Casemanagement. H6. Linking

Front 1

Hoofdstuk 6 Linking

Om casemanagement te kunnen uitvoeren dient er sprake te zijn van een specifieke vorm van samenwerking:

Back 1

teamsamenwerking, een uitvoeringsteam.

Het betreft een team waaraan de cliënt, voorzover dat in diens vermogen ligt, altijd deelneemt. Een uitvoeringsteam is echter vaak niet zomaar gevormd. Er kunnen zich fricties voordoen, er zal soms onderhandeld moeten worden met de samenwerkende partners.

Front 2

Het betreft een team waaraan de cliënt, voorzover dat in diens vermogen ligt, altijd

Back 2

deelneemt.

Een uitvoeringsteam is echter vaak niet zomaar gevormd. Er kunnen zich fricties voordoen, er zal soms onderhandeld moeten worden met de samenwerkende partners.

Front 3

6.1 Het samenstellen van een uitvoeringsteam

Wanneer het samenstellen van een uitvoeringsteam aan de orde komt, moet de casemanager weten welke professionals en leden van het sociale netwerk uitgenodigd moeten worden.

De casemanager heeft altijd zijn eigen assessment uitgevoerd en kan op basis van assessment en het hulpverleningsplan vaststellen

Back 3

welke professionals van welke instellingen en welke leden van het sociale netwerk van belang zijn bij de uitvoering van de dienst­ verlening aan de cliënt.

Front 4

Een kritische factor hierbij is de omvang van het team. Als het te groot is wordt de cliënt

Back 4

overruled waardoor diens bereidheid om mee te werken afneemt en kunnen problemen ontstaan bij het coördineren van de diverse inbrengen van de teamleden .

De casemanager kan dan een basisprincipe volgen om een effectieve taakgroep te formeren: Een groep moet zo min mogelijk leden hebben met zoveel mogelijk inbreng die nodig is om het doel of de opdracht van het uitvoeringsteam te realiseren.

De opdracht van het uitvoeringsteam is een hulpverleningsplan -wat past bij de behoeften van de cliënt -verder in te vullen en uit te voeren. Het team moet dus groot genoeg zijn om aan deze behoeften tegemoet te komen. De casemanager moet zich echter bewust zijn van het feit dat wanneer het aantal leden van het team stijgt, de complexiteit van het team toe­neemt wat de effectiviteit van het team kan doen afnemen.

Front 5

De opdracht van het uitvoeringsteam is een hulpverleningsplan -wat past bij de behoeften van de cliënt -verder in te vullen en uit te voeren.

Het team moet dus groot genoeg zijn om

Back 5

aan deze behoeften tegemoet te komen. De casemanager moet zich echter bewust zijn van het feit dat wanneer het aantal leden van het team stijgt, de complexiteit van het team toe­neemt wat de effectiviteit van het team kan doen afnemen.

Front 6

Er is nog een andere factor waar de casemanager alert op moet zijn.

In de praktijk zal het vrijwel nooit zo zijn dat ieder uitvoeringsteam helemaal

Back 6

opnieuw zal worden samengesteld.

Integendeel, naarmate de casemanager langer in zijn functie werkt en vaker met cliënten met gelijksoortige hulpvragen werkt, ligt het voor de hand dat de samenstelling van het professionele deel van het uitvoeringsteam in toenemende mate hetzelfde zal zijn.

Dat zal ook nodig zijn om als professionals met elkaar te leren samenwerken en de eigen deskundigheid te ontwikkelen in dit samenwerken.

Front 7

Aan de andere kant zal het deelnemen aan deze teams door cliënten en leden van diens sociale netwerk vereisen dat de professionals als

Back 7

vaste leden van het uitvoeringsteam deze nieuwe leden als gelijkwaardige teamleden accepteren en ook als zodanig met hen omgaan.

Front 8

Teamcohesie bevorderen.

Wanneer het team eenmaal is gevormd, is het noodzakelijk dat

Back 8

de leden van het team ervan doordrongen zijn dat ze een gemeenschappelijk belang dienen met betrekking tot de behoeften van de cliënt .

Dat betekent dat de casemanager zorg moet dragen voor het ontstaan van een zekere cohesie.

Front 9

Cohesie kan ontstaan uit

Back 9

het gevoel dat iedere deelnemer van waarde is voor het team en dat zijn of haar inbreng belangrijk is bij het verder invullen en uitvoeren van een terzake dienend plan.

Auvine e.a.({978) beschrijven een aantal elementen dat groepscohesie bevordert :
1) Een teamcontract waarin de verwachting met betrekking tot samenwerking in plaats van competitie onder woorden gebracht is.
2) Gemeenschappelijk bezit van ideeën.
3) Waardering voor gevoelens en perspectieven van de leden.
4) Aansporen dat alle deelnemers een bijdrage leveren.
5) Pogingen ondernemen om de macht van alle teamleden op gelijk niveau te krijgen.
6) Erkennen dat verschil van mening een normaal verschijnsel is in teams en dat dat opgelost kan worden.

Front 10

Auvine e.a.({978) beschrijven een aantal elementen dat groepscohesie bevordert :

1) Een t
2) Gem
3) Wa
4) Aan
5) Pog
6) Er

Back 10

1) Een teamcontract waarin de verwachting met betrekking tot samenwerking in plaats van competitie onder woorden gebracht is.
2) Gemeenschappelijk bezit van ideeën.
3) Waardering voor gevoelens en perspectieven van de leden.
4) Aansporen dat alle deelnemers een bijdrage leveren.
5) Pogingen ondernemen om de macht van alle teamleden op gelijk niveau te krijgen.
6) Erkennen dat verschil van mening een normaal verschijnsel is in teams en dat dat opgelost kan worden.

Front 11

De casemanager bevordert de cohesie in het team door de interactie tussen de teamleden aan te moedigen.

