Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
24 Cards in this Set
- Front
- Back
|
1. Ekonomski horizont poduzeća
|
EKONOMSKI HORIZONT PODUZEĆA – nazivamo mogućnost spoznaje činjenica relevantnih za poslovanje poduzeća, a može se promatrati s 2 aspekta:
1. s aspekta prostora 2. s aspekta vremena Prostorni ekonomski horizonti = pregled koji poduzeće ima nad ovim pojavama i njihovim dimenzijama u zemlji i inozemstvu a koje su u određenom trenutku od bitnog utjecaja na poslovanje poduzeća. Vremenski ekonomski horizonti = veličina vremenskog intervala u kome se mogu predviđati kretanja određenih gospodarskih pojava, koje bitno utječu na poslovanje poduzeća. Što se ide dalje u budućnost, to se mogućnost predviđanja smanjuje, što se ide dalje u prošlost, to se smanjuje mogućnost prošlih iskustava. |
|
|
2. Kako dijelimo potencijalne strategije?
|
Potencijalne strategije poduzeća su:
1. cjelovita (korporacijska) strategija – određuje misiju i ciljeve poduzeća, poslovnu filozofiju i identificira poslovna područja na kojima će poduzeće poslovati. Preduvjet cjelovite strategije je da poduzeće ima diferencirani proizvodni program. Dijeli se na strategiju razvoja, stabilizacije, redukcije. 2. strategije razvoja poduzeća su – strategija obrade tržišta, razvoja tržišta, razvoja proizvoda, ograničene produktno tržišne diversifikacije, razvoja tehnološke podstrukture, ograničene tržišno-tehnološke diversifikacije, ograničene produktno-tehnološke diversifikacije i potpune diversifikacije. 3. strategija stabilizacije poduzeća zahvaća na jednoj strani strategiju očuvanja ili normalizacije stanja u kojem se nalazi određeno poduzeće i na drugoj strani strategije konsolidacije poduzeća kojom s povećanim učinkom svih poslovnih aktivnosti poduzeće pokušava povećati razinu poslovne uspješnosti. Stabilizacija znači održavanje dosadašnjeg nivoa poslovanja poduzeća i onemogućavanje ulaska u krizna razdoblja. 4. strategija redukcije poslovne jedinice poduzeća znači smanjivanje opsega poslovne djelatnosti poduzeća. Ako poduzeće želi svoj opstanak osigurati u dinamici, mora napustiti poslovna područja koja postaju nerentabilna. 5. strategija poslovnog područja – interakcija poslovnog područja poduzeća u poticanju konkurentnosti proizvoda na tržištu. Ovisno o atraktivnosti gospodarske grane i stupnja koncentracije tržišta razlučuju se sljedeće strategije: strategija napuštanja, st. opreznog napredovanja, st. povlačenja, st. zarađivanja, st. rasta, st. dupliranja ili odbacivanja, st. dinamičnog i intenzivnog pokušaja, strategija vođe 6. strategija funkcijskih područja – interakcija operacijskih funkcija poduzeća u cilju ostvarenja sinergijskog efekta poslovanja (marketinška funkcija, funkcijska istraživanja i razvoja, funkcija proizvodnje, financijska funkcija, funkcija ljudskih resursa). |
|
|
3. Kako dijelimo strategiju stabilizacije?
|
Strategija stabilizacije poduzeća zahvaća na jednoj strani strategiju očuvanja ili normalizacije stanja u kojem se nalazi određeno poduzeće i na drugoj strani strategije konsolidacije poduzeća kojom s povećanim učinkom svih poslovnih aktivnosti poduzeće pokušava povećati razinu poslovne uspješnosti. Stabilizacija znači održavanje dosadašnjeg nivoa poslovanja poduzeća i onemogućavanje ulaska u krizna razdoblja.
