Casemanagement. H02. Wat Is Casemanagement?

Front 1

Hoofdstuk 2    Wat is casemanagement?

 

2.1    Casemanagement in de literatuur

Er is geen eenduidige definitie van casemanagement aan te wijzen, wellicht doordat 

Back 1

er vanuit verschillende werkvelden waarbinnen casemanagement wordt uitgevoerd allerlei omschrijvingen van het begrip worden gegeven.

 

Wat wel steeds overeenkomt binnen de definities is dat het gaat om het coördineren van een samenhangend hulppakket rondom een cliënt en zijn hulpvraag.

Front 2

2.2    Centrale uitgangspunten van casemanagement

Back 2

1.    De case, degene die om hulp vraagt. Niet het probleem maar de vraag dient als uitgangspunt genomen te worden. Er wordt gekeken naar de mogelijkheden en krachten van de omgeving van de cliënt. De cliënt dient zich actief te verhouden tot zijn context.

2.    Het management, in de zin van organiseren, coördineren en regelen van diensten, zorg en hulp. De casemanager organiseert en begeleidt het hulpverleningsproces op basis van het hulpverleningsplan en de daarin gemaakte afspraken.

3.    Het gehele traject van vraag naar aanbod, het casemanagement loopt vanaf het begin (de aanmelding) totdat de volledig georganiseerde hulpverlening wordt afgesloten.

4.    Casemanagement beperkt zich tot complexe problematiek of continuïteitsproblematiek. Het wordt ingezet wanneer voor de hulpvraag van de cliënt verschillende disciplines of instellingen nodig zijn om een goed en volledig hulpverleningsaanbod te doen. Een ander geval waarin casemanagement kan worden ingezet is wanneer hulpverlening voor langere duur nodig is.

5.    De positie van de casemanager, hij of zij dient volledig onafhankelijk te zijn. De casemanager heeft bij geen enkele partij een eigen belang.

6.    Casemanagement is geen beroepsgebonden activiteit, het is een functie die door ieder ander op zich genomen kan worden, ook door bijvoorbeeld een familielid van de cliënt.

 

Front 3

1    De case, 

Back 3

degene die om hulp vraagt. Niet het probleem maar de vraag dient als uitgangspunt genomen te worden. Er wordt gekeken naar de mogelijkheden en krachten van de omgeving van de cliënt. De cliënt dient zich actief te verhouden tot zijn context.
 

Front 4

2    Het management, 

Back 4

in de zin van organiseren, coördineren en regelen van diensten, zorg en hulp. De casemanager organiseert en begeleidt het hulpverleningsproces op basis van het hulpverleningsplan en de daarin gemaakte afspraken.
 

Front 5

3.    Het gehele traject van 

Back 5

vraag naar aanbod, het casemanagement loopt vanaf het begin (de aanmelding) totdat de volledig georganiseerde hulpverlening wordt afgesloten.

 

Front 6

4.    Casemanagement beperkt zich tot 

Back 6

complexe problematiek of continuïteitsproblematiek. Het wordt ingezet wanneer voor de hulpvraag van de cliënt verschillende disciplines of instellingen nodig zijn om een goed en volledig hulpverleningsaanbod te doen. Een ander geval waarin casemanagement kan worden ingezet is wanneer hulpverlening voor langere duur nodig is.

 

Front 7

5.    De positie van de casemanager, 

Back 7

hij of zij dient volledig onafhankelijk te zijn. De casemanager heeft bij geen enkele partij een eigen belang.

 

Front 8

6.    Casemanagement is geen 

Back 8

beroepsgebonden activiteit, het is een functie die door ieder ander op zich genomen kan worden, ook door bijvoorbeeld een familielid van de cliënt.

Front 9

Casemanagement is meer dan alleen gericht zijn op coördinatie en samenwerking tussen autonome instellingen en disciplines. Er is tevens sprake van een andere, zo men wil nieuwe benadering van de behoeften van de cliënt (Davies and Challis, 1986).

Wat houdt deze benadering in?

 

1. B

2. A

3. S

4. I

5. I

6. D

7. E

Back 9

1. Er is sprake van een bredere vorm van diagnostiek (assessment) op grond waarvan de gewenste doelen en de benodigde vaardigheden en de mogelijke hulpbronnen uit de omgeving vastgesteld kunnen worden.

 

2. De cliënt is actief betrokken bij de voorbereiding en de uitvoering van de hulpverlening. Tijdens het gehele proces is het de bedoeling dat de cliënt zijn programma mee bepaalt en ook begrijpt. Daar moeten procedures en technieken voor uitgewerkt worden.

 

3. Er moet een systematisch individueel begeleidingsplan opgesteld worden, waarin alle stappen beschreven staan die gezet moeten worden om de gewenste doelen te bereiken.

 

4. Er dient een inschatting van de omgeving (onderdeel van assessment) en een eventuele verandering daarvan plaats te vinden (de omgeving als object van interventie). Om met de aangeleerde vaardigheden succesvol te kunnen functioneren in de eigen omgeving, moet daarvoor voldoende steun voor de cliënt of het cliëntsysteem aanwezig zijn. Die steun kan bestaan uit immateriële voorzieningen (bijvoorbeeld contacten met anderen) en uit materiële voorzieningen (bijvoorbeeld huisvesting, werk, vervoer).

 

5. Er is sprake van integratie van formele en informele zorg. Het is van groot belang familie, vrienden en kennissen van een cliënt niet te zien als mensen die een deel van de professionele hulp over kunnen nemen, maar als mensen die onderdeel uitmaken van een systeem waartoe ook de cliënt en de professionele hulpverlener behoren. Zij moeten bijvoorbeeld geïnstrueerd worden over wat hun aandeel kan zijn, betrokken worden bij de opstelling van het begeleidingsplan en eens in de zoveel tijd ontlast worden van hun (zware) taak, om uitputting tegen te gaan. Er is dus altijd sprake van een hulpverleningsteam waarvan cliënt, (leden van) diens sociale netwerk en professionals deel uit maken.

 

6. Verwijzingen dienen doelgericht te zijn. Vaak zijn diensten nodig die verzorgd worden door andere instellingen. De verwijzingen dienen doelgericht in plaats van activiteitgericht te zijn. Dit houdt in dat een verwijzing naar bijvoorbeeld een dagbestedingsproject op zich niet afdoende is, maar dat dit dient te gebeuren in het kader van een duidelijk geformuleerde doelstelling: wat moet met de dagbesteding bereikt worden?

 

7. Dat houdt een regelmatige evaluatie in die gebruikt wordt om te kijken of het begeleidingsplan moet worden bijgesteld.
Daarbij is de betrokkenheid, de motivatie en de tevredenheid van de cliënt een cruciaal gegeven. Regelmatig worden diens ervaringen op deze punten geïnventariseerd om op grond daarvan het beleid en de samenhang van de geboden hulp- en/of dienstverlening zonodig bij te stellen.

Front 10

Casemanagement richt zich niet alleen op het organiseren en coördineren van hulpverlening, er is een andere methode om de behoeften van de cliënt in kaart te brengen. Er wordt allereerst 

 

Back 10

uitgebreid stilgestaan bij het in kaart brengen van de cliëntsituatie (assessment).

 

Er wordt van de cliënt een actieve houding gevraagd bij het hulpverleningsproces. De cliënt weet wat het begeleidingsplan inhoudt en heeft zelf invloed bij het opstellen hiervan. Het begeleidingsplan bevat alle stappen die bijdragen aan het realiseren van de gestelde doelen.

De context van de cliënt wordt vervolgens in kaart gebracht, dit is tevens een onderdeel van het assessment. Professionele en niet-professionele zorg worden verenigd. Verwijzingen moeten niet activiteitgericht zijn maar doelgericht. Het doel van de dienst of zorg waarnaar verwezen wordt, dient duidelijk te zijn bij de aanbieder.

 

Ten slotte houdt de benadering in dat er regelmatig geëvalueerd dient te worden om te kijken of het begeleidingsplan aangepast moet worden. Bij casemanagement zijn er verschillende opeenvolgende taken die een casemanager dient uit te voeren:

Front 11

Er wordt van de cliënt een 

Back 11

actieve houding gevraagd bij het hulpverleningsproces.

 

De cliënt weet wat het begeleidingsplan inhoudt en heeft zelf invloed bij het opstellen hiervan. Het begeleidingsplan bevat alle stappen die bijdragen aan het realiseren van de gestelde doelen.

 

Front 12

De context van de cliënt wordt vervolgens 

Back 12

in kaart gebracht, dit is tevens een onderdeel van het assessment.

 

Professionele en niet-professionele zorg worden verenigd. Verwijzingen moeten niet activiteitgericht zijn maar doelgericht. Het doel van de dienst of zorg waarnaar verwezen wordt, dient duidelijk te zijn bij de aanbieder. 

Front 13

Ten slotte houdt de benadering in dat 

Back 13

er regelmatig geëvalueerd dient te worden om te kijken of het begeleidingsplan aangepast moet worden. 

Front 14

Bij casemanagement zijn er verschillende opeenvolgende taken die een casemanager dient uit te voeren:

Back 14

•    Assessment: een uitgebreide en adequate diagnostiek
•    Planning: het opstellen van een samenhangend en compleet hulpverleningsplan
•    Monitoring: consequent de hulp- en dienstverlening evalueren
•    Linking: het creëren van een uitvoeringsteam dat het geheel van de individuele bijdrage overtreft

 

Front 15

Casemanagement is meer dan alleen gericht zijn op coördinatie en samenwerking tussen autonome instellingen en disciplines. Er is tevens sprake van een andere, zo men wil nieuwe benadering van de behoeften van de cliënt (Davies and Challis, 1986).

Wat houdt deze benadering in?

 

Back 15

1. Er is sprake van een bredere vorm van diagnostiek (assessment) op grond waarvan de gewenste doelen en de benodigde vaardigheden en de mogelijke hulpbronnen uit de omgeving vastgesteld kunnen worden.

2. De cliënt is actief betrokken bij de voorbereiding en de uitvoering van de hulpverlening. Tijdens het gehele proces is het de bedoeling dat de cliënt zijn programma mee bepaalt en ook begrijpt. Daar moeten procedures en technieken voor uitgewerkt worden.

3. Er moet een systematisch individueel begeleidingsplan opgesteld worden, waarin alle stappen beschreven staan die gezet moeten worden om de gewenste doelen te bereiken.

4. Er dient een inschatting van de omgeving (onderdeel van assessment) en een eventuele verandering daarvan plaats te vinden (de omgeving als object van interventie). Om met de aangeleerde vaardigheden succesvol te kunnen functioneren in de eigen omgeving, moet daarvoor voldoende steun voor de cliënt of het cliëntsysteem aanwezig zijn. Die steun kan bestaan uit immateriële voorzieningen (bijvoorbeeld contacten met anderen) en uit materiële voorzieningen (bijvoorbeeld huisvesting, werk, vervoer).

5. Er is sprake van integratie van formele en informele zorg. Het is van groot belang familie, vrienden en kennissen van een cliënt niet te zien als mensen die een deel van de professionele hulp over kunnen nemen, maar als mensen die onderdeel uitmaken van een systeem waartoe ook de cliënt en de professionele hulpverlener behoren. Zij moeten bijvoorbeeld geïnstrueerd worden over wat hun aandeel kan zijn, betrokken worden bij de opstelling van het begeleidingsplan en eens in de zoveel tijd ontlast worden van hun (zware) taak, om uitputting tegen te gaan. Er is dus altijd sprake van een hulpverleningsteam waarvan cliënt, (leden van) diens sociale netwerk en professionals deel uit maken.