• Allereerst kan hij ervoor zorgdragen dat
• De casemanager streeft ernaar dat
• Hij sluit bij onoverkomelijke problemen de mogelijkheid tot
• Hij is alert op
• Tevens maakt hij duidelijk dat
• Hij stimuleert de teamleden meer
• De casemanager dringt aan op
• We wijzen erop dat

Back 11

• Allereerst kan hij ervoor zorgdragen dat de doelen en het programma van het uitvoeringsteam duidelijk zijn en dat de teamleden weten wat van hen verwacht wordt én wat voor een soort rol van hen verlangd wordt in het gehele proces.
• De casemanager streeft ernaar dat alle deelnemers een gelijkwaardige inbreng hebben. Er moet geen sfeer zijn waar de één opdrachten geeft aan de ander (dat geldt ook voor de cliënt).
• Hij sluit bij onoverkomelijke problemen de mogelijkheid tot mutatie van de samenstel­ ling van het team niet uit.
• Hij is alert op de deskundigheden en kwaliteiten van de teamleden, erkent ze en benut ze. Hij stimuleert de teamleden dit ook ten opzichte van elkaar te doen.
• Tevens maakt hij duidelijk dat het belangrijk is elkaars beperkingen te accepteren.
• Hij stimuleert de teamleden meer over elkaars ideeën, bedoelingen en beroepsopvattingen te weten te komen . Hij spoort ze aan door ernaar te vragen omdat het voor de antwoordgever zelf ook verhelderend kan werken. Bovendien kan het een onjuiste beeld­ vorming corrigeren.
• De casemanager dringt aan op het voeren van open overleg, maar waakt er voor dat het overleg niet met al te grote openhartigheid belast wordt.
• We wijzen erop dat hierbij rekening gehouden moet worden met de privacy van de cliënt.

Front 12

Leiding geven aan de teambijeenkomsten .

Als het team eenmaal aan het werk gaat moet de casemanager proberen

Back 12

de productiviteit van het team te optimaliseren. Het eerste belangrijke product is het verder invullen van het hulpverleningsplan voor de cliënt waarin de doelen, stappen, activiteiten en de rollen van de participanten duidelijk omschreven zijn. .

Front 13

6.2 Samenwerken

• Een van de kenmerken van casemanagement is .....
• Samenwerken is het .......
• Samenwerkingsproblemen ontstaan vaak daar waar .........

Back 13

• Een van de kenmerken van casemanagement is teamwork.
• Samenwerken is het erkennen van elkaars verschillen, het weten dat je én als persoon én in positie én in deskundigheid verschilt en soms ook nog in doelstelling.
• Samenwerkingsproblemen ontstaan vaak daar waar een team of teamleden het niet kunnen verdragen dat er meer antwoorden op één vraag gegeven worden omdat de team-ideologie zou vereisen dat er één antwoord nodig en mogelijk zou zijn.

Front 14

Een van de kenmerken van casemanagement is dat het teamwork is.

De casemanager werkt zoveel als mogelijk is met de cliënt en met de leden van diens sociale netwerk in hun rol als medeleden van het uitvoeringsteam én met vertegenwoordigers van verschillende disciplines samen.

De casemanager zet een integratief proces in gang waarbij

Back 14

alle betrokkenen reageren op de geïdentificeerde behoefte(n) en het daaruit afgeleide hulpverleningsplan .

Mensen worden uitgenodigd aan een uitvoeringsteam deel te nemen omdat van hen wordt verwacht dat zij een specifieke inbreng kunnen hebben.

Zij verschillen in kennis en vaardigheden, en soms ook van inzicht. Dat is juist de meerwaarde van een uitvoeringsteam wanneer goed met elkaar wordt samengewerkt.

Front 15

Mensen worden uitgenodigd aan een uitvoeringsteam deel te nemen omdat van hen wordt verwacht dat zij een specifieke inbreng kunnen hebben.

Zij verschillen in .....

Back 15

kennis en vaardigheden, en soms ook van inzicht.

Dat is juist de meerwaarde van een uitvoeringsteam wanneer goed met elkaar wordt samengewerkt.

Front 16

Samenwerken is het

Back 16

erkennen van elkaars verschillen, het weten dat je én als persoon én in positie én in deskundigheid verschilt en soms ook nog in doelstelling.

Deze erkenning heet het legitimeren van verschil/en. Het gaat er dus niet om allemaal zoveel water in de wijn te doen dat alle verschillen verdwenen zijn, integendeel, het betekent gebruik maken van het feit dát de verschillen er zijn. In plaats van streven naar gelijkheid en harmonie is het creatiever te streven naar het zo duidelijk mogelijk maken van de verschillen in eèn team.

Bij samenwerken gaat het om het formuleren van een gemeenschappelijke vraag en het ge­ ven van (zoveel mogelijk} verschillende antwoorden daar op. Wanneer al die verschillende antwoorden naast elkaar liggen wordt daar een enkelvoudig of meervoudig antwoord uit gedistilleerd.

Front 17

Deze erkenning heet

Back 17

het legitimeren van verschil/en.

Het gaat er dus niet om allemaal zoveel water in de wijn te doen dat alle verschillen verdwenen zijn, integendeel, het betekent gebruik maken van het feit dát de verschillen er zijn. In plaats van streven naar gelijkheid en harmonie is het creatiever te streven naar het zo duidelijk mogelijk maken van de verschillen in eèn team.

Bij samenwerken gaat het om het formuleren van een gemeenschappelijke vraag en het ge­ ven van (zoveel mogelijk} verschillende antwoorden daar op. Wanneer al die verschillende antwoorden naast elkaar liggen wordt daar een enkelvoudig of meervoudig antwoord uit gedistilleerd.

Front 18

Bij samenwerken gaat het om

Back 18

het formuleren van een gemeenschappelijke vraag en het ge­ven van (zoveel mogelijk} verschillende antwoorden daar op.

Wanneer al die verschillende antwoorden naast elkaar liggen wordt daar een enkelvoudig of meervoudig antwoord uit gedistilleerd.

Front 19

Samenwerkingsproblemen ontstaan vaak daar waar

Back 19

een team of teamleden het niet kunnen verdragen dat er meer antwoorden op één vraag gegeven worden omdat de team-ideologie zou vereisen dat er één antwoord nodig en mogelijk zou zijn.

Een pluriform, rijk geschakeerd antwoord biedt des te meer verwerkingsmogelijkheden. Het is de realiteit dat mensen die goed thuis zijn op een bepaald vakgebied vaak een beperkt overzicht over het totaal heb­ben.

De actieve aanwezigheid van mensen die een andere visie op grond van hun positie of deskundigheid hebben, werkt verrijkend en stimulerend, zolang niet iemand zijn condities dominant maakt in het team. Is dat wel het geval, dan zal daar eerst over gesproken moeten worden en zullen de condities opnieuw wederzijds verhelderd moeten worden .

