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61 Cards in this Set
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Por que a concorrência hoje em dia se dá entre redes de suprimento e não entre empresas?
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Por que o produto final entregue ao cliente dependedo desenvolvimento integrado de toda a cadeia e não de apenas uma empresa
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Para uma empresa ser competitiva, ela deve ter eficiência e eficácia em
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Operações internas dela mesma e de seus fornecedores/clientes
Elos |
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Dois fatos relevantes sobre a relação entre a estratégia das empresas e o desenvolvimento de produtos
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-A rede terá melhor desempenho se questões estratégicas das redes forem levadas em conta ao desenvolver o produto
-A rede de suprimento pode ajudar o projeto do produto |
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Processo de negócio
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Conjunto estruturado e encadeado de atividades com resultados que atendem a clientes
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Se houver uma visão meramente funcional da cadeia de suprimentos, quem sofrerá as conseqüencias? Qual a solução disso?
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O cliente sofrerá as conseqüencias. Para solucionar isso, é necessária a abordagem por processos, que reconhece o cliente como originador e destino principal das atividades da rede
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Gestão de redes de suprimento
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É a administração integrada dos processos principais de negócios envolvidos em fluxos físicos, financeiros, e de informações, no fornecimento de bens, serviços e informações
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Objetivo da gestão de redes de suprimento
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Agregar valor para todos os clientes (intermediários e finais) e para outros grupos de interesse legítimos e relevantes para a rede (acionistas, funcionários, gestores, comunidade, governo)
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A gestão de redes de suprimento engloba...
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Desde produtores originais de insumos básicos até o consumidor final
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Função do mecanismo gestor na gestão de redes de suprimento
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Gerir as redes de suprimento para que as ações sejam coordenadas e colaborativas.
Tornar a rede mais eficiente, através da alocação das atividades para os nós em que são mais competentes em fazê-las. |
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Por que relações colaborativas podem ser mais indicadas do que as relações conflituosas tradicionais?
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Elas resultam em reduções importantes de nível de incerteza a aumento do nível de coordenação na rede
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Visão funcional da organização (Supply)
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As organizações são quebradas em departamentos, cada um com sua função
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Visão por processos da organização (Supply)
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As organizações são definidas como um conjunto de processos, com cada departamento sendo um nó nestes processos. Esses processos são definidos por relações sistêmicas (entradas - processos-saídas) entre os departamentos
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Tipos de redes de suprimento
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Simples de bens: (um produtor individual lida diretamente com o consumidor final)
Rede de bens com múltiplos escalões: um fornecedor com vários pontos de venda Redes complexas de bens: complexa rede de fornecedores e de distribuidores Redes complexas de serviços: vários fornecedores/ distribuidores, porém , por serem serviços, os clientes tem contato com fornecedores e distribuidores Clusters ( arranjos produtivos locais): quando redes de suprimentos se concentram em um único local, favorecendo o desenvolvimento de todos |
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Proposições sobre a governança das redes de suprimento
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1- Iniciativa e responsabilidade por iniciativas de gestão de redes de suprimento em geral
recaem sobre os elos mais fortes da rede 2- Substiuir relações ganha-perde por ganha-ganha 3- Nas relações ganha-perde, os elos mais fortes acabavam do lado ganhador e os mais fracos, do perdedor 4- Os elos mais fortes tem pouco interesse em disparar iniciativas de gestão de rede, visto que não são aparentemente os maiores beneficiários 6- Iniciativas do elos mais fortes para desenvolver uma lógica de gestão de redes de suprimento são nmais prováveis de ocorrerem quando uma externalidade relevantes põe em risco a rede como um todo e, por conseguinte, a até então segura posição dos nós fortes |
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Motivos pelos quais os elos mais fortes da rede podem não ter interesse imediato em liderar iniciativas de gestão de redes de suprimento
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Pressões e visões de curto prazo
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Alternativa aos elos mais fortes da cadeia para um iniciador da gestão integrada da rede de suprimentos
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Um agente externo, por exemplo, Li e Fung
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Estratégia corporativa
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Nível mais alto da estratégia. Estabelecem-se objetivos de longo prazo para a a corporação e como um todo e como atingí-los
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Estratégia competitiva
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Nível intermediário da estratégia. Formas segundos as quais a unidade de negócio vai atuar nos mercados
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Estratégia funcional
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Nível mais baixo da estratégia, feito para cada função dentro da unidade de negócio. Exemplos: estratégia de marketing, estratégia de finanças, estratégia de P e D...
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Dois tipos de produtos (estratégia da rede de suprimentos)
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Produtos funcionais (produtos que as pessoas compram regularmente)
Produtos inovadores (produtos com o ciclo de vida curto e demanda menos previsível) |
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Estratégia para produtos funcionais e para produtos inovadores
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Funcionais: eficiência
Inovadores: responsividade |
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Suprimentos imprevisíveis
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Suprimentos vulneráveis à quebras e/ou com lead time muito variável
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Quando redes de suprimento encaram suprimentos imprevisíveis, qual a estratégia a ser utilizada?
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Tentar reduzir a incerteza
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Quando redes de resposta rápida encaram processos de suprimento mais imprevisíveis, qual a estratégia a ser utilizada?
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Aumento de agilidade da rede, com a formação de colchões de estoques ou de capacidade que protejam a rede de possíveis interrupções
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Fluxos híbridos empurrados-puxados
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Uma parte dos fluxos é empurrada, a outra, puxada.
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Complete com puxados ou empurrados:
Redes de suprimento eficientes deverão trabalhar com fluxos ... Redes de suprimento de resposta rápida deverão trabalhar com fluxos... |
Eficientes: puxados
Resposta rápida: empurrados |
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Custo de transação
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Custos totais associados a uma transação, excetuando-se o mínimo preço possível do produto.