6. Verwijzingen dienen doelgericht te zijn. Vaak zijn diensten nodig die verzorgd worden door andere instellingen. De verwijzingen dienen doelgericht in plaats van activiteitgericht te zijn. Dit houdt in dat een verwijzing naar bijvoorbeeld een dagbestedingsproject op zich niet afdoende is, maar dat dit dient te gebeuren in het kader van een duidelijk geformuleerde doelstelling: wat moet met de dagbesteding bereikt worden?

7. Dat houdt een regelmatige evaluatie in die gebruikt wordt om te kijken of het begeleidingsplan moet worden bijgesteld.
Daarbij is de betrokkenheid, de motivatie en de tevredenheid van de cliënt een cruciaal gegeven. Regelmatig worden diens ervaringen op deze punten geïnventariseerd om op grond daarvan het beleid en de samenhang van de geboden hulp- en/of dienstverlening zonodig bij te stellen.

 

Front 16

Veel hulpverleners zullen, wanneer ze deze punten lezen, stellen dat zij allang op deze manier werken en daarmee het casemanagement tot' de nieuwe kleren van de keizer' uitroepen. Nu zal het zeker zo zijn dat er hulpverleners zijn die casemanagement-achtige taken vervullen.

 

Met name maatschappelijk werkers claimen dat zij allang als casemanager werken
(Roberts-DeGennaro 1987; NASW 1992; Kamphuis 1991). Het gaat hier echter niet om dat wat individuele werkers op basis van hun inzichten en ervaring aan casemanagement(achtige)
zaken doen.

 

Willen we werkelijk spreken van casemanagent (Van Lieshout 1991):

 

Back 16

•    een uitgewerkte, bredere en adequate diagnostiek (assessment)
•    de vaststelling van een samenhangend en volledig hulpverleninghsplan
•    de systematische (tussentijdse) evaluatie van de hulp-en
•    teamorganisatie die het totaal van de individuele inbreng

 

Casemanagement, zo stelden we al eerder, is meer dan alleen organiseren van de benodigde hulp- en dienstverlening. Het is een raaamwerk waarbinnen vernieuwde hulp- en dienstverlening met en voor mensen met meervoudige problematiek kan worden opgezet, uitgevoerd en getoetst.

Front 17

Casemanagement, zo stelden we al eerder, is meer dan alleen 

Back 17

organiseren van de benodigde hulp- en dienstverlening. Het is een raaamwerk waarbinnen vernieuwde hulp- en dienstverlening met en voor mensen met meervoudige problematiek kan worden opgezet, uitgevoerd en getoetst.

Front 18

Casemanagement richt zich niet alleen op het organiseren en coördineren van hulpverlening, er is een andere methode om de behoeften van de cliënt in kaart te brengen.

 

Er wordt allereerst uitgebreid stilgestaan bij het in kaart brengen van de cliëntsituatie (assessment).

 

Er wordt van de cliënt een 

 

Back 18

actieve houding gevraagd bij het hulpverleningsproces. De cliënt weet wat het begeleidingsplan inhoudt en heeft zelf invloed bij het opstellen hiervan. Het begeleidingsplan bevat alle stappen die bijdragen aan het realiseren van de gestelde doelen.

Front 19

De context van de cliënt wordt vervolgens in kaart gebracht, dit is tevens een onderdeel van het assessment.

 

Professionele en niet-professionele zorg worden verenigd. Verwijzingen moeten niet activiteitgericht zijn maar doelgericht. H

 

et doel van de dienst of zorg waarnaar verwezen wordt, dient 

Back 19

duidelijk te zijn bij de aanbieder. Ten slotte houdt de benadering in dat er regelmatig geëvalueerd dient te worden om te kijken of het begeleidingsplan aangepast moet worden.

Front 20

Bij casemanagement zijn er verschillende opeenvolgende taken die een casemanager dient uit te voeren:

 

A

P

M

L

Back 20

•    Assessment:

een uitgebreide en adequate diagnostiek
•    Planning:

het opstellen van een samenhangend en compleet hulpverleningsplan
•    Monitoring:

consequent de hulp- en dienstverlening evalueren
•    Linking:

het creëren van een uitvoeringsteam dat het geheel van de individuele bijdrage overtreft

 

Front 21

2.3    Niveaus van coördinatie

Het coördineren van hulp- en dienstverlening zodat er op een effectieve en efficiënte manier hulpverlening wordt geboden vindt plaats op drie niveaus:

 

I

T

U
 

 

Back 21

•    Op het niveau van instellingen (coördinatie op managementniveau)

•    Op het niveau van het teamoverleg (cliëntteamcoördinatie)

•    Op het niveau van de uitvoerende hulpverlening (coördinatie op het niveau van de cliënt)
 

Front 22

•    Op het niveau van instellingen (coördinatie op managementniveau)
 

Back 22

Op dit niveau houden ze zich bezig met de ontwikkeling van het beleid met betrekking
tot integrale hulp- en dienstverlening, het coördineren van structuren en samenwerkingsprocedures tussen verschillende instellingen die integrale hulpverlening realiseerbaar maken en het ontwikkelen en coördineren van randvoorwaarden die noodzakelijk zijn.
 

Front 23

•    Op het niveau van het teamoverleg (cliëntteamcoördinatie)
 

Back 23

Op dit niveau houden ze zich bezig met het opzetten en coördineren van hulp- en
dienstverlening bij complexe hulpvragen in overleg met alle partijen, het ontwikkelen van een integraal hulp- en dienstverleningsplan en met het in goede banen leiden van teamsamenwerking om effectief en efficiënt te werk te kunnen gaan.
 

Front 24

•    Op het niveau van de uitvoerende hulpverlening (coördinatie op het niveau van de cliënt)
 

Back 24

Coördinatie op cliëntniveau (casemanagement) komt in de praktijk het meeste voor.
Mogelijk dat dit te maken heeft met een aantal elementen van casemanagement die vaak al geïntegreerd zijn in de bestaande hulp- en dienstverlening.

De manier waarop casemanagement wordt gezien, blijkt anders te zijn dan zoals het zou moeten: een activiteit die zich met een methodische werkwijze richt op het organiseren van hulpverlening en het emanciperen van de cliënt.

Front 25

De manier waarop casemanagement wordt gezien, blijkt anders te zijn dan zoals het zou moeten: 

Back 25

een activiteit die zich met een methodische werkwijze richt op het organiseren van hulpverlening en het emanciperen van de cliënt.

Front 26

2.3    Niveaus van coördinatie

Bij complexe problematiek zijn vaak meerdere disciplines, instellingen, professionals en vrijwilligers betrokken. Wil de hulp- en dienstverlening in een dergelijke situatie effectief en efficiënt zijn, dan kan het niet anders of die hulp- en dienstverlening dient gecoördineerd te worden.
Deze coördinatie speelt zich af op  drieniveaus: 

 

Back 26

1.    Op het niveau van instellingen;
2.    Op het niveau van het teamoverleg;
3.    Op het niveau van de uitvoerende hulpverlening .

 

Front 27

2.4    Cliëntgericht casemanagement en instellingsgericht casemanagement

 

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen 

 

Back 27

-cliëntgericht casemanagement en

-instellingsgericht casemanagement.

 

Vormen van casemanagement die als uitgangspunt de zelfbeschikking van de cliënt hebben en aandacht hebben voor het sociale netwerk van de cliënt, behoren tot cliëntgericht casemanagement. De cliënt wordt in deze vorm van casemanagement zo veel mogelijk betrokken bij het opstellen van doelen en een werkplan.

 

De behoeftes en visie van de cliënt vormen het uitgangspunt en niet het aanbod van instellingen. Dit wordt ook wel vraaggerichte hulpverlening genoemd.

 

Onder instellingsgericht casemanagement vallen de vormen van casemanagement waarbij instellingen onder elkaar afspraken hebben gemaakt over behandel- en hulpverleningsplannen.

 

De cliënt kan bij een vorm van instellingsgericht casemanagement kiezen uit bestaande vaste vormen van hulpverlening. Dit wordt ook wel aanbodgerichte hulpverlening genoemd.

Front 28

Vormen van casemanagement die als uitgangspunt de zelfbeschikking van de cliënt hebben en aandacht hebben voor het sociale netwerk van de cliënt, behoren tot 

Back 28

cliëntgericht casemanagement. De cliënt wordt in deze vorm van casemanagement zo veel mogelijk betrokken bij het opstellen van doelen en een werkplan. 

 

De behoeftes en visie van de cliënt vormen het uitgangspunt en niet het aanbod van instellingen. Dit wordt ook wel vraaggerichte hulpverlening genoemd. 

 

Onder instellingsgericht casemanagement vallen de vormen van casemanagement waarbij instellingen onder elkaar afspraken hebben gemaakt over behandel- en hulpverleningsplannen. 

 

De cliënt kan bij een vorm van instellingsgericht casemanagement kiezen uit bestaande vaste vormen van hulpverlening. Dit wordt ook wel aanbodgerichte hulpverlening genoemd.

Front 29

De behoeftes en visie van de cliënt vormen het uitgangspunt en niet het aanbod van instellingen. Dit wordt ook wel 

Back 29

vraaggerichte hulpverlening genoemd. 

 

Onder instellingsgericht casemanagement vallen de vormen van casemanagement waarbij instellingen onder elkaar afspraken hebben gemaakt over behandel- en hulpverleningsplannen. 

 

De cliënt kan bij een vorm van instellingsgericht casemanagement kiezen uit bestaande vaste vormen van hulpverlening. Dit wordt ook wel aanbodgerichte hulpverlening genoemd.

Front 30

Onder instellingsgericht casemanagement vallen de vormen van 

Back 30

casemanagement waarbij instellingen onder elkaar afspraken hebben gemaakt over behandel- en hulpverleningsplannen. 

 

De cliënt kan bij een vorm van instellingsgericht casemanagement kiezen uit bestaande vaste vormen van hulpverlening. Dit wordt ook wel aanbodgerichte hulpverlening genoemd.

Front 31

De cliënt kan bij een vorm van instellingsgericht casemanagement kiezen uit bestaande vaste vormen van hulpverlening.

 

Dit wordt ook wel 

Back 31

aanbodgerichte hulpverlening genoemd.

Front 32

2.5    Aanbodgerichte hulpverlening: de functionele benadering en de programmatische hulpverlening

Bij een functionele benadering wordt er onderscheid gemaakt tussen 

 

Back 32

functies die je kunt zien als clusters van inhoudelijk samenhangende werkzaamheden die typerend zijn voor een bepaalde vorm van hulp- of dienstverlening.

 

Bij deze benadering wordt iedere functie financieel omgezet in vaste budgetten. Deze term is in de praktijk vervangen door programmatische hulpverlening, het denken in programma’s.

 

Binnen onder andere de jeugdhulpverlening en de GGZ is het denken in programma’s ingevoerd in de praktijk.

 

Programmatische hulpverlening in de jeugdhulpverlening
Een aantal jaren geleden is de jeugdhulpverlening opgesplitst in een aantal functies en varianten met ieder een vast budget.

 

Volgens de rijksoverheid dient er gestreefd te worden naar hulp op maat, maar de praktijk wijst uit dat er niet vanuit dit uitgangspunt hulp wordt geboden. Er wordt beschikbare zorg aangeboden en geen hulp op maat.