Front 20

Het is de realiteit dat mensen die goed thuis zijn op een bepaald vakgebied vaak een beperkt overzicht over het totaal heb­ben.

De actieve aanwezigheid van mensen die een andere visie op grond van hun positie of deskundigheid hebben, werkt ....

Back 20

verrijkend en stimulerend, zolang niet iemand zijn condities dominant maakt in het team.

Is dat wel het geval, dan zal daar eerst over gesproken moeten worden en zullen de condities opnieuw wederzijds verhelderd moeten worden .

Front 21

6.2.1 Samenwerkingscondities

Bij het gestalte geven aan samenwerking gaat het dus ook om samenwerkingscondities.

Het is van belang

Back 21

te weten wat ieders eigen condities zijn om samen te werken in het team en wat de condities van de andere teamleden zijn.

Niemand wil in een uitvoeringsteam het gevoel of de indruk krijgen dat hij niet als deskundige door de andere teamleden gezien wordt, maar als een soort boodschappenmeisje of -jongen van het team.

Het gaat in eerste instantie niet om een inhoudelijke kwalificatie om te mogen deelnemen aan een teamsamenwerking, maar om een wederzijds kennen van de condities waaronder en van waaruit teamleden bereid zijn met elkaar samen te werken. Over en weer 'dient daar rekening mee gehouden te worden.

Samenwerken is condities stellen en posities innemen.

Front 22

Het gaat in eerste instantie niet om een inhoudelijke kwalificatie om te mogen deelnemen aan een teamsamenwerking, maar om een

Back 22

wederzijds kennen van de condities waaronder en van waaruit teamleden bereid zijn met elkaar samen te werken. Over en weer 'dient daar rekening mee gehouden te worden.

Samenwerken is condities stellen en posities innemen.
Er zijn tenminste twee aspecten in een samenwerkingsrelatie te onderscheiden.

1. Eén aspect is de positie die je inneemt in de samenwerkingsrelatie ten opzichte van de anderen. In het uitvoeringsteam verschillen de posities die de deelnemers ten opzichte van elkaar innemen, hoewel ze overigens ten opzichte van elkaar wel gelijkwaardig zijn.
2. Het andere aspect is een inhoudelijk aspect: wat representeer je in de samenwerking? Inhoudelijk representeert ieder teamlid, inclusief de cliënt, zijn eigen deskundigheid. Het is alleen van het grootste belang dat een ieder in het team goed onder woorden kan brengen wat die eigen deskundigheid c.q. inbreng dan is. Vervolgens zal die eigen deskundigheid in verband gebracht moeten worden met de geïdentificeerde behoefte(n) van de cliënt en met de inbreng van de andere teamleden.

Front 23

Samenwerken is condities stellen en posities innemen.

Er zijn tenminste twee aspecten in een samenwerkingsrelatie te onderscheiden.

Back 23

1. Eén aspect is de positie die je inneemt in de samenwerkingsrelatie ten opzichte van de anderen. In het uitvoeringsteam verschillen de posities die de deelnemers ten opzichte van elkaar innemen, hoewel ze overigens ten opzichte van elkaar wel gelijkwaardig zijn.

2. Het andere aspect is een inhoudelijk aspect: wat representeer je in de samenwerking? Inhoudelijk representeert ieder teamlid, inclusief de cliënt, zijn eigen deskundigheid.

Het is alleen van het grootste belang dat een ieder in het team goed onder woorden kan brengen wat die eigen deskundigheid c.q. inbreng dan is. Vervolgens zal die eigen deskundigheid in verband gebracht moeten worden met de geïdentificeerde behoefte(n) van de cliënt en met de inbreng van de andere teamleden.

Front 24

6.2.3 Teamsamenwerking

Zoals gezegd gaat het bij casemanagement om teamsamenwerking gericht op de uitvoering van het hulpverleningsplan.

Dat is een vorm van samenwerking die de

Back 24

eigen discipline en/of organisatie overstijgt en die noodzakelijk is om aan de behoefte(n) van de cliënt optimaal en zo efficiënt mogelijk tegemoet te kunnen komen.

Daarbij is het van belang te onderkennen aan welke voorwaardenscheppende eisen die samenwerking dient te voldoen (organisatie van de uitvoering) en wat die samenwerking moet inhouden (hulpverleningsplan) .

Teamsamenwerking berust echter allereerst op een bepaalde attitude: niet de vertrouwensrelatie met de cliënt staat centraal (zoals gehanteerd op veel plaatsen in de hulpverlening), maar de samenwerkingsrelatie, zowel met de cliënt of het cliëntsysteem, alsook met de anderen die betrokken zijn bij de hulpverlening.

Front 25

Daarbij is het van belang te onderkennen aan

Back 25

welke voorwaardenscheppende eisen die samenwerking dient te voldoen (organisatie van de uitvoering) en wat die samenwerking moet inhouden (hulpverleningsplan) .

Teamsamenwerking berust echter allereerst op een bepaalde attitude: niet de vertrouwensrelatie met de cliënt staat centraal (zoals gehanteerd op veel plaatsen in de hulpverlening), maar de samenwerkingsrelatie, zowel met de cliënt of het cliëntsysteem, alsook met de anderen die betrokken zijn bij de hulpverlening.

Front 26

Teamsamenwerking berust echter allereerst op een bepaalde attitude:

Back 26

niet de vertrouwensrelatie met de cliënt staat centraal (zoals gehanteerd op veel plaatsen in de hulpverlening), maar de samenwerkingsrelatie, zowel met de cliënt of het cliëntsysteem, alsook met de anderen die betrokken zijn bij de hulpverlening.

Front 27

Teamsamenwerking veronderstelt het volgende:

Om te kunnen samenwerken zullen

Back 27

de teamleden moeten leren de vragen van de cliënt niet te benaderen vanuit de optiek 'wat heb ik te bieden', maar vanuit de optiek 'wat vraagt de cliënt en wie kan dat bieden'.

Dit betekent leren afzien van de vanzelfsprekendheid dat er sprake is van ' mijn' cliënt, waarin de relatie tussen mij en mijn cliënt domineert, maar dat er sprake kan zijn van 'onze' cliënt, waarin de relaties gelijkwaardig zijn.