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Quanto maiores os níveis de especificidade do ativo do cliente, da freqüencia e quanto menor o número de potenciais fornecedores envolvidos com a transação, maiores....
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os custos
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Competência central
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Traz valor para o cliente
Tem diferenciação sobre a concorrência É extendível: abre portas para mercados promissores e futuros |
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Conceitos a serem levados em conta quando se decide em comprar ou fazer
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Custos de transação
Competências centrais |
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Deve-se aumentar o controle sobre uma competência quando se tem altos...
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Custos de transação
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Quatro fatores importantes para o conceito de projeto para logística e rede de suprimentos
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-Embalagem e transporte econômicos
- Processamento paralelo (vários processo ocorrendo simultaneamente, diminuindo o lead time) - Padronização - Postergamento |
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Customização em massa
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Operações na rede de suprimento que criam produtos muito variados, com processos tão eficientes quanto aqueles tradicionalmente associados aos processos de produção em massa
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Na medida em que as empresas procuram se centrar em suas competências centrais, elas se tornam cada vez mais dependentes... (completar)
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das competências complementares de seus fornecedores
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Grau de integração dos fornecedores no processo de desenvolvimento do produto
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-Nenhuma integração
-Integração caixa branca (o fornecedor é trazido de maneira informal) -Integração caixa cinza (atividades conjuntas dos engenheiros dos fornecedores e os da empresa) -Integração caixa preta (total) |
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CRM
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Customer relationship management: conjunto de aplicativos que centraliza as estratégias e ferramentas que apóiam a empresa na organização e no gerenciamento do relacionamento com seus clientes
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Valor do cliente para a vida toda
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O quanto o cliente representará de lucro para a empresa ao longo da vida futura, caso continue a ser um cliente
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Como é definido o
nível de satisfação do cliente |
Resultado de uma comparação entre suas expectativas anteriores quanto ao serviço que a rede de suprimento lhe prestou e sua percepção a posteriori de ser atendido
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Nível de serviço logístico ao cliente
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Resultado dos processos de gestão logística da rede de suprimento de criarem utilidade de local e tempo para o cliente
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Os níveis de serviço devem ser maiores quanto... forem os custos de falta do produto
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maiores
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SLA
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Acordo formalmente negociado entre duas partes que regula os serviços que um parceiro da rede presta ao outro
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Variáveis que determinam a segmentação dos fornecedores
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Competências centrais
Custos de transação |
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Fases da logística
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1- Otimização separada, com estoques como colchões
2- Duto rígido, com otimização dois a dois 3- Duto flexível 4- Duto flexível e integrado |
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Efeito chicote e seus desdobramentos
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Uma informação distorcida tem efeitos crescentes ao longo da cadeia de suprimentos
Maiores: -Custos de manufatura (maior capacidade) -Custos de estoque -Tempo de espera de reposição -Custo de transporte (capacidade excedente) -Custo de mão-de-obra de embarque e recebimento -Nível de disponibilidade do produto Prejudica os relacionamentos na cadeia de suprimentos |
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Razão da falta de coordenação na cadeia de suprimentos e seu efeito na informação
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Elos com objetivos diferentes/conflitantes
-Informação é atrasada/distorcida |
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Tipos de obstáculo à coordenação de uma cadeia de suprimentos
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Obstáculos ao incentivo
Obstáculos ao processamento de informação |
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Obstáculos ao incentivo à coordenação de uma cadeia de suprimentos
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Otimização ''local'
Incentivos à equipe de vendas (vender ao máximo) |
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Obstáculos ao processamento de informação em uma cadeia de suprimentos
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-Previsão baseada em pedidos e não na demanda do consumidor
-Falta de compartilhamento da informação |
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Obstáculos operacionais na cadeia de suprimentos
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Pedir em grandes lotes
Tempos de reposição grandes (aumenta tamanho do lote) Jogos de racionamento e carência ( grandes lotes para prevenir falta por racionamento do fornecedor) |
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Obstáculos à precificação na cadeia de suprimentos
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-Descontos baseados em grandes lotes
-Flutuações de preço |
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Obstáculos comportamentas
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Jogos de culpa entre as partes
Não ver as ações do outro Falta de aprendizado entre as partes Ações oportunistas |
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Ações gerenciais para conseguir coordenação
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Alinhar metas e incentivos
Melhorar a precisão da informação |
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Ways by which a firm can combine its resources with those of external actors
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Joint processes
Inter-organizational routines |
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Usefulness of evaluating the goal and resource matching with specific counterparts
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-Choice of the partner from the beginning
-Support of negotiations necessary to converge goals |
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Ways in which a firm must be prepared when ''meeting the network''
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-Possessing extensive and specialized competences
-Creating a long-term oriented network culture -Creating appropriate inter-organizational interfaces |
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A network-oriented culture is (flexible/stable)
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Stable
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Major causes of the bullwhip effect
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1- Demand forecast updating
2- Order batching 3 -Price fluctuation (induces forward buying) 4- Rationing and shortage gaming ( in order not to suffer from opportunistic price increase, customers often hide demand forecasts from the supplier, which may result in a supply shortage by the latter) |
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Demand uncertainty reduction strategies
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Sharing demand information
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The four types of supply chain, in relation to their profiles of supply and demand uncertainty
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[Demand Uncertainty; Supply Uncertainty]
-[Low;Low] = Efficient -[Low, High] = Responsive -[High;Low]= Risk-heding -[High;High]= Agile |
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How Toyota fosters learning in its supply chain network
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Supplier associations
Consulting groups Learning teams |
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Barriers to the spread of knowledge in the supply chain
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Network constraints
Internal process rigidities |