Front 33

Bij deze benadering wordt iedere functie financieel omgezet in vaste budgetten. Deze term is in de praktijk vervangen door 

Back 33

programmatische hulpverlening, het denken in programma’s. 

 

Binnen onder andere de jeugdhulpverlening en de GGZ is het denken in programma’s ingevoerd in de praktijk. 

 

Programmatische hulpverlening in de jeugdhulpverlening
Een aantal jaren geleden is de jeugdhulpverlening opgesplitst in een aantal functies en varianten met ieder een vast budget. 

 

Volgens de rijksoverheid dient er gestreefd te worden naar hulp op maat, maar de praktijk wijst uit dat er niet vanuit dit uitgangspunt hulp wordt geboden. Er wordt beschikbare zorg aangeboden en geen hulp op maat.

Front 34

Binnen onder andere de jeugdhulpverlening en de GGZ is het denken in programma’s ingevoerd in de praktijk. 

 

Programmatische hulpverlening in de jeugdhulpverlening.
Een aantal jaren geleden is de jeugdhulpverlening opgesplitst in 

Back 34

een aantal functies en varianten met ieder een vast budget. 

 

Volgens de rijksoverheid dient er gestreefd te worden naar hulp op maat, maar de praktijk wijst uit dat er niet vanuit dit uitgangspunt hulp wordt geboden. Er wordt beschikbare zorg aangeboden en geen hulp op maat.

Front 35

Volgens de rijksoverheid dient er gestreefd te worden naar 

Back 35

hulp op maat, maar de praktijk wijst uit dat er niet vanuit dit uitgangspunt hulp wordt geboden.

 

Er wordt beschikbare zorg aangeboden en geen hulp op maat.

Front 36

Programmatische hulpverlening in de GGZ

Binnen de GGZ zijn er zorgactiviteiten en zorgprogramma’s opgezet voor specifiekere doelgroepen, waardoor ze beter aansluiten bij de hulpvraag van de cliënt.

 

Maar ondanks dit 

 

Back 36

hebben ze toch nog steeds maken met het risico om meer aanbodgericht te werk te gaan dan dat ze vraaggericht hulp aanbieden.

Front 37

2.6    Modellen van casemanagement

Er zijn drie basismodellen van casemanagement die in een schema worden weergegeven. Zie: hfst 2; p. 40 en 41; Casemanagement; N. van Riet & H. Wouters. Van Lieshout maakt ook onderscheid in drie modellen van casemanagement die veel raakvlakken hebben met de drie basismodellen die in het schema worden weergegeven.

T

I

M

Back 37

•    Therapeutisch of ‘clinical’ casemanagement
•    Individuele begeleider
•    Makelaarsmodel
 

 

Front 38

•    Therapeutisch of ‘clinical’ casemanagement
 

 

Back 38

De persoon die het casemanagement op zich neemt is tevens therapeut. Behandeling
mag bij dit model niet los gezien worden van casemanagement. Hierdoor heeft de therapeut, en tevens dus de casemanager, een goed beeld van de onmogelijkheden en de mogelijkheden van de cliënt met betrekking tot het verwezenlijken van een casemanagementprogramma.
 

Front 39

•    Individuele begeleider
 

Back 39

De casemanager is binnen dit model degene die tussen de cliënt en de instellingen in staat. De casemanager heeft dagelijks contact met de cliënt en richt zich dan voornamelijk op het zorg dragen voor het behoud en de ontwikkeling van het sociale netwerk van de cliënt en op het trainen van vaardigheden. Deze vorm van casemanagement is uitermate geschikt wanneer men opname wil voorkomen of wanneer de cliënt dient te revalideren.
 

Front 40

•    Makelaarsmodel
 

Back 40

De casemanager heeft binnen dit model een bemiddelende functie waarbij hij tussen
hulp- en dienstverlenende instellingen en de cliënt bemiddelt. Naast de functie van bemiddelaar neemt hij geen hulpverlenersrol op zich, hij zorgt er alleen voor dat de betreffende cliënt toegang krijgt tot de hulpverlening die tegemoetkomt aan zijn behoeftes.

Front 41

2.7    Verschillende varianten

Casemanagement kan volgens Willems (1991) in diverse varianten worden geregeld:

Back 41

•    Interne versus externe variant
de casemanager maakt deel uit van de georganiseerde hulpverlening (intern) of hij is
autonoom en staat er volledig los van (extern).

•    Beperkte versus uitgebreide variant
de casemanager neemt het gehele traject op zich (uitgebreid) of hij beperkt zich tot
slechts een deel, bijvoorbeeld door de uitvoering te regelen (beperkt).

•    Bijkomende versus aparte variant
een casemanager kan volledig los staan van de hulpverlening en maakt hier zelf geen deel van uit (apart). De rol van casemanager kan echter ook opgepakt worden door een hulpverlener die betrokken is bij de cliënt vanuit de georganiseerde hulpverlening (bijkomend).

Front 42

•    Interne versus externe variant
 

Back 42

de casemanager maakt deel uit van de georganiseerde hulpverlening (intern) of hij is
autonoom en staat er volledig los van (extern).

Front 43

•    Beperkte versus uitgebreide variant
 

Back 43

de casemanager neemt het gehele traject op zich (uitgebreid) of hij beperkt zich tot
slechts een deel, bijvoorbeeld door de uitvoering te regelen (beperkt).

 

Front 44

•    Bijkomende versus aparte variant
 

Back 44

een casemanager kan volledig los staan van de hulpverlening en maakt hier zelf geen deel van uit (apart).

 

De rol van casemanager kan echter ook opgepakt worden door een hulpverlener die betrokken is bij de cliënt vanuit de georganiseerde hulpverlening (bijkomend).

Front 45

2.8    Vraaggerichte of vraaggestuurde hulpverlening

Bij vraaggerichte hulpverlening hebben de cliënt en de hulpverlener 

Back 45

samen de regie.

 

Samen kijken ze zoveel mogelijk naar de hulpvraag van de cliënt. Dit betekent niet dat de cliënt dan ook alles krijgt waar hij om vraagt.

 

Bij vraaggestuurde hulpverlening heeft de cliënt de regie in handen. Hij is degene die met behulp van zijn hulpvraag de hulpverlening stuurt.

De hulpvraag staat hierdoor wat centraler dan bij vraaggerichte hulpverlening. Hoewel de kans dat de cliënt krijgt waar hij om vraagt wel hoger is dan bij vraaggerichte hulpverlening, heeft hij nog steeds geen garantie dat hij ook daadwerkelijk krijgt waar hij om vraagt.

Front 46

Bij vraaggestuurde hulpverlening heeft de cliënt 

Back 46

de regie in handen. Hij is degene die met behulp van zijn hulpvraag de hulpverlening stuurt. 

 

De hulpvraag staat hierdoor wat centraler dan bij vraaggerichte hulpverlening. Hoewel de kans dat de cliënt krijgt waar hij om vraagt wel hoger is dan bij vraaggerichte hulpverlening, heeft hij nog steeds geen garantie dat hij ook daadwerkelijk krijgt waar hij om vraagt.

Front 47

2.9Functies van de casemanager

De werkzaamheden van de casemanager kunnen gesplitst worden in het 
 

Back 47

•    uitvoeren van taken in opdracht van de cliënt en het 
•    uitvoeren van taken in opdracht van hulpverlenende instanties. 

Front 48

Moxley maakt een onderverdeling in indirecte en directe functies. 
 

Back 48

•    Directe functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt tijdens het cliëntencontact. Denk hierbij aan het aanleren van vaardigheden aan de cliënt of het geven van informatie aan de cliënt. 

•    Indirecte functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt met betrekking tot de manier waarop instellingen functioneren in relatie tot de cliënt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het veranderen van aspecten binnen de context/het sociale netwerk van de cliënt of het participeren in het uitbreiden van voorzieningen. 

 

Om dit te verwezenlijken zijn er zes strategieën:
•  Belangen behartigen voor cliënten.
•  Het koppelen van cliënten aan andere instellingen voor hulp- en dienstverlening.
•  Het geven van technische steun en advies.
•  Het vervullen van de makelaarsfunctie: de casemanager bemiddelt tussen een instelling die de benodigde hulp kan leveren en de betreffende cliënt.
•  Het opbouwen van goede sociale netwerken.
•  Het coördineren van de hulp- en dienstverlening aan de cliënt.
 

Front 49

Om dit te verwezenlijken zijn er zes strategieën:
 

Back 49

•  Belangen behartigen voor cliënten.
•  Het koppelen van cliënten aan andere instellingen voor hulp- en dienstverlening.
•  Het geven van technische steun en advies.
•  Het vervullen van de makelaarsfunctie: de casemanager bemiddelt tussen een instelling die de benodigde hulp kan leveren en de betreffende cliënt.
•  Het opbouwen van goede sociale netwerken.
•  Het coördineren van de hulp- en dienstverlening aan de cliënt.
 

Front 50

2.10    Wie is de casemanager?

Om de rol van casemanager op te kunnen nemen zijn een aantal vaardigheden en kwaliteiten vereist. De rol van casemanager kan door 

 

Back 50

diverse beroepsgroepen worden uitgevoerd. 

 

Van een casemanager wordt een andere benadering van de cliënt gevraagd dan binnen de reguliere hulpverlening (bijvoorbeeld maatschappelijk werk). De benadering dient opener, breder, creatiever en integraler te zijn.

Front 51

Van een casemanager wordt een andere benadering van de cliënt gevraagd dan binnen 

Back 51

de reguliere hulpverlening (bijvoorbeeld maatschappelijk werk). De benadering dient opener, breder, creatiever en integraler te zijn.

Front 52

Zowel Willems als Le Grand schetsen een profiel van een casemanager.
Le Grand (1991) beschrijft eigenschappen waarover de casemanager moet beschikken :
 

 

Back 52

1.    De casemanager moet handelend kunnen optreden in crisissituaties of bij conflicten.
2.    De casema nager is iemand die goede contactuele eigenscha ppen heeft en in relatie met de cliënten een open, betrouwbare indru k weet te wekken.
3.    De casemanager moet duidelijk kunnen maken wat van de cliënt verwacht wordt en wat de cliënt va n de casema nager verwachten kan .
4.    De casemanager moet ervoor zorgen dat bepaa lde aspecten i n het gedrag va n de cliënten {bijvoor­ beeld het 'wegloop-gedrag' van drugsverslaafden) tijdens de besprekingen op tafel komen zodat de h ulpverleners hun begeleiding kunnen beginnen van uit duidelijk geformuleerde afspraken.
5.    De casemanager onderhoudt hierin eerder een za kelijke relatie om niet in het gezinssysteem te worden meegezogen .
6.    De casema nager is dus een persoon die het hoofd koel weet te houden in crisissituaties en die door­ tastend op ka n treden a ls dat nodig is.
8.    De casemanager is een behoorlijk gespreksleider, die bemiddelend optreedt bij ruzie en knopen doorhakt in een impasse.
9.    De casema nager is iemand die een relativerende invloed kan uitoefenen in gevallen waarin de emo­ties hoog oplopen .
11.    De casema nager heeft een hoge frutratie-tolera ntie en moet goed tegen zeuren en klagen kunnen .
12.    De casema nager moet in staat zijn met hulpverleners om te gaan .
13.    De casema nager is in staat gestructu reerd te denken en te werken. Dit is onder meer nodig voor de uitvoering van de coördinatie (het maken en bewaken va n de afspra ken) en voor het omzetten van de signalen van cliënten en hulpverleners in beleid .
14.    Ten slotte is de casema nager creatief in het beden ken en orga niseren van nieuwe in initiatieven.