• Ieder professioneel teamlid moet goed bekend zijn met de identiteit van zijn eigen beroep en leren de grenzen en mogelijkheden daarvan als volwaardig te accepteren (goed leren omgaan met legitimatieproblemen).
• Teamleden beschikken over de vaardigheden om hun inspanningen te bundelen om tot een gezamenlijk doel te komen.
• Teamleden staan open voor kritiek van anderen op hun bijdrage mits die kritiek past in dat waar het team als geheel mee bezig is.
• Teamleden zijn competent , maar ze vermijden competitie.

Front 28

Dit betekent leren afzien van de vanzelfsprekendheid dat er sprake is van ' mijn' cliënt, waarin de relatie tussen mij en mijn cliënt domineert, maar dat er sprake kan zijn van

Back 28

'onze' cliënt, waarin de relaties gelijkwaardig zijn.

• Ieder professioneel teamlid moet goed bekend zijn met de identiteit van zijn eigen beroep en leren de grenzen en mogelijkheden daarvan als volwaardig te accepteren (goed leren omgaan met legitimatieproblemen).
• Teamleden beschikken over de vaardigheden om hun inspanningen te bundelen om tot een gezamenlijk doel te komen.
• Teamleden staan open voor kritiek van anderen op hun bijdrage mits die kritiek past in dat waar het team als geheel mee bezig is.
• Teamleden zijn competent , maar ze vermijden competitie.

Front 29

• Ieder professioneel teamlid moet goed bekend zijn met ........
• Teamleden beschikken over de vaardigheden om ........
• Teamleden staan open voor .......
• Teamleden zijn co........Maar....

Back 29

• Ieder professioneel teamlid moet goed bekend zijn met de identiteit van zijn eigen beroep en leren de grenzen en mogelijkheden daarvan als volwaardig te accepteren (goed leren omgaan met legitimatieproblemen).
• Teamleden beschikken over de vaardigheden om hun inspanningen te bundelen om tot een gezamenlijk doel te komen.
• Teamleden staan open voor kritiek van anderen op hun bijdrage mits die kritiek past in dat waar het team als geheel mee bezig is.
• Teamleden zijn competent , maar ze vermijden competitie.

Front 30

6.2.4 Conflicten bij samenwerking

Wie het meest aan z'n trekken komt, is het meest tevreden . Deelnemers die minder van zichzelf in de samenwerking terugvinden, kunnen ontevreden raken.

Het is mogelijk dat er één of meer conflicten ontstaan.

Deze zaken zijn in het samenwerkingsproces onvermijdelijk, maar zeker niet onoverkomelijk. Er kunnen meningsverschillen bestaan over

samenwerkingsdoelen, werkwijzen en tempo waarin veranderingen zich moeten voltrekken .

Vaak ligt hier een strijd om

Back 30

het leiderschap of tussen ideologische kampen aan ten grondslag.

Om deze conflicten te begrijpen en op te lossen moet men samenwerking beschouwen als een onderhandelingsproces tus­ sen de deelnemers. Door te erkennen dat men elkaar nodig heeft, maar ook dat er verschillende belangen zijn, ontstaat er een constructieve basis voor samenwerking .

Wil de samen­ werking kans van slagen hebben, dan is het nodig dat men elkaars standpunten respecteert en dat men oplossingen zoekt die zo breed mogelijk worden gedragen.

Het gaat niet om de winst of het verlies, het gaat om een beter afgestemde hulpverlening aan de cliënt.

Front 31

Om deze conflicten te begrijpen en op te lossen moet men samenwerking beschouwen als

Back 31

een onderhandelingsproces tus­sen de deelnemers.

Door te erkennen dat men elkaar nodig heeft, maar ook dat er verschillende belangen zijn, ontstaat er een constructieve basis voor samenwerking .

Wil de samen­ werking kans van slagen hebben, dan is het nodig dat men elkaars standpunten respecteert en dat men oplossingen zoekt die zo breed mogelijk worden gedragen.

Het gaat niet om de winst of het verlies, het gaat om een beter afgestemde hulpverlening aan de cliënt.

Front 32

Wil de samen­ werking kans van slagen hebben, dan is het nodig dat men elkaars standpunten respecteert en dat men oplossingen zoekt die zo breed mogelijk worden gedragen.

Het gaat niet om de winst of het verlies, het gaat om .......

Back 32

een beter afgestemde hulpverlening aan de cliënt.

Front 33

6.3 Onderhandelen

Casemanagement wordt wel omschreven als

Back 33

het organiseren en coördineren van integrale hulpverlèning bij complexe problematiek door middel van onderhandelen .

Om als casema­nager te kunnen onderhandelen is het nodig dat je weet waar je staat en waar je niet staat, wat je vindt en niet vindt, wat je wilt en niet wilt, waar je het over wilt hebben en waarover niet.

In het dagelijks spraakgebruik houdt onderhandelen in: 'het met elkaar (mondeling of schriftelijk) spreken of handelen over een zaak, waarbij getracht wordt het met elkaar eens te worden met als doel een overeenkomst (een verdrag) te sluiten.'

Front 34

Om als casema­nager te kunnen onderhandelen is het nodig dat je weet waar je staat en waar je niet staat, wat je vindt en niet vindt, wat je wilt en niet wilt, waar je het over wilt hebben en waarover niet.

In het dagelijks spraakgebruik houdt onderhandelen in:

Back 34

'het met elkaar (mondeling of schriftelijk) spreken of handelen over een zaak, waarbij getracht wordt het met elkaar eens te worden met als doel een overeenkomst (een verdrag) te sluiten.'

Front 35

Mastenbroek (1987) omschrijft onderhandelen als een overleg waarin enkele personen of groepen met tegengestelde belangen of wensen proberen een compromis te vinden dat door allen wordt gedeeld.Hij onderscheidt vier belangrijke activiteiten bij onderhandelen:

1. in
2. de b
3. het h
4. het c

Back 35

1. inhoudelijke vastberadenheid waarbij het kiezen van een goede uitgangspositie (via een open positiekeuze bijvoorbeeld in de vorm van vooroverleg of via een definitieve positiekeuze bijvoorbeeld in de vorm van 'take it or leave it') en overredingskracht (ken) je zaken, besteed aandacht aan de presentatie, stel je positief op zonder in te leveren, beperk je in het debatteren) de belangrijkste facetten zijn:
2. de beïnvloeding van procedures;
3. het hanteren van de machtsbalans ;
4. het creëren van een positief gespreksklimaat en persoonlijke verhoudingen

Front 36

6.3.1 Onderhandelen: wederzijdse afhankelijkheid

In de literatuur over onderhandelen staat één uitgangspunt centraal: de betrokken partijen moeten

Back 36

wederzijds afhankelijk zijn om te kunnen onderhandelen. Wanneer de ene partij alle macht in handen heeft en de andere partij geen macht heeft, dan valt er niet te onderhandelen.

