Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
42 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Wat is de kerncompetentie die de PL leert in de paragraaf 7.01 Leiderschap?
|
Het vermogen anderen te sturen en te motiveren in hun rol en taak, zodanig dat gestelde projectresultaten en -doelen gerealiseerd worden.
|
|
|
Definitie van Leiderschap?
|
Het vermogen om op basis van een heldere visie en integere houding een zodanige invloed uit te oefenen dat mensen bereid zijn van harte te volgen.
Oftewel het vermogen om mensen ertoe te brengen door een effectieve rol- en taakvervulling projectdoelen te realiseren. |
|
|
Definitie van Management?
|
Het vermogen om een (project) organisatie zodanig te sturen, organiseren en beheersen dat beoogde resultaten en doelen daadwerkelijk gehaald worden.
|
|
|
Definitie van Leidinggeven?
|
Het vervullen van leidinggevende taken zoals doelen stellen, de daartoe benodigde taken bepalen en doen uitvoeren.
|
|
|
Definitie van Leiderschapsrol?
|
Een gedragspatroon die een projectmanager overeenkomstig verwachtingen kan aannemen in specifieke situaties.
|
|
|
Definitie van Taakgerichtheid?
|
De mate waarin de projectmanager de taak van de medewerker en het belang voor de organisatie aandacht geeft.
|
|
|
Definitie van Mensgerichtheid?
|
De mate waarin de projectmanager de menselijke aspecten, zoals de belangen van de individuele medewerkers aandacht geeft.
|
|
|
Definitie van Situationeel leiderschap?
|
Leiderschap waarbij de stijl van leidinggeven wordt gebaseerd op de mate van bekwaamheid en bereidheid van medewerkers in concrete situaties.
|
|
|
Definitie van Macht?
|
De mogelijkheden die iemand heeft om het handelen van anderen te sturen, te beperken of te verruimen.
|
|
|
Definitie van Invloed?
|
Effect van succesvol uitgeoefende macht.
|
|
|
Definitie van Machtsbronnen?
|
De bronnen waaraan iemand zijn macht ontleent, zoals persoonlijkheid, positie, kennis, informatie en/of relaties.
|
|
|
Wat is de kern van de rol van de PM in de paragraaf Leiderschap?
|
De persoon die via een goede planning, werkorganisatie en aansturing ervoor zorgt dat projectresultaten binnen gestelde voorwaarden gerealiseerd worden.
|
|
|
Welke rol speelt projectleiderschap voor de PM?
|
De visionaire, verbindende, stimulerende en richtinggevende kracht van de PM, waardoor belanghebbenden de projectplanning intrinsiek gemotiveerd oppakken en in de werkorganisatie excelleren, zodat gewenste projectresultaten ontstaan.
|
|
|
Wat is het kernverschil tussen leiderschap en management volgens Talsma?
|
'de goede dingen goed doen' versus 'de dingen goed doen'.
|
|
|
Wat staat in de paragraaf 7.01 Leideschap centraal?
|
Een aantal taak- en relatiegerichte leiderschapstheorieen.
|
|
|
benoem de leiderschapstheorieen die in 7.01 Leiderschap centraal staan?
|
- situationeel leidinggeven van Blanchard, Hersey en Johnson
- contingentietheorie van Fiedler. |
|
|
Welke leiderschapstheorieen worden in het hoofdstuk 7 behandeld?
|
- Covey
- Collins - Senge en Scharmer - Quinn - Hersey, Blanchard en Johnson - Fiedler |
|
|
Hoe kan de rest van het hoofdstuk 7 (dus volgend op de paragraaf 7.01 Projectleiderschap) gezien worden?
|
Als voorwaardelijk voor het ontwikkelen en verdiepen van visionair, verbinden, richtinggevend en stimulerend leiderschap. Bronnen voor het zorgvuldig uitoefenen van visionaire invloed, waardoor andere van harte bereid zijn te volgen.
|
|
|
Welke 4 aspecten spelen een rol in het situationeel leidinggeven?
|
- taak- en relatiegerichtheid van de leidinggevende
- vermogen en bereidheid van de medewerker om een specifieke taak te voltooien. |
|
|
Er wordt in de twee aspexten vermogen en bereidheid van de medewerker nog een verder onderscheid gemaakt. Noem deze?
|
- sturing
- ondersteuning |
|
|
Wat wordt onder sturing verstaan?
|
De duidelijkheid en directieve aanwijzingen die medewerkers al dan niet nodig hebben om hun taak uit te kunnen voeren.
|
|
|
Wat wordt met ondersteuning bedoeld?
|
Het gedrag dat zich richt op het luisteren en aanmoedigen van en het betrekken van de medewerkers bij de probleemoplossing en besluitvorming.
|
|
|
Vanuit de begrippen sturing (horizontale as) en ondersteuning (verticale as) kunnen vier situaties onderscheiden worden.
|
- Situatie 1 (S1): De taakgerichtheid staat centraal. De PM handelt directief en vertelt meer dan hij overlegt.