Front 53

Willems (1991:11) benoemt een aantal vaardigheden van de casemanager : 'De casemanager kan:
 

 

Back 53

a.    methodisch, planmatig werken zoals mensen in verpleegkundige  beroepen  dat kunnen;
b.    een professionele vertrouwensband opbouwen zoals mensen in verzorgende beroepen dat kunnen;
c.    goed luisteren, invoelen, zelfstandigheid teruggeven, zoals mensen in begeleidende en ondersteunende beroepen dat kunnen;
d.    doortastend, directief optreden en afstand houden zoals mensen in medische beroepen dat kunnen;
e.    behartigen van belangen, zoals mensen in adviserende beroepen dat kunnen;.
f.  creatief oplossingen bedenken  zoals mensen in dienstverlenende  beroepen dat kunnen;
g.   signaleren  van  tekorten  in  de  hulpverlening  zoals  klanten  en  hun  thuisfront dat kunnen .

Front 54

We moeten ons ervan bewust zijn dat we daarmee een duizendpoot aan het creëren zijn: iemand die heel veel moet weten en kunnen.

 

Daarom is het ook goed te benoemen wat een casemanager niet hoeft te weten of te kunnen:

Back 54

•    hij hoeft geen jurist, arbeidsdeskundige, arts, maatschappelijk werker of (bij)scholingsdeskundige te zijn.
•    Zijn mensenkennis is groter dan zijn beroepskennis. 
•    Hij moet wel weten wat die beroepen globaal te bieden hebben en welke alternatieven er zijn.
•    Hij hoeft geen opdrachten te geven aan anderen, 
•    hij moet er wel voor zorgen dat anderen hun werk goed kunnen doen. 
•    Hij hoeft niet de kwaliteit van het werk van anderen te beoordelen, 
•    hij heeft geen toetsende functie, 

 

Front 55

hij moet er wel voor zorgen dat de betrokkenen 

 

Back 55

hun werk aan elkaar toetsen.'

 

Het is zoals Philipsen (1989) stelt:

'Casemanagement is niemands voorrecht, voor ieder een plicht en voor sommigen een taak.'

Front 56

zorgverlening is iets anders is als hulp- en dienstverlening. 

 

Door de term 'zorg' te gebruiken wordt al snel de verbinding gelegd met de cliënt als object van zorg.

 

Dat dit meer is dan een woordenspel wordt duidelijk in de beschre­ven experimenten op het gebied van zorgvernieuwing .

 

We constateren hier twee bepalende factoren:

 

Back 56

a.    het gaat bij de beschreven doelgroepen meestal om drie specifieke groepen,

namelijk om: 

 

-1 mensen met (ernstige) psychiatrische problematiek, al dan niet in combinatie met ver­ slavingsproblematiek,wat zich vertaalt in verwaarlozing, conflicten, zwerven, vereenza­ ming.

 

-2. In de tweede plaats gaat het om mensen met een verstandelijke handicap die vaak aangewezen zijn op verzorging of op langdurige hulpverlening .

 

-3. In de derde plaats gaat het om ouderen die zonder hulp van derden niet zelfstandig kunnen wonen of zichzelf verzorgen. Het betreft dus mensen die om een of andere reden niet in staat zijn hetzij voor zichzelf op te komen, hetzij voor zichzelf te zorgen of beide. Invele gevallen bestaat ook niet de verwachting dat betrokkenen beter voor zichzelf zullen leren zorgen, maar wordt er aangestuurd op het opbouwen en/of uitbreiden van hun netwerken, al dan niet institutioneel, opdat zij zo lang mogelijk buiten instituties als psychiatrische inrichtin­ gen, tehuizen voor verstandelijk gehandicapten of verzorgingstehuizen voor bejaarden kunnen blijven.

 

Een hoofdstuk apart vormt de zorg voor kinderen van drugverslaafde ouders.Hier gaat het vooral om het organiseren van zorg gecombineerd met controle ten behoeve van de (zeer jonge) kinderen die vaak zelf als gevolg van de verslaving van de moeder tijdens de zwangerschap, verslaafd geboren zijn.

b.    het gaat bij het aanbod vanuit instellingen vooral om 'zorg op maat'.

Dit adagium wat in alle verslagen en beleidsstukken terugkeert refereert aan de 'overkill' aan zorg zoals die jarenlang gegeven werd en wordt in de vorm van langdurige opnamen in psychiatrische ziekenhuizen en tehuizen.

Front 57

We zullen in alle vernieuwingen zorgvuldig moeten zoeken naar het 'lerend' aspect in die vernieuwingen en moeten dan vaak constateren dat vernieuwing in de zorg in vele gevallen betekent 'vernieuwing in de wijze waarop zorg wordt aangeboden' en niet betekent dat 

Back 57

er ook echt op basis van de vraag van de cliënt nieuwe vormen van zorg worden ontwikkeld.

Front 58

1.    Op het niveau van instellingen;
2.    
3.    

 

Coördinatie op het niveau van instellingen houdt zich bezig met:

Back 58

•    De ontwikkeling en de coördinatie van beleid ten aanzien van integrale hulp- en dienstverlening aan groepen cliënten;
•    Het ontwikkelen en coördineren van samenwerkingsprocedures  en structuren tussen de onderscheiden ins1ellingen teneinde de integrale hulpverlening voor die groepen clienten mogelijk te maken;
•    De totstandkoming en coördinatie van de benodigde randvoorwaarden .

 

Coördinatie op het niveau van instellingen is dus coördinatie op managementniveau. Dit wordt soms ten onrechte casemanagement op managementniveau genoemd. Er is echter geen sprake van een case {Kees) en dus niet van casemanagement .

Front 59

1.    
2.    Op het niveau van het teamoverleg;
3.    

 

Coördinatie op het niveau van het uitvoeringsteam betekent :

Back 59

•    Het organiseren en coördineren van de benodigde hulp- en dienstverlening bij complexe hulpvragen van een cliënt in overleg met alle betrokkenen;
•    Het opstellen van een gemeenschappelijk  en op elkaar afgestemd hulp- en dienstverle­ ningsplan;
•    De coördinatie van de teamsamenwerking die nodig is om die hulp effectief en efficiënt te realiseren.

 

Het hulpverleningsteam bestaat uit professionals van verschillende instellingen en disciplines, zo mogelijk de cliënt zelf, personen die deel uitmaken van het netwerk van de cliënt en eventuele vrijwilligers. 

 

De inbreng van elk van de deelnemers van het team (inclusief de cliënt) zal op elkaar afge­stemd en gecoördineerd (samenvoeging van taken tot één geheel) moeten worden tot een kwalitatief en houtsnijdend integraal hulpaanbod.

Daartoe dient binnen het team, op gezamenlijk vastgestelde condities, samengewerkt te worden: teamsamenwerking . Teamsamenwerking is de samenwerking die nodig is om de hulpvraag van cliënten effectief en efficiënt te beantwoorden .

 

Men kan hier spreken van 'cliëntteam-coördinatie'.

Front 60

1.    
2.    
3.    Op het niveau van de uitvoerende hulpverlening .

 

Coördinatie op het niveau van de cliënt: casemanagement

Back 60

Coördinatie op het niveau van de cliënt noemen wij casemanagement mits het voldoet aan het uitgangspunt dat wij aan het eind van dit hoofdstuk zullen beschrijven.

Casemanagement op cliëntniveau is de meest voorkomende vorm van coördinatie in de praktijk tot nu toe. Dat heeft waarschijnlijk te maken met het gegeven dat in vele gevallen elementen van casemanagement zijn ingevoegd in de bestaande hulp- en dienstverlening. Henselmans (1990) beschrijft dat zowel in de sociale psychiatrie als in de huisartsenpraktijk en bijvoorbeeld het maatschappelijk werk in de eerste lijn al lange tij d allerlei casemanage­ mentfuncties worden uitgevoerd .

 

Ook familieleden en vrienden van chronisch psychiatri­  sche patiënten verrichten casemanagementfuncties . Casemanagement is echter meer dan het uitvoeren van (enkele) casemanagementtaken .

 

De manier waarop casemanagement wordt gezien, blijkt anders te zijn dan zoals het zou moeten: een activiteit die zich met een methodische werkwijze richt op het organiseren van hulpverlening en het emanciperen van de cliënt.

Front 61

De manier waarop casemanagement wordt gezien, blijkt anders te zijn dan zoals het zou moeten: 

Back 61

een activiteit die zich met een methodische werkwijze richt op het organiseren van hulpverlening en het emanciperen van de cliënt.

Front 62

'Working Apart Together'

In Amsterdam is in 1993 een samenwerkingsmodel 'Working Apart Together' (Hermanides­Willenborg ontwikkeld en geïntroduceerd waarbij een zorgcoördinator (sociaal-psychiatrisch verpleegkundige) in de rol van 'regisseur' de coördinatie regelt van de zorg rond een cliënt terwijl een revalidatiewerker (B-verpleegkundige) het praktische werk met de cliënten doet.

 

De taak van deze laatste is vooral het vertrouwen van de cliënt te winnen en vervolgens te werken aan het vergroten van de handelingsbekwaamheid van de cliënt.

Hoewel er vraagtekens te zetten zijn bij het splitsen van deze functies is het samenwerkingsmodel 'Working Apart Together' om een aantal redenen opgezet als samenwerkingsmodel. 

Deze redenen zijn:
 

Back 62

1.    continuïteit van zorg: er is zowel voor de cliënt als voor andere instellingen tenminste altijd iemand van het hulpverleningskoppel bereikbaar;
2.    voorkomen van problemen die te maken hebben met overdracht en tegenoverdracht: werken in een koppel betekent in zekere zin een 'verdunning' van deze effecten; 
3.    samenwerken levert een meerwaarde op voor wat betreft elkaar leren kennen als mede­ hulpverleners en voor wat betreft kennisuitwisseling ;
4.    wat de een niet kan bereiken met/bij de cliënt kan de ander misschien wel voor elkaar krijgen;
5.    samenwerken kan voorkomen dat één hulpverlener psychisch te zwaar belast wordt door het werken met een cliëntengroep die vanwege de aard van hun ziekte soms een zware druk legt op de hulpverleners.

Front 63

Wolf trok uit haar onderzoek nog enkele andere, interessante conclusies:

1.    Het contact met cliënten is 
2.    Cliënten zijn nog geen 
3.    Probleemoplossende interventies zijn 
4.    Er wordt te weinig 
5.    De hulpverleners die als casemanager werken hebben 
6.    Er is tot nu toe te weinig aandacht besteed aan 
7.    Er is geen cultuur op het terrein van h

Back 63

1.    Het contact met cliënten is pril en breekbaar, hetgeen wil zeggen dat relatief veel tijd besteed moet worden aan het opbouwen van een relatie.De hulpverlener moet veel tijd besteden aan acute hulpverlening en komt naar verhouding weinig toe aan het onder­ steunen van cliënten bij het maken van keuzen.

2.    Cliënten zijn nog geen onderhandelingspartner. Afgezien van het feit dat casemanagers vaak door de omstandigheden waarin hun cliënten verkeren als het ware gedwongen worden steeds in te grijpen, blijkt het toch ook voor hen moeilijk te zijn af te leren te bepalen wat goed is voor de mensen.