Je moet nu eenmaal wisselgeld hebben om te kunnen onderhandelen . Dat is waar, maar dit uitgangspunt kan tegelijk een valkuil zijn.

Het is waar dat partijen bij het onderhandelen wederzijds afhankelijk moeten zijn om te kunnen onderhandelen. Mensen of groepen beschouwen zichzelf echter vaak als volkomen afhankelijk en zonder macht terwijl ze dat helemaal niet zijn. Ze beschikken wel degelijk over macht en over wisselgeld zonder dat te beseffen (Van Riet en Wouters, 1990).

Front 37

Het is waar dat partijen bij het onderhandelen wederzijds afhankelijk moeten zijn om te kunnen onderhandelen.

Mensen of groepen beschouwen zichzelf echter vaak als ......

Back 37

volkomen afhankelijk en zonder macht terwijl ze dat helemaal niet zijn.

Ze beschikken wel degelijk over macht en over wisselgeld zonder dat te beseffen (Van Riet en Wouters, 1990).

Front 38

Voordat wordt onderhandeld moet je je dus bewust zijn van welke positie je inneemt en welke macht je vanuit die positie kunt gebruiken om als onderhandelingspartij te kunnen optreden.

Een positie is immers niet een geheel van plichten, maar een geheel van

Back 38

rechten en plichten.

Nog een tweede punt is hierbij van belang. Soms is de macht die aan iemands positie gekoppeld is erg klein.

Dat verandert echter wanneer je niet individueel probeert te onderhandelen, maar samen met positiegenoten. Het inruilen van het 'ik' door een 'wij' bij onderhandelen kan een (getals)macht opleveren die voldoende kan zijn om te kunnen onderhandelen.

Front 39

Nog een tweede punt is hierbij van belang. Soms is de macht die aan iemands positie gekoppeld is erg klein.

Dat verandert echter wanneer ....

Back 39

je niet individueel probeert te onderhandelen, maar samen met positiegenoten. Het inruilen van het 'ik' door een 'wij' bij onderhandelen kan een (getals)macht opleveren die voldoende kan zijn om te kunnen onderhandelen.

Front 40

Samengevat komen we tot de volgende kenmerken van onderhandelen :

1. Onderhandelen is een (.....
2. Dat betekent dat .
3. Onderhandelen betekent du.......
4. Dat houdt in dat je de andere partij .......
5. Onderhandelèn doe je dagelijks met .......'
6. Onderhandelen is .......
7. De kern van samenwerken is ........
8. Onderhandelen is niet een .......
9. Onderhandelen betekent dus ........
10. Onderhandelen is dus het tegendeel van ........
11. Onderhandelen kan worden omschreven als een ........

Back 40

1. Onderhandelen is een (volwassen) relatie aangaan met iemand of meerderen die andere belangen heeft/hebben dan jij/jullie.
2. Dat betekent dat luisteren essentieel is bij onderhandelen. Daarbij is eveneens het her­ halen van wat door de tegenpartij wordt gezegd essentieel. Dit om te controleren of je het wel goed 'verstaan' hebt en om de ander te laten merken dat je haar/hem serieus neemt.
3. Onderhandelen betekent dus dat je ernaar streeft de andere partij 'heel' te houden, in haar waarde te houden.
4. Dat houdt in dat je de andere partij niet moet gaan voorschrijven wat deze moet denken, moet vinden, moet doen, want dan behandel je de andere kant als 'onvolwassen, niet­ wetend, stom'. Het werkwoord moeten is dodelijk bij onderhandelingen .
5. Onderhandelèn doe je dagelijks met mensen om je heen. Gebruik die ervaring en de technieken die je daarvoor in huis hebt! '
6. Onderhandelen is samenwerken. Samenwerken terwijl er sprake is van verschillende belangen.
7. De kern van samenwerken is niet het met elkaar eens zijn, maar het legitimeren van elkaars verschillen, binnen gemeenschappelijke aangegeven/afgesproken grenzen. Bij onderhandelen gaat het over die grenzen.
8. Onderhandelen is niet een pogen het met elkaar eens te worden, maar een creëren van gemeenschappelijke grenzen, waarbinnen men kan verschillen zonder dat dit tot conflicten leidt.
9. Onderhandelen betekent dus dat je probeert conflicten te voorkomen . Niet ten koste van alles, maar binnen je eigen grenzen en binnen de grenzen van de groep namens wie je onderhandelt.
10. Onderhandelen is dus het tegendeel van zaken over je kant laten gaan. Het is een ge­ emancipeerd samenwerken bij belangentegenstellingen.
11. Onderhandelen kan worden omschreven als een overleg waarin enkele personen of groepen met tegengestelde belangen of wensen proberen een compromis te vinden dat door allen wordt gedeeld.

Front 41

6.3.3 Belangen, zienswijzen, standpunten, communicatie en relatie

Een belang is iets dat

Back 41

iemand voordeel geeft.

Wanneer iemand weergeeft waar het haar hem om gaat, waar hij of zij naar streeft, waar men behoefte aan heeft of belangstelling voor heeft, dan is er sprake van een belang.

Een zienswijze is een opvatting hoe een belang het best gediend kan worden.

Een standpunt is een uitspraak over waar men ten aanzien van iets staat. Belang en zienswijze komen bij onderhandelen vaak tot uitdrukking in een standpunt. Met een standpunt communiceert men een eigen beslissing .
Tijdens onderhandelingen worden standpunten het meest gebruikt. In mindere mate zienswijzen en slechts in beperkte mate belangen . Dat is een slechte zaak omdat het bij onderhandelen in wezen om (tegengestelde) belangen gaat.

Front 42

Een zienswijze is

Back 42

een opvatting hoe een belang het best gediend kan worden.

