiseringarna sker oftare och genomförs snabbare i dag ärbara för ett par decennier sedan. -Mindreledning, mer styrning. -Från mjuktill hård HR. Från administrativa och rutinartade arbetsuppgifter till strategiska. -Radikalekonomism. -Horisontaliseringoch processflöde. Skapa bättre betingelser för verksamhetens värdekedjor. Genom värdekedjor ombildas olika typer avinput (resurser) med hjälp av teknologi och kunskaper till insatser, varor ochtjänster, vilka erbjuds olika intressenter, helst till bästa tänkbara kvalitet ochstörsta möjliga vinstmarginal. -Expressivitetoch omdömeshantering. För att hantera olika aspekter av verksamhetens anseendeanställer man medarbetare eller köper in konsulttjänster från aktörer med enkompetensuppsättning som med gemensam beteckning kan kallas expressivitetsexperter, det handlarbl.a. om kommunikationsexperter, experter på visuell design, på samhällsansvarosv. |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Social auktorisering. |
Idéer kan få ökad spridningskraft om de knyts till kända och framgångsrika organisationer och/eller personer, ex. kända företagsledare. |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Universalisering |
Idéer kan få ökad spridningskraft om man lyckas framställa dem som ett redskap med dokumenterade resultat som kan användas i alla typer av verksamheter. |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Produktifiering |
Spridningskraften ökad om man lyckas transformera idén från en generell idé till en form där idén framstår som en produkt, vilken i konkurrens med andra idéer fångar uppmärksamheten hos potentiella kunder och blir efterfrågad |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Tidsmarkering |
Idéns spridningskraft ökad om man lyckas framställa den som något nytt och modernt, som en lösning på samtidens och i vissa fall också framtidens stora utmaningar för moderna organisatione |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Harmonisering. |
Organisationer framställs ofta som arenor för maktutövning, förhandlingar, allianser och konflikter. En organisationsidé kan därför få större legitimitet om den presenteras som om den strider mot eller utmanar vissa mer stabila och välkända konfliktdimensioner som finns i de flesta organisationer, ex. mellan chefer och anställda, mellan olika professioner eller yrkesgrupper. |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Dramatisering. |
Spridningskraften hos idéer ökar om de är inbakade i en dramatisk berättelse, ex. om hur idén uppstod och hur konceptentreprenörerna till en början stötte på motstånd men till sist ”segrade” |
|
|
Bra sätt att presentera nya idéer: Individualisering |
Många av de mest populära idéerna är individualiserade, i den meningen att budskapet i hög grad riktas till den enskilda organisationsmedlemmen och framstår som ett erbjudande för just honom eller henne. Idéers spridningskraft är alltså beroende av om de framstår som ett verkningsmedel för utveckling, mognad och karriär för den enskilda medarbetaren. |
|
|
Traditionell rationalitet |
(Weber) = kunskap som förs över genom traditioner. Vanligt förekommande i det agrara samhället, vilket nu har bytts mot ”karisma” där en stark personlighet kan får människor att agera mot målrationalitet (målet är det viktiga och därför kanske andra saker får stryka med på vägen för att nå dit) och värderationalitet (vissa normer och värderingar måste beaktas i handlande). |
|
|
Chester Barnard |
Managementteori. ”Thefunction of the executive Individen måste ha en balans mellan motiv (lön, prestige) och bidrag (arbete,lojalitet). 1. Varför organiserar vi oss: Människorsvilja att samarbeta ligger i grund för organisering. Samarbetsviljan kommerfrån att det finns saker vi inte klarar av på egen hand 2. Definition av organisation: Samarbetsviljanfår oss att samordna oss och det är definitionen av en organisation 3. Formella och informella organisationer 4. Den högste chefens uppgift: ta rätt beslut och formulera mål |
|
|
H. Mintzberg |
5 grundläggande former för organisering: 1. Enkelstruktur – småföretag, chefen kan överblicka allt som sker. 2.Maskinbyråkrati – stora industriella organisationer. 3.Professionell byråkrati – där det handlar om professioner som det organiserarsig efter men samtidigt stora och byråkratiska. Ex. sjukhus. 4.Divisionsstruktur – uppdelad på många olika delar. 5.Adhokrati (egen variant) – hanteras efterhand där man inte har några långaplaner utan hanteras successivt. Ex. universitet. |
|
|
Styrtekniker |
Mekaniska: Man konstruerar situationer där människor reagerar på signaleroch människan gör en förutbestämd handling baserad på signalen. Medvetna: Människor lär sig att handla på ett visst sätt i givnasituationer. Viljemässiga: Man ställer människor inför val där det önskvärda valet är detmest troliga. |
|
|
Maslowsbehovstrappa. |
Visar hur människor prioriterar sina behov. Behoven på en lägre nivå måste vara tillfredsställda innan högre mål blir viktiga för individen. |
|
|
McGregor |
Enligt teori Y är tillfredställelsen av att göra ett bra jobb en stark motivationsfaktor för de anställda, människor är inte av naturen passiva eller motståndare till organisationens behov utan blir de passiva så är det organisationens fel. Enligt teori X är ett lockande belöningssystem en stark motivationsfaktor för de anställda. Det är inre faktorer, i termer av engagemang, snarare än yttre faktorer, i termer av belöning som motiverar en anställd att prestera bättre. |
|
|
Hygienfaktorer |
ex. anställningstrygghet, bra arbetstider,lön, förmåner och annat som inte direkt ger positiv tillfredsställelse men vidbrister ger upphov till missnöje. Sådana faktorer räknas till yttre motivation |
|
|
Motivationsfaktorer |
Ex. engagerande arbetsuppgifter, uppskattning från ledningen, eget ansvar, möjligheter till personlig och professionell utveckling osv. som ger en inre tillfredsställelse och därmed ökar den inre motivationen att göra en fullgod insats. |
|
|
Joan Acker |
Konstruktion av könsskillnader: arbetsuppgifter, löner och makt blirkönsuppdelade. Konstruktion av könsspecifika bilder ochsymboler: Skapas och bekräftaskulturellt genom t.ex. tv, film och reklam. Konstruktion av relationer: vilket skapar och bekräftar olika former förhierarki i form av överordning och underordning. En del i detta handlar omsexualitet. Konstruktion av inre föreställningar ochsjälvbilder: Detvill säga en förståelse av vad som är lämpligt beteende ur genusperspektiv iden aktuella organisationen. |
|
|
strukturalistiskaperspektivet |
söker förklaringar till kvinnor och mäns olika förutsättningar iorganisationens strukturer |
|
|
processuellaperspektivet |
ser kön som en social konstruktion och påvisar hur genus ”skapas” iolika sammanhang. |
|
|
Avtraditionalisering |
Gränsen mellan arbete och fritid luckras upp vilket innebär att båda påverkar varandra. |