3.    Probleemoplossende interventies zijn dominant, waardoor casemanagers als het ware achter de feiten blijven aanhollen en er niet toe kunnen komen cliënten te helpen ander gedrag aan te leren waarmee ze zouden kunnen leren problemen te voorkómen of in meerdere mate zelf op te lossen.

4.    Er wordt te weinig planmatig gewerkt door de casemanagers . Dit heeft onder andere te maken met de vele veranderingen in hun situatie waarmee cliënten de casemanagers confronteren, waardoor het opstellen van plannen door de casemanagers als zonde van hun tijd wordt ervaren: het is toch morgen allemaal weer anders!

5.    De hulpverleners die als casemanager werken hebben een relatief hoge caseload. Dit betekent dat zij het casemanagement als een forse extra belasting ervaren. Zij hebben daarom de neiging de doelstellingen in het contact met de cliënten vast te stellen op grond van wat zij zelf aan mogelijkheden hebben en niet zozeer op grond van wat cliën­ ten nodig hebben.

6.    Er is tot nu toe te weinig aandacht besteed aan de scholing van casemanagers en er is onvoldoende sprake van methodiekontwikkeling . Dit wordt nog versterkt door het feit dat veel casemanagement in deeltijd gebeurt waardoor ook de mogelijkheid om samen in de praktijk methodiek te ontwikkelen gering is.

7.    Er is geen cultuur op het terrein van hulp- en dienstverlening die het invoeren en uitvoe­ ren van casemanagement vergemakkelijkt . De randvoorwaarden worden verwaarloosd .

 

Terecht merkt Wolf op dat niet de casemanagers maar de top-managers uiteindelijk ver­ antwoordelijk zijn voor het scheppen van de noodzakelijke voorwaarden die het werken als casemanager mogelijk maken.

Front 64

2.4    Cliëntgericht casemanagement en instellingsgericht casemanagement 

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen 

Back 64

Cliëntgericht casemanagement en instellingsgericht casemanagement

 

Rose (1992 p.VIII) maakt een onderscheid tussen cliëntgericht casemanagement en instellingsgericht casemanagement.

Front 65

Cliëntgericht casemanagement en vraaggerichte hulpverlening

Onder  cliëntgericht casemanagement verstaat hij die vormen van casemanagement die 

Back 65

uit­ gaan van de zelfbeschikking van de cliënt en de aandacht voor het sociale netwerk van de cliënt. Leidende gedachte hierbij is dat de casemanager ervan overtuigd is dat ieder mens in staat is om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. 

 

In het casemanagement dient dit vertaald te worden in een maximale betrokkenheid en deelname van de cliënt bij het vaststellen van zijn doelen, bij het in kaart brengen van zijn behoeften en het opstellen van een werkplan waarbij zijn eigen behoeften en eigen visie uitgangspunt zijn en niet datgene wat instellingen aan hulp aanbieden. In Nederland noemen we dit vraaggerichte hulpverlening.   

Front 66

Instellingsgericht casemanagement en aanbodgerichte hulpverlening

Onder instellingsgericht casemanagement verstaat Rose die vormen van casemanagement waarbij 

Back 66

instellingen onderling afspraken gemaakt hebben over hulpverlenings- en behandelplannen.

 

Instellingen hebben onderling het terrein (soms ook letterlijk) verdeeld, heb­ ben vaststaande hulpverleningspakketten  opgesteld en de cliënt dient zich daaraan aan te passen . In dergelijke vormen van casemanagement bestaat weinig tot geen aandacht voor concrete materiële behoeften van de cliënt, maar wordt zijn problematiek vertaald in een soort defect-modeldenken , waarbij factoren in de sociale context van de cliënt die hem beïnvloeden en mede aanleiding zijn tot zijn problemen, verwaarloosd worden . 

 

Het is een soort 'consensus casemanagement' gericht op therapeutische behandeling, waardoor elementen als pleitbezorging en interventies in sociale systemen gedevalueerd worden. De empowerment van de cliënt bestaat dan alleen hieruit dat hij kan kiezen uit bestaande voorgeprogrammeerde vormen van hulpverlening .

 

In Nederland noemen we dit aanbodgerichte hulpverlening

Front 67

2.5    Aanbodgerichte hulpverlening:

de functionele benadering en de programmatische hulpverlening

Op diverse terreinen van de hulpverlening worden we geconfronteerd met een zogenaamde Functionele benadering.

Een functionele benadering berust op 

Back 67

te onderscheiden functies. Functies zijn te beschou­ wen als clusters van inhoudelijk samenhangende activiteiten die kenmerkend zijn voor een bepaalde vorm van hulp- of dienstverlening (bijvoorbeeld voor de jeugdhulpverlening, voor de zorg voor verstandelijk gehandicapte personen of voor de dienstverlening aan
bejaarden) .

 

De functionele benadering wordt financieel vertaald in vooraf vast te stellen budgetten per functie en per hulpvariant (een hulpvariant is een combinatie van functies). Overigens: de term 'functiegericht' is in de praktijk vervangen door termen die meer te maken hebben met '(zorg)programrna's'. We zullen daarom in het vervolg van de tekst spreken van 'programmatische hulpverlening'. De overstap van functiegericht denken naar het denken m programmas op terrein van de GGZ kreeg in de tweede helft van de jaren negentig definitief vorm en leidde tot het besluit de zorgprogrammering in de GGZ landelijk te sturen (GGZ Nederland 1998). Daartoe is een meerjarig landelijk ondersteuningsprogramma in
werking gezet.

 

Op het terrein van de hulpverlening zijn er verschillende werksoorten aan te wijzen waarop het denken in programma 's ook in de praktijk is ingevoerd. Dit betreft de jeugdhulpverlening, de GGZ" de reclassering en op sommige plekken ook in de revalidatie .

Front 68

De functionele benadering wordt financieel vertaald in 

Back 68

vooraf vast te stellen budgetten per functie en per hulpvariant (een hulpvariant is een combinatie van functies).

 

Overigens: de term 'functiegericht' is in de praktijk vervangen door termen die meer te maken hebben met '(zorg)programrna's'. We zullen daarom in het vervolg van de tekst spreken van 'programmatische hulpverlening'. De overstap van functiegericht denken naar het denken m programmas op terrein van de GGZ kreeg in de tweede helft van de jaren negentig definitief vorm en leidde tot het besluit de zorgprogrammering in de GGZ landelijk te sturen (GGZ Nederland 1998). Daartoe is een meerjarig landelijk ondersteuningsprogramma in werking gezet.

 

Op het terrein van de hulpverlening zijn er verschillende werksoorten aan te wijzen waarop het denken in programma 's ook in de praktijk is ingevoerd. Dit betreft de jeugdhulpverlening, de GGZ" de reclassering en op sommige plekken ook in de revalidatie .

Front 69

2.5.1 Programmatische hulpverlening in de jeugdhulpverlening

 

Van Houten en Prins (1995) vragen zich af of het zelfs wel mogelijk is om de kwaliteitseis van cliëntgericht werken vol te houden.

 

Zijn zorg- en hulpverleningsinstellingen wel in staat om aan te sluiten bij de werkelijke vraag ran de cliënt of worden deze vragen verstaan vanuit de eigen opvattingen over wat verant­woorde zorg is?

 

Zij constateren dat 

Back 69

het in de praktijk er vaak op neer komt dat van de cliënt dan toch verwacht wordt dat deze bij het formuleren van de vraag rekening houdt met het nu eenmaal ter beschikking staande aanbod:

 

er wordt niet echt vertrokken vanuit de subject ieve ervaringswereld van degene die op zorg is aangewezen.

 

En dat ZlJ helaas gelijk hebben blijkt in 2009 bij de evaluatie van de Wet op de Jeugdzorg waarin een belangrijk uitgangspunt was dat    ieder kind recht heeft op zorg:

 

ieder kind blijkt recht te hebben op beschikbare zorg, waarmee het uitgangspunt van zorg op maat onderuit gehaald is.

Front 70

2.5.2 Programmatische hulpverlening in de GGZ

De laatste jaren hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan op het terrein van de GGZ. Het werken met zorgprogramma 's is vrijwel landelijk tot stand gekomen.

Meer specifiek zijn er vanuit de GGZ diverse subdoelgroepen gedefinieerd waarvoor zorgprogramma's  en/of zorgactiviteiten zijn ontwikkeld die precies op de hulpvraag
zijn afgestemd.

In het in 2009 verschenen rapport 'Naar herstel en gelijkwaardig burgerschap' staat over Zorgrgprogramma's het volgende:

Back 70

 

Een ander instrument om de samenhang in de zorg te verhogen, zijn de zogenoemde zorgprogramma's.

 

Een zorgprogramma is 'een geheel van gespecificeerde en op elkaar afgestemde activiteiten en maatregelen (hulpaanbod), dat erop gericht is om bepaalde d iensten te verlenen of bepaalde effec­ten te bewerkstelligen (doel).

 

Het zorgprogramma is bestemd voor een gespecificeerde groep mensen loelgroep) met een overeen komstige problematiek of zorgbehoefte.

Front 71

Het zorgprogramma is bestemd voor 

Back 71

een gespecificeerde groep mensen loelgroep) met een overeen komstige problematiek of zorgbehoefte.

Front 72

Zorgprogramma's zijn bedoeld om 

Back 72

•    meer samenhang in de zorg te creëren op basis van de vraag van de cliënt . 
•    een rol te spelen bij de vermaatschappelijking va n de GGZ en de versterking van de positie van de cliënt. 
•    meer duidelijkheid scheppen in de organisatie en finan­ciering en houvast bieden bij het bewaken van de kwaliteit. 
•    Zorgprogramma's fungeren als een 'linking pin' tussen in houdelijke en organisatorische veranderingen en bieden goede mogelijkheden tot regie op zorg. 

 

Veel instellingen beschikken over zorgprogra mma's, veelal ingedeeld naar diagnosegroepen . 

Front 73

Ondanks de overtuiging van de positieve effecten va n de programma's, laat de implementatie, net als bij de richtlijnen, 

Back 73

te wensen over. Ook blijkt dat de invloed van cliënten bij het maken va n de programma's nog minimaal is en dat er geen onderdelen van buiten de GGZ zijn opgenomen.

Front 74

belangen om de ontwikkeling van zorgprogramma's verder te stimuleren .

 

De belang­rijkste argumenten hiervoor zijn:

Back 74

 

•    Door de verdere doorontwikkeling en implementatie van zorgprogramma's zal de kwaliteit en samenhang in de zorg verbeteren . Hierbij is nadrukkelijk de inbreng van cliëntenorganisaties gewenst.

•    Door de programma's te verbreden met onderdelen van buiten de GGZ of van andere instellingen, kunnen we de ketenzorg versterken en meer verbindingen leggen met de samenleving. Het is nodig om hier van uit de sector en andere partijen sterker op in te zetten.

•    Zorgprogramma 's bieden voor de toekomst mogelijkheden voor diseasemanagement . Dit is een programmatische en systematische aanpak van ziekten en gezondheidsproblemen door middel van managementinstrumenten . Mogelijk heden hiertoe moeten verder onderzocht worden .

Front 75

Overige veranderingen in de AWBZ

Naast een strengere selectie zijn er nog meer veranderingen die de komende tijd spelen: 

 

Back 75

de zorg wordt teruggegeven aan de mensen; aan degene die zorg krijgt en degene die de zorg geeft. Daarom wordt er bijvoorbeeld meer geïnvesteerd in de wijkverpleegkundige . Daarnaast zal de overheid goed luisteren naar de praktijkerva­ ringen van professionals in de zorg; de mensen die langdurige zorg en ondersteuning krijgen moeten daarbij ook centraal staan.