Een standpunt is een uitspraak over waar men ten aanzien van iets staat. Belang en zienswijze komen bij onderhandelen vaak tot uitdrukking in een standpunt. Met een standpunt communiceert men een eigen beslissing .
Tijdens onderhandelingen worden standpunten het meest gebruikt. In mindere mate zienswijzen en slechts in beperkte mate belangen . Dat is een slechte zaak omdat het bij onderhandelen in wezen om (tegengestelde) belangen gaat.

Front 43

Een standpunt is

Back 43

een uitspraak over waar men ten aanzien van iets staat.

Belang en zienswijze komen bij onderhandelen vaak tot uitdrukking in een standpunt. Met een standpunt communiceert men een eigen beslissing .

Tijdens onderhandelingen worden standpunten het meest gebruikt. In mindere mate zienswijzen en slechts in beperkte mate belangen . Dat is een slechte zaak omdat het bij onderhandelen in wezen om (tegengestelde) belangen gaat.

Front 44

Belang en zienswijze komen bij onderhandelen vaak tot uitdrukking in

Back 44

een standpunt.

Met een standpunt communiceert men een eigen beslissing .

Tijdens onderhandelingen worden standpunten het meest gebruikt. In mindere mate zienswijzen en slechts in beperkte mate belangen . Dat is een slechte zaak omdat het bij onderhandelen in wezen om (tegengestelde) belangen gaat.

Front 45

Tijdens onderhandelingen worden standpunten het meest gebruikt. In mindere mate zienswijzen en slechts in beperkte mate belangen .

Dat is een slechte zaak omdat ....

Back 45

het bij onderhandelen in wezen om (tegengestelde) belangen gaat.

Front 46

Communicatie

Zonder communicatie is onderhandelen niet mogelijk.

Bij onderhandelen gaat het om

Back 46

beïn­vloedende communicatie .

Een communicatie die niet gericht is op een tegenstreven, maar op creatieve samenwerking.

Dat betekent dat bij onderhandelen men niet de strijd moet aangaan waardoor de communicatie verbroken of verstoord kan worden, maar dat men zich richten zal op redelijkheid, op objectieve redenen.
Het gaat er niet om de ander te beheersen , maar om het proces te beheersen : de onderhan­delingsspelregels , het onderhandelingsproces .

Front 47

Dat betekent dat bij onderhandelen men niet de strijd moet aangaan waardoor de communicatie verbroken of verstoord kan worden, maar dat men zich richten zal op

Back 47

redelijkheid, op objectieve redenen.
Het gaat er niet om de ander te beheersen , maar om het proces te beheersen : de onderhan­delingsspelregels , het onderhandelingsproces .

Front 48

Relatie

Onderhandelen steunt op het

Back 48

hebben of creëren van een relatie.

Een veel gemaakte fout is dat een goede relatie wordt verward met goedkeuring of sympathie.

Een goede relatie is afhankelijk van wederzijds respect en spelregels.Maar vaak is men meer gebiologeerd door strijd dan dat men samen met de andere partij naar oplossingen probeert te zoeken.

Onderhandelingen mislukken met name wanneer er sprake van:
• hoge inzet,
• korte tijd,
• vijandigheid,
• onzekerheid.

Met name vijandigheid en onzekerheid zeggen iets over de relatie.

Front 49

Een goede relatie is afhankelijk van

Back 49

wederzijds respect en spelregels.Maar vaak is men meer gebiologeerd door strijd dan dat men samen met de andere partij naar oplossingen probeert te zoeken.

Onderhandelingen mislukken met name wanneer er sprake van:
• hoge inzet,
• korte tijd,
• vijandigheid,
• onzekerheid.

Met name vijandigheid en onzekerheid zeggen iets over de relatie.

Front 50

Onderhandelingen mislukken met name wanneer er sprake van:

Back 50

• hoge inzet,
• korte tijd,
• vijandigheid,
• onzekerheid.

Met name vijandigheid en onzekerheid zeggen iets over de relatie.

Front 51

Onderhandel tips

1. Probeer bij onderhandelen
2. Zoek bij een belange
3. In welke cre
4. Onderhandelen is iets anders dan
5. Probeer tijdens het onderhandelen rel
6. Bij onderhandelen zijn in de c
7. Bedenk wat het voor de
8. Probeer goed in de gate
9. Probeer het probleem altijd klei

10. Probeer de po.....
11. Men onderhandelt alleen als men wed......
12. Onderhandelen kost ti.......

13. Maak je eigen a.....
14. Maak wat de ander zegt p......
15. Verander bezwaren in v.......
16. Benoem de cons.......
17. Onderhandel altijd zo, dat je ......
18. Vergelijk je , indien mogelijk, met .......
19. Elimineer onuitgesproken b.......
20. Wanneer je onderhandelt uit een m........

Back 51

1. Probeer bij onderhandelen van een standpunten-bepaalde-opstelling te komen tot e n belangen-gerichte-opstelling . Zoek uit welke belangen achter standpunten schuilgaan. Ga niet in op de standpunten van de andere partij, maar op diens belangen .
2. Zoek bij een belangengerichte opstelling naar gemeenschappelijke elementen in die belan­ gen. Zelfs conflicten zijn gedeelde problemen.
3. In welke creatieve vraagstelling kun je wederzijdse belangen verwoorden?
4. Onderhandelen is iets anders dan een conflict uitvechten. Onderhandelen is communiceren. Probeer de communicatie in stand te houden. De relatie tussen partijen is bij onderhandelen niet slechts een hulpmiddel, maar een zelfstandig belang.
5. Probeer tijdens het onderhandelen relatie en inhoud te scheiden. Werk aan beide: ten aan­ zien van de inhoud op een directe wijze, ten aanzien van de relatie op indirecte (afgeleide) manier. Het verschil tussen oorlog en vrede is, hoe je met verschillen omgaat.
6. Bij onderhandelen zijn in de communicatie verschillende niveaus te onderscheiden : een inhoudsniveau, een procedure-niveau, een interactie/relatie-niveau en een gevoels-niveau. Communiceer tijdens het onderhandelen vooral op inhoudsniveau op basis van redelijke argumenten. Dan pas kan er sprake zijn van beïnvloedende communicatie .
7. Bedenk wat het voor de andere partij betekent als hij jouw eisen inwilligt. Zou jij dat in die situatie doen?
8. Probeer goed in de gaten te houden dat de andere partij ook winst opstrijkt (als je altijd wint wil niemand met je spelen). Die winst moet je zoveel mogelijk bepalen aan de hand van objectieve criteria.
9. Probeer het probleem altijd kleiner te houden dan de relatie. Snijd het probleem desnoods in stukjes. Snij dan ook je inzet in stukjes. Scheid de problemen per probleem en daarmee de processen. Wees vriendelijk in de relatie , maar spijkerhard ten aanzien van de inhoud.