- Situatie 2 (S2): Zowel taak- als relatiegericht. PM luistert en overtuigt. - Situatie 3 (S3): sterke ondersteuning - PM overlegt over situatie. - Situatie 4 (S4) : PM is terughoudend op het geven van taak- alsmede relatiegericht sturing. Hij geeft ruimte en delegeert. |
|
|
De belangrijkste vraag die de PM zich moet stellen in het situationeel leiderschap is?
|
Welke stijl is in welke situatie meer, respectievelijk minder effectief.
|
|
|
Welk begrip is nodig om te weten welk gedrag effectief is?
|
Het begrip competentie (Performance Readiness)
|
|
|
Wat wordt onder competentie verstaan?
|
De getoonde zelfverzekerheid, motivatie en toewijding van de medewerkers voor de te verrichten taak (bereidwilligheid) gecombineerd met de getoonde inzet van kennis, vaardigheden en ervaring met betrekking tot de uitvoering van de taak (vakbekwaamheid)
|
|
|
Welke vier competentiegebieden zijn er volgens Blanchard?
|
- C1: geringe bekwaamheid, zwakke bereidheid
- C2: geringe bekwaamheid, hoge bereidheid - C3: hoge bekwaamheid, zwakke bereidheid - C4: hoge bekwaamheid, sterke bereidheid |
|
|
Welke twee vragen van de PM zijn bepalend voor de mate van sturing en ondersteuning die de PM geeft?
|
- Wil de medewerker dat?
- Kan de medewerker dat? |
|
|
S1/C1 of C2 - dirigerende stijl - sterke sturing op taak. Situationele gedragshandelingen van de PM zijn?
|
- Het geven van korte, duidelijke opdrachten.
- Het stellen van duidelijke normen en richtlijnen. - Het maken van duidelijke afspraken over de taak: wat, wanneer, door wie en hoe. - Het controleren van gemaakte resultaten en het duidelijk bijsturen, indien de uitvoering afwijkt van de gestelde norm. - Het voeren van sterke supervisie over de uitvoering. - De focus blijven richten op de resultaten. |
|
|
S2/C1 of C2 - De overtuigende stijl - hoge sturing op de taak en hoge ondersteuning.
Situationele gedragshandelingen van de PM zijn? |
- Het kweken van begrip voor de taak.
- Uitleggen hoe iets gedaan moet worden. - Overtuigen dat bepaalde handelingen nodig zijn om tot een goed resultaat te komen en waarom dat zo is. - Ingaan op ideeen en suggesties van de medewerker. - Navragen of de medewerker de taak goed begrijpt. - Ingaan op vragen en die duidelijk beantwoorden. - Duidelijke beslissingen nemen en deze ook toelichten. - Goed luisteren en begrip tonen. - Achterhalen welke weerstanden de medewerker nog heeft. |
|
|
S3/C3 of C4 De overlegstijl - lage sturing op taak en hoge ondersteuning.
Situationele gedragshandelingen van de PM zijn? |
- Actief luisteren en begrip tonen, vooral voor de persoon van de medewerker.
- De kern van de problemen, die het functioneren in de weg staan, trachten te achterhalen. - Samen proberen de problemen op te lossen, waarbij de deskundigheid van de medewerker serieus wordt genomen. - De voorwaarden waaronder de medewerker de taak uitvoert optimaliseren. - Geen ongevraagde richtlijnen, adviezen of eigen mening geven. - De medewerker zo veel mogelijk zelf verantwoordelijk laten en hem naar oplossingen vragen. |
|
|
S4/C3 of C4 De delegerende stijl - lage sturing op taak en lage ondersteuning.
Situationele gedragshandelingen van de PM zijn? |
- De medewerker de ruimte geven om de taak op eigen wijze uit te voeren.
- Gesprekken voeren met de medewerker over de voortgang en de medewerker vragen stellen over problemen die als lastig worden ervaren. - Als klankbord voor de medewerker fungeren. - De medewerker vragen naar oplossingen voor de gerezen problemen. - Op een afstand toekijken of de taken goed worden verricht en meedenken indien de taak niet kan worden uitgevoerd, zoals het normaliter hoort. - De uitvoering van de taak goed monitoren, vooral als er sprake is van geringe bereidwilligheid. |
|
|
Omschrijf de contingentietheorie van Fiedler.
|
Welke leidinggevende stijl, taakgericht of relatiegericht, is effectief in verschillende situaties. Deze situaties relateert hij aan drie in bepaalde mate aanwezige factoren met elk twee mogelijke uitkomsten. Op die manier ontstaan 2 tot de macht 3 ofwel acht contingenten.
|
|
|
De contingenten van Fiedler bepalen de effectiviteit van de stijl. Welke factoren onderscheidt Fiedler?
|
- de aard van de relaties tussen teamleden en leider.
- de structuur van de taak. - de machtspositie van de leidinggevende. |
|
|
De aard van de relaties kan?
|
Goed of slecht zijn.
|
|
|
Wanneer is de aard van de relatie goed?
|
Indien de medewerkers cooperatief zijn aan de taak. Situaties waarin de leidinggevende en medewerkers elkaar waarderen en respecteren.
|
|
|
De structuur van de relatie kan?
|
duidelijk of vaag zijn.
|
|
|
Wanneer is een de structuur duidelijk of vaag?
|
Bij duidelijke resultaten is bekend wat er gemaakt moet worden en hoe dit gerealiseerd moet worden. Bij vage taakstructuren zijn er open einden en weten medewerkers neit precies wat er gedaan moet/kan worden.
|
|
|
De positionele macht kan?
|
Sterk of zwak zijn.
|
|
|
Wanneer is de positionele macht sterk?
|
Als de pm veel machtsbronnen kan inzetten om zijn invloed uit te oefenen.
|
|
|
Wat is de kritiek op het model van Fiedler in relatie tot het model van Blanchard?
|
Fiedler onderkent slecths twee stijldimensies, taak en relatiegericht. Blanchard erkennen ook de integratiegerichte leider.
|
|
|
Wat is het verschil tussen de connectiemacht en relatiemacht=
|
Waar het bij connectiemacht meer gaat over het onderhouden en hebben van een verbinding met invloedrijke personen, gaat relatiemacht om mensen die je kent en die je kunnen ondersteunen bij het vinden van antwoorden op vragen.
|