 

Het zorgaanbod moet afgestemd zijn op de zorgvraag van de cliënt zelf. De bekostiging van de zorg is daar een belangrijk middel bij. Daarom wordt stap voor stap een 'cliëntvolgende bekostiging' ingevoerd. Hoe dat werkt, is te zien aan de invoering (per 1-1-2009) van 'zorgzwaartepakketten' (ZZP's) voor verblijf in een instelling. Met ZZP's krijgt de instelling niet meer betaald naar het aantal plekken dat zij heeft voor cliënten, maar naar het 'pakket zorg' dat de individuele cliënt nodig heeft.

 

Zorgaanbod volgt zodoende de zorgvraag, en niet an­dersom;

de cliënt centraal stellen kan ook op andere manieren. Een goed voorbeeld daarvan is dat er in 2009 een regeling komt die kleinschalig wonen voor mensen met zwaardere vormen van dementie stimuleert.

Front 76

Henselmans (1990) maakt net als Reinke en Greenley (1986) onderscheid tussen 

1.    het c
2.    het p
3.    het t

 

Back 76

1.    het case­worker model, 
2.    het paraprofessionele model en 
3.    het team model.

1.    In het caseworkermodel 
heeft iedere werker een eigen patiëntengroep met eigen kenmerken: jongeren, ouderen, verslaafden, et cetera. Een nadeel van dit model is dat de casewor- ker solistisch werkt, waardoor hij gemakkelijk overbelast kan raken. Afstand nemen van cliënten is moeilijk omdat de werker vrijwel de enige is die het intensieve contact met zijn cliënten onderhoudt.

 

2.    Het paraprofessionele model 
is een model waarin gebruikgemaakt wordt van laag- of niet opgeleide hulpverleners die op basis van kwaliteiten die zij hebben worden ingezet bij de hulpverlening . In de bijdrage van de NASW (National Association of Social Workers, de Ame­ rikaanse vereniging van maatschappelijk werkers) in de bundel Case Management & Social Work (Rose 1992) wordt sterk stelling genomen tegen dit model casemanagement omdat men vreest dat de positie van de opgeleide social worker hiermee onderuit gehaald wordt. Een dergelijke vrees bestaat ook hier en daar in de zorg voor mensen met een verstande­lijke handicap ten aanzien van het invoeren van de functie van 'zorgconsulent' (een eigen variatie op het casemanagement): men vreest dat de functie van maatschappelijk werker uitgekleed wordt tot een regelfunctie.

 

3.    Het team model, 
is juist het tegendeel van het casework model. In dit model wordt geprobeerd een relatie tot stand te brengen tussen team en cliënt. Het voordeel voor de hulpverleners is dat zij beschermd worden tegen overbelasting en dat vrij gemakkelijk gebruik gemaakt kan worden van allerlei specialisaties zoals die in het team aanwezig zijn.

Front 77

1.    het case­worker model, 
2.    het paraprofessionele model en 
3.    het team model.

1.    In het caseworkermodel 
 

Back 77

heeft iedere werker een eigen patiëntengroep met eigen kenmerken: jongeren, ouderen, verslaafden, et cetera. Een nadeel van dit model is dat de casewor- ker solistisch werkt, waardoor hij gemakkelijk overbelast kan raken. Afstand nemen van cliënten is moeilijk omdat de werker vrijwel de enige is die het intensieve contact met zijn cliënten onderhoudt.

Front 78

2.    Het paraprofessionele model 

Back 78

is een model waarin gebruikgemaakt wordt van laag- of niet opgeleide hulpverleners die op basis van kwaliteiten die zij hebben worden ingezet bij de hulpverlening . In de bijdrage van de NASW (National Association of Social Workers, de Ame­ rikaanse vereniging van maatschappelijk werkers) in de bundel Case Management & Social Work (Rose 1992) wordt sterk stelling genomen tegen dit model casemanagement omdat men vreest dat de positie van de opgeleide social worker hiermee onderuit gehaald wordt. Een dergelijke vrees bestaat ook hier en daar in de zorg voor mensen met een verstande­lijke handicap ten aanzien van het invoeren van de functie van 'zorgconsulent' (een eigen variatie op het casemanagement): men vreest dat de functie van maatschappelijk werker uitgekleed wordt tot een regelfunctie.

Front 79

3.    Het team model, 

Back 79

is juist het tegendeel van het casework model.

 

In dit model wordt geprobeerd een relatie tot stand te brengen tussen team en cliënt. Het voordeel voor de hulpverleners is dat zij beschermd worden tegen overbelasting en dat vrij gemakkelijk gebruik gemaakt kan worden van allerlei specialisaties zoals die in het team aanwezig zijn.

Front 80

Ross beschrijft drie modellen voor casemanagement programma's:

Back 80

-Minimaal model    

-Coördinatie model    

-Uitgebreid model

Front 81

-Minimaal model    

 

Back 81

1.    Outreach
2.    Cliënt assessment
3.    Case planning
4.    Overdracht aan

5.    hulp- en dienstverleners

Front 82

-Coördinatie model    

 

Back 82

1.    Outreach
2.    Cliënt assessment
3.    Case planning
4.    Overdracht aan hulp- en dienstverleners

5.    Belangenbehartiging
voor de cliënt

Front 83

-Uitgebreid model

Back 83

1.    Outreach     
2.    Cliënt assessment    
3.    Case planning    
4.    Overdracht aan  hulp- en dienstverleners    

5.     Belangenbehartiging    

6.    Direct werken met de cliënt
7.    Ontwikkelen van natuurlijke hulpbronnen
8.    Re-assessment

9.    Belangenbehartiging om tot de ontwikke ling van hulpbronnen te komen

10.    Monitoring
11.    Opleiding

12.    Crisisinterventie

Front 84

2.7    Verschillende varianten

Uit beschrijvingen van de praktijk en uit het onderzoek van Wolf (1995) blijkt dat case­ management in verschillende varianten wordt georganiseerd. Willems heeft deze vormen als volgt samengevat:

 

1.    De b
2.    De i
3.    De b

 

Back 84

1.    De bijkomende versus de aparte variant; 
2.    De interne versus de externe variant; 
3.    De beperkte of uitgebreide variant; 

 

1.    De bijkomende versus de aparte variant; met de bijkomende wordt bedoeld dat één van de betrokken hulpverleners het casemanagement op zich neemt. In de aparte variant wordt iemand geheel vrijgemaakt  voor deze functie.

2.    De interne versus de externe variant; de casemanager is onderdeel van het hulpverle­ ningssysteem of staat daar geheel onafhankelijk van.

3.    De beperkte of uitgebreide variant; de casemanager beperkt zich tot een gedeelte van het 'continuüm' (bijvoorbeeld alleen coördinatie van de uitvoering) of neemt het hele traject voor zijn rekening.

Front 85

 

1.    De bijkomende versus de aparte variant; 

Back 85

met de bijkomende wordt bedoeld dat één van de betrokken hulpverleners het casemanagement op zich neemt. In de aparte variant wordt iemand geheel vrijgemaakt  voor deze functie.

 

Front 86

2.    De interne versus de externe variant; 

Back 86

de casemanager is onderdeel van het hulpverle­ ningssysteem of staat daar geheel onafhankelijk van.

 

Front 87

3.    De beperkte of uitgebreide variant;

Back 87

 de casemanager beperkt zich tot een gedeelte van het 'continuüm' (bijvoorbeeld alleen coördinatie van de uitvoering) of neemt het hele traject voor zijn rekening.

Front 88

2.8 Vraaggerichte of vraaggestuurde hulpverlening

 

In het voorgaande is al enkele malen gerept van vraaggestuurde en vraagerichte hulpver­ lening. 

 

Er valt een onderscheid te maken tussen vraaggerichte en vraaggestuurde hulpverlening hoewel de termen soms gebruikt worden alsof er hetzelfde mee wordt bedoeld .

 

Vraaggericht wil zeggen dat 

Back 88

aan de vraag van de cliënt zoveel mogelijk aandacht wordt besteed door zowel de cliënt als de professional . Zij voeren samen de regie. Maar vraaggericht werken wil niet zeggen dat de cliënt ook werkelijk krijgt wat hij vraagt. Het aanbod van de hulpverlening kan naar verhouding nog tamelijk dominant zijn.

 

Vraaggestuurd wil zeggen dat cliënt de hulpverlening stuurt met zijn vraag (de cliënt heeft de regie), zodat de vraag van de cliënt grotendeels de hulpverlening beïnvloedt. De kans voor de cliënt dat deze werkelijk krijgt wat hij vraagt is groter, maar vanzelfsprekend niet gegarandeerd .

 

Vraag gestuurd werken kan alleen wanneer de cliënt daartoe in staat is en over voldoende tfilädelën beschikt (bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget) waarmee hij kán sturen. Werkelijk vraaggestuurd werken is ingrijpend en vergt een andere organisatie van de hulpverlening.

Front 89

Vraaggestuurd wil zeggen dat de cliënt 

Back 89

de hulpverlening stuurt met zijn vraag (de cliënt heeft de regie), zodat de vraag van de cliënt grotendeels de hulpverlening beïnvloedt.

 

De kans voor de cliënt dat deze werkelijk krijgt wat hij vraagt is groter, maar vanzelfsprekend niet gegarandeerd .

Front 90

1. Vraag gestuurd werken kan alleen 

Back 90

wanneer de cliënt daartoe in staat is en over voldoende tfilädelën beschikt (bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget) waarmee hij kán sturen. Werkelijk vraaggestuurd werken is ingrijpend en vergt een andere organisatie van de hulpverlening.

Front 91

2. Er is een andere rem op het vraaggestuurd werken en dat is 

Back 91

het feit dat maatwerk extra geld kost.

 

De meeste vrijheid heeft de hulpvrager nog wanneer deze besluit zelfstandig hulp in te kopen met behulp van zijn persoonsgebonden budget. 

Front 92

 

3.    In de derde plaats heeft vraagsturing gevolgen voor de wijze waarop door professionals hulp wordt verleend . Immers, 

Back 92

wanneer de vraag van de cliënt bij wijze van spreken klakkeloos wordt gevolgd, rijzen er vragen met betrekking tot de professionele autonomie van de hulpverlener.

Front 93

Haken en ogen aan vraaggestuurd werken:

Back 93

1.    Vraag gestuurd werken kan alleen wanneer de cliënt daartoe in staat is en over voldoende middelen beschikt (bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget) waarmee hij kán sturen. Werkelijk vraaggestuurd werken is ingrijpend en vergt een andere organisatie van de hulpverlening.

 

2.    Er is een andere rem op het vraaggestuurd werken en wel het feit dat maatwerk extra geld kost. De meeste vrijheid heeft de hulpvrager nog wanneer deze besluit zelfstandig hulp in te kopen met behulp van zijn persoonsgebonden budget.

 

3.    In de derde plaats heeft vraagsturing gevolgen voor de wijze waarop door professionals hulp wordt verleend . Immers, wanneer de vraag van de cliënt bij wijze van spreken klakkeloos wordt gevolgd, rijzen er vragen met betrekking tot de professionele autonomie van de hulpverlener.

Front 94

verantwoording kunnen afleggen

Van belang bij vraaggericht werken is dat de professionele hulpverlener 

Back 94

in de gaten blijft houden dat hij, juist op basis van zijn professionaliteit, verantwoording moet kunnen afleg­ gen over de kwaliteit van zijn hulpverlening op basis van zijn professionele standaarden.