10. Probeer de positie van de zwakke en de sterke onderhandelaar te mijden. Het zijn valkuilen. Werk aan je beste alternatief en probeer te bedenken wat het beste alternatief is voor de an­ dere partij. Het beste alternatief is het slechtste wanneer dat alternatief niet realistisch is.
11. Men onderhandelt alleen als men wederzijds afhankelijk is. De andere partij kan minder afhankelijk zijn dan de eigen partij. Juist dan is het belangrijk te onderkennen wat die (kleinere) afhankelijkheid van de ander is. Waarom heeft die ander je nodig?
12. Onderhandelen kost tijd en geduld. Probeer de voortgang van de onderhandelingen onaf­ hankelijk te maken van de vertrouwenskwestie. Sta er op te praten over wat wij zouden moeten doen.

13. Maak je eigen agenda voordat je gaat onderhandelen.
14. Maak wat de ander zegt positief. Bijvoorbeeld : 'Welke startdatum hebt u in uw hoofd?' in plaats van 'Wat is dat voor vaags?'.
15. Verander bezwaren in voorwaarden. Bijvoorbeeld: 'Ik begrijp dat u als voorwaarde stelt..' Of: 'U bent bereid mits...'.
16. Benoem de consequenties als partijen niet tot overeenstemming komen.
17. Onderhandel altijd zo, dat je kunt terugkeren naar de onderhandelingstafel.
18. Vergelijk je , indien mogelijk, met een partij die de tegenpartij 'hoog heeft zitten'.
19. Elimineer onuitgesproken bezwaren door ze te benoemen en door ze te laten ontkennen door de tegenpartij.
20. Wanneer je onderhandelt uit een minder-machtige positie, denk dan aan het begrip eman­ cipatie. Het kan je op ideeën brengen

Front 52

6.3.4 Onderhandelaar

Onderhandelen steunt op drie peilers:

c

r

b

Back 52

1. creativiteit (alternatieve oplossingen voor problemen bij verschillende belangen);
2. een relatie (die gekenmerkt wordt door beïnvloedend communiceren en spelregels voor onvoorziene problemen);
3. besluitvorming (op basis van voorzichtige concessies en compromissen) .

De onderhandelaar kan hierbij verschillende posities innemen.
De twee uiterste posities zijn die van de zachte onderhandelaar (Z) en die van de sterke onderhandelaar (S):

• Z doet alles voor de relatie, terwijl S ten koste van alles probeert te winnen.
• Z wil de andere partij vertrouwen, terwijl S zich afvraagt: waarom zou ik?
• Z doet alles om het eens te worden. S blijft op eigen standpunt staan.
• Z 'verkoopt' zijn oplossing, maar staat open voor andere. S ziet maar één oplossing: de zijne, en houdt daar aan vast.
• Z praat over waartoe hij bereid is. S praat over wat hij weigert .
• Z voelt zich afhankelijk van de ander en neigt tot het accepteren van diens voorwaarden . S ziet de ander als afhankelijk en neigt tot afdwingen van zijn voorwaarden .

Front 53

De onderhandelaar kan hierbij verschillende posities innemen.

De twee uiterste posities zijn die van de zachte onderhandelaar (Z) en die van de sterke onderhandelaar (S):

Back 53

• Z doet alles voor de relatie, terwijl S ten koste van alles probeert te winnen.
• Z wil de andere partij vertrouwen, terwijl S zich afvraagt: waarom zou ik?
• Z doet alles om het eens te worden. S blijft op eigen standpunt staan.
• Z 'verkoopt' zijn oplossing, maar staat open voor andere. S ziet maar één oplossing: de zijne, en houdt daar aan vast.
• Z praat over waartoe hij bereid is. S praat over wat hij weigert .
• Z voelt zich afhankelijk van de ander en neigt tot het accepteren van diens voorwaarden . S ziet de ander als afhankelijk en neigt tot afdwingen van zijn voorwaarden .

Front 54

6.3.5 Houding

Onderhandelen is niet in de eerste plaats een techniek, maar een

Back 54

houding.

Een houding hoe je onder moeilijke omstandigheden toch jezelf blijft, je eigen grenzen trekt, en staat waar­ voor je staat.

Toch gaat het daarbij niet om een defensieve houding, maar om een opstelling van creatief zoeken, hoe je er, samen met die andere partij uit kunt komen: standvastig en flexibel. Daarnaast is onderhandelen ook een techniek:

Front 55

Toch gaat het daarbij niet om een defensieve houding, maar om een opstelling van

Back 55

creatief zoeken, hoe je er, samen met die andere partij uit kunt komen: standvastig en flexibel.

Daarnaast is onderhandelen ook een techniek.

Front 56

Daarnaast is onderhandelen ook een techniek.

13. Maak je eigen a.....
14. Maak wat de ander zegt p.......
15. Verander bezwaren in ......
16. Benoem de con......
17. Onderhandel altijd zo, dat je ......
18. Vergelijk je , indien mogelijk, met e........
19. Elimineer onuitgesproken bezwaren door .........
20. Wanneer je onderhandelt uit een minder-machtige positie, denk dan aan .........

Back 56

13. Maak je eigen agenda voordat je gaat onderhandelen.
14. Maak wat de ander zegt positief. Bijvoorbeeld : 'Welke startdatum hebt u in uw hoofd?' in plaats van 'Wat is dat voor vaags?'.
15. Verander bezwaren in voorwaarden. Bijvoorbeeld: 'Ik begrijp dat u als voorwaarde stelt..' Of: 'U bent bereid mits...'.
16. Benoem de consequenties als partijen niet tot overeenstemming komen.
17. Onderhandel altijd zo, dat je kunt terugkeren naar de onderhandelingstafel.
18. Vergelijk je , indien mogelijk, met een partij die de tegenpartij 'hoog heeft zitten'.
19. Elimineer onuitgesproken bezwaren door ze te benoemen en door ze te laten ontkennen door de tegenpartij.
20. Wanneer je onderhandelt uit een minder-machtige positie, denk dan aan het begrip eman­ cipatie. Het kan je op ideeën brengen

Front 57

6.3.6 Voordat je met anderen gaat onderhandelen

• Als je wilt onderhandelen met anderen, zul je eerst met jezelf moeten onderhandelen :

Back 57

je moet weten wat je wilt, waar je staat, tot hoever je wilt gaan, enzovoort.

