Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
26 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Heuristics bij nemen van besluiten (Tversky / Kahneman)
|
Representativeness: oordelen op basis van wat we representatief voor een categorie vinden
Anchoring: failure to change our views in light of new information Availability: meer waarschijnljk als we het ons makkelijker kunnen voorstellen |
|
|
Waarom genereren individueen buiten een groep vaak meer ideen dan binnen een groep? (3)
|
- Evaluation apprehension (evaluatievrees)
- Freeriding (anderen doen niet voldoende mee) - Production blocking (verstoring van denken doordat in een groep maar één tegelijk aan woord kan zijn) |
|
|
Context waarin groepen goed functioneren
|
1) Inspiring goal
2) commitment 3) support/erkenning van anderen dan groepsleden 4) procedureel.. goede voorzitter. |
|
|
Kenmerken van Groupthink (Janis)
|
- Overestmation of the group’s power and morality
- Closed-mindedness - Pressures towards uniformity |
|
|
Maatregelen tegen groupthink
|
- Onpartijdig leiderschap
- Duidelijk maken dat iedereen twijfels moet kunnen uiten - Experts inschakelen om bezwaren te kunnen uiten - ‘tweede kans’ ontmoetingen om twijfels te uiten |
|
|
Je spreekt van teamwork als team verantwoordelijk voor minimaal 4 van de 8 volgende taken
|
- allocatie werk
- inplannen werk - kwaliteit - time-management - aanwezigheid/afwezigheid - job rotation - coördinatie van werk - verbeteren werkprocessen. |
|
|
Metafoor 5 types van teamwork (GIbson / ZellmerBruhn)
|
1) Sports: weinig hierarchie, focus op winnen/verliezen, specifieke opdracht, duidelijke performance
2) Military: kleine scope, duidelijk doel, hierarchie, focus: life/death, survival, battle 3) Family: weinig nadruk op doelen, duidelijke rollen, brede takenpakket 4) Community; als familie, maar meer informele rollen, doelen vager 5) Associates: weinig relatie tussen teamleden, interactie alleen professioneel, duidelijke maar niet heel vaste rollen. |
|
|
Stages of team development (Tuckman)
|
1) Forming.. onzekerheid, wennen
2) Storming: lastige fase, conflicten 3) Norming: geaccepteerde procedure 4) Performing: effectieve groep 5) Disbanding (niet genoemd door tuckman, maar vaak wel een fase) |
|
|
Rollen volgens Belbin
|
- Co-ordinator (calm / tolerant)
- Shaper (energetic / extrovert) - Plant (innovative / independent) - Monitor evaluator - Implementer - Teamworker - Resource investigator - Completer finisher - Technical specialist |
|
|
Belbin rollen in management teams
|
over-supplied: shapers and implementers
Lack of: plants and team workers |
|
|
3 typen gedrag bij onderhandeling (Pruitt)
|
1) unilateral concession
2) standing firm or contention 3) collaboration |
|
|
2 manieren van onderhandelen (Walton , Mc Kersie)
|
- distributive bargaining (verdelend onderhandelen)
- integrative bargaining (verbindend onderhandelen) |
|
|
5 factoren bij Interest based negotiation (Fisher)
|
- Relationship
- Interests - Options - Criteria (objectief) - Alternatives |
|
|
Noem drie mogelijke maten om de mate van macht van een persoon binnen een organisatie te meten.
|
1 De mogelijkheid van een persoon om binnen een organisatie te straffen en te belonen.
2 De mate waarin een individu of een groep als experts worden gezien. 3 De hoogte van het prestige en/of de goede reputatie die toegeschreven worden aan een individu of een groep. |
|
|
Leader-focused approach to leadership: key features
|
1) description of the leader
2) identify characteristics/behaviour of 'good leader' |
|
|
Leader characteristics
|
- intelligence
- dominance / need for power - self-confidence - energy / persistence - knowledge of the task |
|
|
Twee belangrijke dimensies leiderschap (Fleishman)
|
1) Consideration
2) Structure |
|
|
3 elementen democratisch leiderschap (Gastil)
|
1) distributing responsibility
2) empowerment 3) aiding deliberation |
|
|
Four components of tranformational leadership
|
1) Individualised consideration
2) Intellectual stimulation 3) Inspirational motivation 4) Idealised influence, or charisma |
|
|
Two components of transactional leadership
|
1) Contingent reward (voorwaardelijke beloning)
2) Management by exception |
|
|
Kenmerken charismatisch leiderschap (Conger / Kanungo)
|
1) Strategische visie en deze uitdragen
2) Nemen van persoonlijke risico’s in najagen visie 3) Gevoelig voor kansen en beperkingen in omgeving 4) Gevoelig voor behoeften van anderen 5) Af en toe onverwachte/ongewone dingen doen. |
|
|
Bealngrijke kenmerken werksituatie voor bepalen welk type leider nodig is (Fiedler)
|
- Leader-member relatie (vertrouwen?)
- Taak-structuur: hoe duidelijk zijn doelen, taken etc geformuleerd - Position power: in hoeverre gaat de leider over belonen/straffen |
|
|
Cognitive resource theory (CRT) (Fiedler)
|
In hoge stress situaties is ervaring meer waard dan intelligentie
Meestal doen hoog intelligente leiders het beter (behalve bij hoge stress) Meestal doen ervaren leiders het beter (behalve bij lage stress) |
|
|
5 stijlen van besluitvorming van autocratic to democratic (Vroom / Jago)
|
AI: de leider besluit, op basis van reeds aanwezige informatie
AII: de leider laat zich informeren door medewerkers, maar maakt geen deelgenoot in problematiek en neemt beslissing zelf CI: de leider deelt de problematiek individueel met medewerkers, en hoort aan, maar neemt zelf de beslissing CII: de leider deelt de problematiek met medewerkers als groep, en hoort aan, maar neemt zelf de beslissing GII: de leider deelt de problematiek met medewerkers als groep, discussie over de opties en streven naar consensus. De leider kiest voor het besluit wat breed gedragen wordt. |
|
|
Situational leadership theory SLT (Hersey / Blanchard)
|
Effectiviteit van leider is afhankelijk van spel tussen leiderschapsstijl en volwasseneid van medewerker
|
|
|
Global leadership, 4 culturele dimensies (Hofstede)
|
- Power distance
- Uncertainty avoidance - Masculinity vs femininity - Individualism vs collectivism |