Front 95

 

ethische dilemma's

Tot slot: geheel en al vraaggericht werken, dat wil zeggen de vraag/wens van de cliënt als begin en eind van de hulpverlening beschouwen, kan ook ethische dilemma's opleveren voor de hulpverlener.

Wat te doen wanneer 

Back 95

de cliënt vragen heeft die maatschappelijk om­ streden zijn? We denken hierbij met name bijvoorbeeld aan de discussie die speelt rond de kinderwens van mensen met een verstandelijke handicap. Met welke argumenten wordt de hulpverlener geconfronteerd en op basis waarvan neemt hij beslissingen?

 

Het zal duidelijk zijn dat intervisie of supervisie in dit soort situaties van groot belang zijn.

Front 96

2.9 Functies van de casemanager

Afhankelijk van het gekozen model van casemanagement valt ook een onderscheid te ma­ ken tussen het soort functies dat de casemanager kan vervullen.

Allereerst valt een groot verschil in benaming op. Willems (1991c) somt er een aantal op: 

Back 96

•    case manager, 
•    zorgbemiddelaar, 
•    ouderenadviseur, 
•    zorgafstemmer, 
•    zorgmanager, 
•    spil, 
•    zorgmakelaar, 
•    contactpersoon, 
•    eerstverantwoordelijke, 
•    transferpunt, 
•    regisseur, 
•    circuitmanager. 

 

•    En we kunnen daar nog aan toevoegen: zorgconsulent, trajectbegeleider en gezinscoach .

Front 97

Wwe kunnen stellen dat de werkzaamheden, ongeacht de naam in twee hoofdclusters zijn samen te vatten, namelijk 

Back 97

 

•    het verrichten van werkzaamheden in opdracht van de cliënt en 
•    het verrichten van werkzaamheden in opd racht van zorgaanbieders.

 

Afhankelijk van wie de casemanager inschakelt, de cliënt of de zorgaanbieder, worden verschillende functies verricht. Wanneer de cliënt de casemanager inschakelt zal de nadruk liggen op ondersteunen van de cliënt op het terrein van wonen, werken, arbeid, onderwijs, vervoer, et cetera. De casemanager is ten opzichte van de hulp- en dienstverlenende instelling belanenbehartier en/of  pleitbezorger van de client.

 

Wordt de casemanager ingeschakeld door de hulp- en dienstverlenende instelling dan ligt de nadruk op coördinatie en afstemming, hetgeen vooral aan de orde zal zijn in die situaties waarin sprake is van discontinuïteit in de hulpverlening door aansluitingsproblemen, hetzij van de kant van de cliënt hetzij van de kant van de hulpverlenende instanties.

Front 98

Afhankelijk van wie de casemanager inschakelt, de cliënt of de zorgaanbieder, worden verschillende functies verricht. Wanneer de cliënt de casemanager inschakelt zal de nadruk liggen op 

Back 98

ondersteunen van de cliënt op het terrein van wonen, werken, arbeid, onderwijs, vervoer, et cetera. De casemanager is ten opzichte van de hulp- en dienstverlenende instelling belanenbehartier en/of  pleitbezorger van de client.

 

Wordt de casemanager ingeschakeld door de hulp- en dienstverlenende instelling dan ligt de nadruk op coördinatie en afstemming, hetgeen vooral aan de orde zal zijn in die situaties waarin sprake is van discontinuïteit in de hulpverlening door aansluitingsproblemen, hetzij van de kant van de cliënt hetzij van de kant van de hulpverlenende instanties.

Front 99

Wordt de casemanager ingeschakeld door de hulp- en dienstverlenende instelling dan ligt de nadruk op 

Back 99

coördinatie en afstemming, hetgeen vooral aan de orde zal zijn in die situaties waarin sprake is van discontinuïteit in de hulpverlening door aansluitingsproblemen, hetzij van de kant van de cliënt hetzij van de kant van de hulpverlenende instanties.

Front 100

Moxley maakt een onderverdeling in 

 

Back 100

indirecte en directe functies. 

•    Directe functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt tijdens het cliëntencontact. Denk hierbij aan het aanleren van vaardigheden aan de cliënt of het geven van informatie aan de cliënt. 

•    Indirecte functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt met betrekking tot de manier waarop instellingen functioneren in relatie tot de cliënt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het veranderen van aspecten binnen de context/het sociale netwerk van de cliënt of het participeren in het uitbreiden van voorzieningen. 

Front 101

•    Directe functies zijn de taken die 

Back 101

de casemanager op zich neemt tijdens het cliëntencontact.

 

Denk hierbij aan het aanleren van vaardigheden aan de cliënt of het geven van informatie aan de cliënt. 

•    Indirecte functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt met betrekking tot de manier waarop instellingen functioneren in relatie tot de cliënt.

 

Denk hierbij bijvoorbeeld aan het veranderen van aspecten binnen de context/het sociale netwerk van de cliënt of het participeren in het uitbreiden van voorzieningen. 

Front 102

•    Indirecte functies zijn de taken die de casemanager op zich neemt met betrekking tot 

Back 102

de manier waarop instellingen functioneren in relatie tot de cliënt.

 

Denk hierbij bijvoorbeeld aan het veranderen van aspecten binnen de context/het sociale netwerk van de cliënt of het participeren in het uitbreiden van voorzieningen. 

Front 103

Moxley (1989) maakt een onderscheid in directe en indirecte functies van de casemanager . De directe functies vervult de casemanager in het contact met de cliënt.

 

Dit betreft:

 

1.    c

2.    l

3.    g

4.    i

5.    v

6.    o

Back 103

1.    crisisinterventie.

De casemanager moet duect optreden wanneer blijkt dat de cliënt door een plotselinge gebeurtenis de situatie niet aankan;

2.    leren/instrueren. 
De casemanager probeert de cliënt vaardigheden bij te brengen waar­ mee deze wellicht zijn eigen casemanager kan worden: het is beter cliënten te leren vis­ sen dan vis voor ze te vangen;

3.    gids en medewerker zijn. 
De casemanager laat de cliënt ontdekken en vaststellen welke voorzieningen hij nodig heeft en wijst hem hoe hij die diensten kan verkrijgen ;

4.    inzetten van eigen specifieke kennis en vaardigheden om cliënten op weg te helpen naar door hen zelf gekozen doelen. De casemanager fungeert dan als hulpbron voor de cliënt;

5.    verschaffen van informatie. 
De casemanager heeft ten aanzien van verschillende zaken meer informatie dan de cliënt. 
Hij kan deze informatie overdragen zodat de cliënt z'n eigen zaken kan aanpakken. Dit kan bijvoorbeeld ook door deze informatie op te slaan in een computer of anderszins toegankelijk te maken voor cliënten;

6.    ondersteuner. 
Wanneer de cliënt een hoge mate van zelfsturing heeft of heeft ontwik­ keld, kan de casemanager volstaan met de cliënt aan te moedigen zijn eigen zaken te regelen om hem zodoende op een hoger niveau van zelfsturing te krijgen. Soms zal het nodig zijn dat de casemanager zijn invloed aanwendt om te forceren dat de cliënt krijgt wat hij nodig heeft.

Front 104

De indirecte functies vervult de casemanager ten opzichte van de wijze waarop instellingen en instanties functioneren in relatie met zijn cliënt. Het kan hierbij gaan om:

 

1.    werken aan v
2.    werken aan v
3.    meehelpen aan het u
4.    aansturen op het o

Back 104

1.    werken aan veranderingen in de wijze waarop instellingen hun hulp- en dienstverle­ ning in praktijk brengen, zodat nieuwe, meer geëigende vormen van hulp ontwikkeld worden, of waardoor cliënten die voorheen niet door die instellingen geholpen werden, in de toekomst wel hulp kunnen krijgen;

2.    werken aan veranderingen in de omgeving van de cliënt, uitgaande van wat daarin no­ dig is voor de cliënt;

3.    meehelpen aan het uitbreiden van voorzieningen, niet alleen voor de ene cliënt waar­ voor ze (hopelijk} in het leven werden geroepen, maar ook voor andere cliënten in de toekomst;

4.    aansturen op het ontwikkelen van nieuwe hulpbronnen en hulpprogramma's waarmee cliënten in de toekomst geholpen kunnen worden .

Front 105

Hiertoe staan de casemanager 6 strategieën ten dienste:

 

1.  Vervullen van de m

2.  K

3.  C

4.  B

5.  O

6.  Het geven van t

Back 105

1.  Vervullen van de makelaarsfunctie: 

2.  Koppelen  van cliënten aan andere instellingen voor hulp- en dienstverlening

3.  Coördineren van de hulp- en dienstverlening aan een cliënt

4.  Belangen behartigen voor cliënten

5.  Opbouwen van goede sociale netwerken

6.  Het geven van technische steun en advies

Front 106

1.  Vervullen van de makelaarsfunctie: 

2.  Koppelen  van cliënten aan andere instellingen voor hulp- en dienstverlening

3.  Coördineren van de hulp- en dienstverlening aan een cliënt

4.  Belangen behartigen voor cliënten

5.  Opbouwen van goede sociale netwerken

6.  Het geven van technische steun en advies

Back 106

1.  Vervullen van de makelaarsfunctie: 
de casemanager bemiddelt tussen een instelling die de benodigde hulp kan leveren en de betreffende cliënt

•    Om dit met succes te kunnen uitvoeren moet de casemanager : beschikken over goede
•    kennis van de sociale kaart ter plaatse . Deze kennis betreft:
•    weten in hoeverre instellingen beschikbaar, geëigend, geschikt, acceptabel en toegankelijk zijn voor de cliënt;
•    weten aan welke voorwaarden de cliënt moet voldoen om door die instelling(en) ge­ holpen te kunnen worden ;
•    weten wat de kwaliteit van de hulp- en dienstverlening van die instelling(en) is op basis van ervaringen met andere cliënten;
•    weten of deze instelling competent is om aan de behoeften van deze cliënt tegemoet te komen;
•    weten of deze instelling gemotiveerd is om met dit soort cliënt te werken; weten wat de mogelijkheden en de grenzen zijn van deze instelling .
•    goede relaties onderhouden met andere instellingen : het eigen netwerk als casemana­ ger opbouwen en onderhouden;
•    proberen  het  eigen professionele  netwerk  uit te breiden  door  contacten  met  collega­ casemanagers op te bouwen en te onderhouden .

 

2.  Koppelen  van cliënten aan andere instellingen voor hulp- en dienstverlening
Dit gebeurt meestal door verwijzing . Verwijzen is een specifieke vaardigheid die zorgvuldig moet worden uitgevoerd .De casemanager moet rekening houden met gevoelens van angst, wantrouwen of misverstand van de kant van de cliënt ten opzichte van de instelling waar­ heen zij of hij verwezen wordt.

 

3.  Coördineren van de hulp- en dienstverlening aan een cliënt
Inherent aan de taak van de casemanager is het 'managen' van een complex hulpverle­ ningsproces. De casemanager moet daarom zeker weten dat alle hulpverleners de juiste hulp en diensten leveren, dat het hulpverleningsplan wordt uitgevoerd zoals het is opge­ steld, en dat de hulpverleners regelmatig met elkaar overleggen over de hulp en diensten die zij verlenen.

 

4.  Belangen behartigen voor cliënten
Het kan zijn dat instellingen bij nader inzien weigeren cliënten te helpen om welke reden dan ook. Als echter de instelling wel de juiste hulp kan bieden is het de taak van de casema­ nager ervoor te pleiten bij die instelling dat zijn cliënt alsnog de noodzakelijke hulp krijgt.