Front 58

BOZO:

Back 58

Beste Optie Zonder Overeenstemming. (Fisher en Ury 1981)

Je BOZO is de norm waaraan je elk voorstel moet toetsen. Het is de enige norm die je zowel kan beschermen tegen het accepteren van voorwaarden die te ongunstig zijn als tegen het verwerpen van voorwaarden waarvan het in je belang zou zijn ze te accepteren.

Je kunt je BOZO tijdens de onderhandelingen bijstellen . Doe je dat niet, dan kan je BOZO tegen je werken.

Buit je voordelen uit: hoe beter je BOZO is, hoe groter je macht. Je relatieve onderhandelingsmacht is iets wat afhankelijk is van de aantrekkelijkheid die de beste BOZO voor je heeft.

Daarom:
Ontwikkel je BOZO: een grondige verkenning van wat je zult doen als je geen overeen­ komst bereikt, kan je heel wat sterker doen staan.

Het opstellen van een BOZO vereist drie dingen:
1. het bedenken van een lijst met dingen die je eventueel kunt doen als er geen overeenkomst wordt bereikt;
2. het verbeteren van de wat beter lijkende ideeën en het omzetten daarvan in praktische mogelijkheden;
3. het doen van een voorlopige keuze van de ene mogelijkheid die het best lijkt.

Front 59

Het opstellen van een BOZO vereist drie dingen:

1. het be
2. het verb
3. het do

Back 59

1. het bedenken van een lijst met dingen die je eventueel kunt doen als er geen overeenkomst wordt bereikt;
2. het verbeteren van de wat beter lijkende ideeën en het omzetten daarvan in praktische mogelijkheden;
3. het doen van een voorlopige keuze van de ene mogelijkheid die het best lijkt.

Front 60

Denk na over de BOZO van de andere partij.

Als blijkt dat zowel jij als je tegenpartij een aantrekkelijke BOZO hebben, is het in veel gevallen het beste resultaat -voor beide partijen - dat

Back 60

er geen enkele overeenkomst wordt bereikt .

In zulke gevallen zijn succesvolle onderhandelingen een middel waarmee jij en hij op een vriendschappelijke en efficiënte manier ontdekken dat elk van jullie zijn respectievelijke belangen het best kan dienen door elders naar mogelijkheden te zoeken en niet te proberen toch een onderlinge overeenkomst te bereiken.

Front 61

• Taalgebruik bij onderhandelen :
• Nuanceren bij onderhandelen :
• Men onderhandelt vaak niet over

• Onderhandelen vanuit een onma
• Soms zit je niet in de positie van onderhandelaar . Dan kun je
• Initi

Back 61

• Taalgebruik bij onderhandelen : onderhandelen is verwoorden en met woorden kunnen spelen.
• Nuanceren bij onderhandelen :een nuanceren van de situatie:het niet-onderhandelbare onderhandelbaar maken.
• Men onderhandelt vaak niet over bepaalde onderwerpen omdat men zich conformeert aan de heersende cultuur die inhoudt dat over die onderwerpen niet onderhandeld wordt. Die onderwerpen liggen dan buiten het eigen referentiekader .
Voorbeeld : samen met anderen onderhandelen met een caissière over de prijs van een cd, terwijl de prijs erop staat.
• Onderhandelen vanuit een onmachtspositie kan gestart worden vanuit de rechten van die positie. Het is dan wel zaak die rechten op te sporen.
Voorbeeld : de rechten die vrouwen in de bijstand hebben ten aanzien van een GSD.
• Soms zit je niet in de positie van onderhandelaar . Dan kun je ook niet onderhandelen. Met behulp van de macht van het getal kun je die positie scheppen.Of je kunt op de con­ sequenties wijzen wanneer je niet als onderhandelingspartij wordt erkend.
• Initiatief, het hebben van een eigen agenda, creativiteit en realiteitszin zijn belangrijke gegevenheden om te kunnen onderhandelen

Front 62

6.3.8 Onderhandelen, bemiddelen, arbitrage

Er is een onderscheid te maken tussen onderhandelen, bemiddelen, arbitrage .

Back 62

Bij onderhandelen zijn partijen met elkaar in gesprek om tot een overeenkomst te komen.

Onderhandelen :A ←------------------→ B

Front 63

Bij bemiddeling neemt de bemiddelende partij (C) een tussenpositie in tussen de partijen, waarbij de activiteit van de bemiddelaar gericht is op het proces van het onderhandelen en niet op het resultaat .

Bemiddeling wordt ingeroepen wanneer

Back 63

de onderhandelingspartners niet meer 'on speaking terms' zijn met elkaar, maar toch verder willen onderhandelen .

Bemiddelen A <--------- > B
|
|
|

C Gericht op het proces

Front 64

Bij arbitrage wordt een derde ingeschakeld door de onderhandelingspartijen met de vraag een bindende uitspraak te doen.

Partijen verklaren zich bereid op voorhand deze uitspraak te

Back 64

zullen respecteren.

Arbitrage vindt plaats wanneer de onderhandelingen in een impasse geraakt zijn en partijen elkaar in een verlammend evenwicht vasthouden.

Arbitrage A <-------------------------→ B
^ ^
| |
| |
| |
------------C----------
Dwingend advies

Front 65

6.3.9 Tot slot

De casemanager zal in veel gevallen moeten onderhandelen. Daarbij valt te denken aan zowel het onderhandelen met

Back 65

de cliënt, het onderhandelen met de andere leden van het uitvoeringsteam, als aan het onderhandelen met zorgverzekeraars .

Wanneer een cliënt de beschikking heeft over een persoonsgebonden budget en hij de case­ manager daarbij inschakelt, is het van het grootste belang dat de casemanager goed getraind is in onderhandelen.

Front 66

Wanneer een cliënt de beschikking heeft over een persoonsgebonden budget en hij de case­ manager daarbij inschakelt, is het van het grootste belang dat

Back 66

de casemanager goed getraind is in onderhandelen.