 

5.  Opbouwen van goede sociale netwerken
Het sociale netwerk kan hulp bieden aan de cliënt die deze bij instellingen niet kan krijgen zoals emotionele ondersteuning en tastbare hulp bij specifieke dagelijkse problemen; het delen met mensen die soortgelijke probleem kennen of ervaren (hebben); het geven van hoop aan de cliënt wanneer deze merkt dat mensen uit zijn omgeving erin geslaagd zijn eenzelfde probleem als waar hij mee zit, op te lossen.

 

6.  Het geven van technische steun en advies
casemanagers hebben in de loop van hun werken als casemanager heel wat ervaring en kennis vergaard. De casemanager kan deze kennis ten dienste stellen aan instellingen om hun hulpverlening aan specifieke cliënten op te zetten, te verbeteren of uit te breiden.

Front 107

2.10    Wie is de casemanager?

Nog voordat het casemanagement in Nederland echt goed van de grond is gekomen kunnen we constateren dat diverse beroepsgroepen het casemanagement claimen als specifiek onderdeel van hun beroep.

De meeste claims - en niet alleen in Nederland - zijn afkomstig uit de hoek van 

Back 107

het maatschappelijk werk.

 

Er is voorzichtigheid geboden met het direct claimen. 

 

Front 108

Er is voorzichtigheid geboden met het direct claimen. 

 

Het gevaar is niet denkbeeldig dat meer tijd en energie gaat zitten in 

Back 108

het betwisten van elkaars competentie om het casemanagement te mogen uitvoeren dan in het gezamenlijk als instellingen problematiseren van de situaties waarin casemanagement nodig is en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen.

Gebeurt dat niet, dan bestaat het gevaar dat er opnieuw sprake is van aanbodgerichte hulp­ verlening in plaats van vraaggerichte hulpverlening. Dan is er pas echt sprake van de nieu­ we kleren van de keizer!

Front 109

Het gaat bij het casemanagement dus om een samenstel van diverse kwaliteiten en vaar­digheden die bij verschillende beroepsgroepen verspreid kunnen liggen.

 

Kandidaten voor casemanagement zijn onder te verdelen in drie groepen:

Back 109

 

1.    hulpverleners die roepen dat ze het al lang doen, 
2.    hulpverleners die roepen dat zij de enigen zijn die het kunnen, en 
3.    hulpverleners die zich afvragen: 'wat is dat, casemanagement, en zou dat misschien iets voor mij zijn?'

 

Het moge duidelijk zijn dat met deze laatste groep zaken te doen zijn . Casemanagement vraagt immers om een andere benadering van de klant (breder, integraler, opener, creatie­ ver) dan veel hulpverleners in hun opleiding of hulpverleningspraktijk geleerd hebben. 

Front 110

De derde groep staat hier ongetwijfeld het meest voor open. Casemanagement is niet zozeer een hulpverleningsmethode als wel een bepaalde functie, met het accent op organisatie en coördinatie van de hulp- en dienstverlening, belangenbehartiging en advisering.

 

Om de rol van casemanager op te kunnen nemen zijn een aantal vaardigheden en kwaliteiten vereist. De rol van casemanager kan door diverse beroepsgroepen worden uitgevoerd. 

 

Van een casemanager wordt een andere benadering van 

Back 110

de cliënt gevraagd dan binnen de reguliere hulpverlening (bijvoorbeeld maatschappelijk werk). 

 

De benadering dient opener, breder, creatiever en integraler te zijn.

Front 111

2.11    Profiel van de casemanager

 

Zowel Willems als Le Grand schetsen een profiel van een casemanager.

•    Le Grand (1991) beschrijft eigenschappen waarover de casemanager moet beschikken :
 

Back 111

•    De casemanager moet handelend kunnen optreden in crisissituaties of bij conflicten.
•    De casemanager is iemand die goede contactuele eigenschappen heeft en in relatie met de cliënten een open, betrouwbare indruk weet te wekken.
•    De casemanager moet duidelijk kunnen maken wat van de cliënt verwacht wordt en wat de cliënt van de casemanager verwachten kan.
•    De casemanager moet ervoor zorgen dat bepaalde aspecten in het gedrag van de cliënten {bijvoorbeeld het 'wegloop-gedrag' van drugsverslaafden) tijdens de besprekingen op tafel komen zodat de hulpverleners h u n begeleiding kunnen beginnen va n uit duidelijk geformuleerde afspraken.
•    De casemanager onderhoudt hierin eerder een zakelijke relatie om niet in het gezinssysteem te worden meegezogen .
•    De casemanager is dus een persoon die het hoofd koel weet te houden in crisissituaties en die doortastend op kan treden als dat nodig is.
•    De casemanager is een behoorlijk gespreksleider, die bemiddelend optreedt bij ruzie en knopen doorhakt in een impasse.
•    De casemanager is iemand die een relativerende invloed kan uitoefenen in gevallen waarin de emoties hoog oplopen .
•    De casemanager heeft een hoge frustratie-tolerantie en moet goed tegen zeuren en klagen kunnen .
•    De casemanager moet in staat zijn met h ul pverleners om te gaan .
•    De casemanager is in staat gestructu reerd te denken en te werken. Dit is onder meer nodig voor de uitvoering van de coördinatie (het maken en bewaken van de afspraken) en voor het omzetten van de signalen van cliënten en hulpverleners in beleid .
•    Tenslotte is de casemanager creatief in het bedenken en organiseren van nieuwe initiatieven.

Front 112

Willems benoemt een aantal vaardigheden van de casemanager : 'De casemanager kan:

 

Back 112

a.    methodisch, planmatig werken zoals mensen in verpleegkundige  beroepen  dat kunnen;
b.    een professionele vertrouwensband opbouwen zoals mensen in verzorgende beroepen dat kunnen;
c.    goed luisteren, invoelen, zelfstandigheid teruggeven, zoals mensen in begeleidende en ondersteunende beroepen dat kunnen;
d.    doortastend, directief optreden en afstand houden zoals mensen in medische beroepen dat kunnen;
e.    behartigen van belangen, zoals mensen in adviserende beroepen dat kunnen;.
f.  creatief oplossingen bedenken  zoals mensen in dienstverlenende  beroepen dat kunnen;
g.   signaleren  van  tekorten  in  de  hulpverlening  zoals  klanten  en  hun  thuisfront dat kunnen .

Front 113

We moeten ons ervan bewust zijn dat we daarmee een duizendpoot aan het creëren zijn: iemand die heel veel moet weten en kunnen.

 

Daarom is het ook goed te benoemen wat een casemanager niet hoeft te weten of te kunnen: 

 

Back 113

•    hij hoeft geen jurist, arbeidsdeskundige, arts, maatschappelijk werker of (bij)scholingsdeskundige te zijn.
•    Zijn mensenkennis is groter dan zijn beroepskennis. 
•    Hij moet wel weten wat die beroepen globaal te bieden hebben en welke alternatieven er zijn.
•    Hij hoeft geen opdrachten te geven aan anderen, 
•    hij moet er wel voor zorgen dat anderen hun werk goed kunnen doen. 
•    Hij hoeft niet de kwaliteit van het werk van anderen te beoordelen, 
•    hij heeft geen toetsende functie, 

Front 114

2.12    Zorgvernieuwing, zorgcoördinatie, casemanagement

We hebben in dit hoofdstuk aangegeven hoe in de literatuur en in de - tot nu toe nog vrij beperkte -uitvoeringspraktijk met casemanagement wordt omgegaan.

Dat brengt ons aan het eind van dit hoofdstuk tot een aantal kanttekeningen en conclusies.

 

Back 114

1.      De terminologie

2.      Zorgcoördinatie en casemanagement

Front 115

1.      De terminologie

 

Door de term 'zorg' te gebruiken wordt al snel de verbinding gelegd met de cliënt als object van zorg. Dat dit meer is dan een woordenspel wordt duidelijk in de beschreven experimenten op het gebied van zorgvernieuwing .We constateren hier twee bepalende factoren:

Back 115

A. Het gaat bij de beschreven doelgroepen meestal om drie specifieke groepen, namelijk 

1.    om mensen met (ernstige) psychiatrische problematiek, al dan niet in combinatie met verslavingsproblematiek, wat zich vertaalt in verwaarlozing, conflicten, zwerven, vereenzaming. 
2.    In de tweede plaats gaat het om mensen met een verstandelijke handicap die vaak aangewezen zijn op verzorging of op langdurige hulpverlening . 
3.    In de derde plaats gaat het om ouderen die zonder hulp van derden niet zelfstandig kunnen wonen of zichzelf verzorgen. Het betreft dus mensen die om een of andere reden niet in staat zijn hetzij voor zichzelf op te komen, hetzij voor zichzelf te zorgen of beide. In vele gevallen bestaat ook niet de verwachting dat betrokkenen beter voor zichzelf zullen leren zorgen, maar wordt er aangestuurd op het opbouwen en/of uitbreiden van hun netwerken, al dan niet institutioneel, opdat zij zo lang mogelijk buiten instituties als psychiatrische inrichtin­ gen, tehuizen voor verstandelijk gehandicapten of verzorgingstehuizen voor bejaarden kunnen blijven. 

 

Een hoofdstuk apart vormt de zorg voor kinderen van drugverslaafde ouders. Hier gaat het vooral om het organiseren van zorg gecombineerd met controle ten behoeve van de (zeer jonge) kinderen die vaak zelf als gevolg van de verslaving van de moeder tijdens de zwangerschap, verslaafd geboren zijn.

 

B. het gaat bij het aanbod vanuit instellingen vooral om 'zorg op maat'. Dit adagium wat in alle verslagen en beleidsstukken terugkeert refereert aan de 'overkill' aan zorg zoals die jarenlang gegeven werd en wordt in de vorm van langdurige opnamen in psychiatrische ziekenhuizen en tehuizen.

Front 116

2. Zorgcoördinatie en casemanagement

Wij willen een onderscheid maken tussen zorgcoördinatie en casemanagement.

zowel bij zorgcoördinatie als bij casemanagement gaat het om complexe en/of conti­nuïteitsproblematiek.

 

Echter: 

Back 116

bij zorgcoördinatie bestaat niet de garantie dat de cliënt exact die zorg/hulp krijgt als waar hij om vraagt, maar bestaat de kans dat zijn 'zelfbepaling' ligt in het kunnen kiezen uit voorgeprogrammeerde vormen van hulp. 

 

Er ligt bij zorgcoördinatie toch een sterke nadruk op verzorgen en zorgen voor. Wolf (1995) signaleert dit ook met haar vaststelling dat er naar verhouding weinig ontwikkelingsgerichte benaderingen in de door haar onderzochte zorgvernieuwingsprojecten aangetroffen werden.

 

Casemanagement functioneert ons inziens als een mogelijkheid voor mensen die sterk af­ hankelijk (lijken te) zijn van hulp- en dienstverlening , om de greep op hun leven (terug) te krijgen door de vervulling van hun - door hen zelf als zodanig benoemde - behoeften op door hen zelf gekozen wijzen en met door hen zelf (mede) gebruikte middelen. De casema­ nager zal de cliënt hierbij assisteren en doet dit door middel van coördineren en organise­ ren.

 

Deze visie toont ons inziens veel overeenkomst met de opvattingen van Droës en Van  Weeghel (1994) met betrekking tot wat zij rehabilitatie noemen.