|
|
|
4. Metode formuiliranja potencijalnih strategija
|
Metode formuliranja strategije su:
• SPACE matrica – dijagnosticiranje sadašnjeg ili budućeg strateškog položaja pomoću susreta unutarnjih i vanjskih strateških ??. Dimenzije unutarnje okoline strateškog položaja SPACE prikazuju se konkurentskim prednostima i financ. snagom, a dimenzije vanjske okoline prikazane su snagom gospo. grane i stabilnošću okoline. Diferenciraju se četiri temeljna različita područja mogućnosti sadašnjeg i budućeg pozicioniranja poduzeća: područje agresivnosti, područje konkurentnosti, područje konzervativnosti i područje defanzivnosti. • Jednostavni poslovni portfolio – BCG (Boston Consulting Group) matrica – određena je s dvije veličine: tržišnim udjelom (horizontalna os) tj. unutarnjom snagom za postizanje konkurentnog položaja i rastom tržišta (vertikalna os) i kao vanjske šanse i pokazateljem intenziteta korištenja financ. sredstava. Diferenciraju se četiri položaja poduzeća: divlje mačke, zvijezde, krave muzare i izlazeći proizvodi. Na temelju položaja determiniraju se četiri osnovna cilja: izgraditi, zadržati, prikupiti prihod i napustiti. • Diferencirani poslovni portfolio – strateška situacija poduzeća određuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom većeg broja svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najviše se koristi diferencirani, devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće pomoću dimenzija atraktivnosti gosp. grane i konkurentske snage posla strukturira u tri strateški važna područja: područja rasta, područje selekcije i područje žetve. • Matrica proizvoda – determinirana je s dvije veličine: tržište i proizvod, diferencira sljedeće strategije: prodor na tržište, razvoj proizvoda, razvoj tržišta i diverzifikacija. • Portfolio konkurentskih prednosti – određuje ga veličina konkurentske prednosti i veličina strateške prednosti, a strateška područja su: poslovi volumena, poslovi specijalizacije, pat poslovi i fragmentirani poslovi. |
|
|
5. Diferencijalni poslovni portfolio
|
Diferencirani poslovni portfolio – strateška situacija poduzeća određuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom većeg broja svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najviše se koristi diferencirani, devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće pomoću dimenzija atraktivnosti gosp. grane i konkurentske snage posla strukturira u tri strateški važna područja: područja rasta, područje selekcije i područje žetve.
|
|
|
6. Cjelovita (korporacijska) strategija
|
Cjelovita (korporacijska) strategija – određuje misiju i ciljeve poduzeća, poslovnu filozofiju i identificira poslovna područja na kojima će poduzeće poslovati. Preduvjet cjelovite strategije je da poduzeće ima diferencirani proizvodni program. Dijeli se na strategiju razvoja, stabilizacije, redukcije.
|
|
|
7. Space matrica
|
Space matrica: dijagnosticiranje sadašnjeg ili budućeg strateškog položaja pomoću susreta unutarnjih i vanjskih strateških silnica. Dimenzije unutarnje okoline strateškog položaja SPACE prikazuju se konkurentskim prednostima i financijskom snagom, a dimenzije vanjske okoline prikazane su snagom gospodarske grane i stabilnošću okoline. Diferenciraju se 4 temeljna različita područja mogućeg sadašnjeg i budućeg pozicioniranja poduzeća: područje agresivnosti, područje konkurentnosti, područje konzervativnosti i područje defanzivnosti.
|
|
|
8. Implementacija strategije
|
Diferenciraju se 2 osnovna pristupa implementacije strategije:
parcijalni pristup: pojedinačno se provode promjene: prilagođavanje strukture, strategije, mijenjanje stilova vođenja, promjene proizvodnje, tehnologija procesa, alokacija resursa integralni pristup: razlikuju se 2 modela ovisno da li se naglašava povezanost strategije s alokacijom resursa, prilagođavanje strukture i oblikovanje sustava ili nadograđivanje učinka menadžmenta i ostvarenja definirane strategije Implementacija strategije određuje temeljna pitanja: dizajniranje organizacijske strukture izbor sustava koordinacije konflikti i njihovo rješavanje operacijske strategije sustav nagrađivanja Završetak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja poduzeća, već vrijeme kontrole rezultata strategije i permanentnog optimaliziranja strategije. |
|
|
9. Operacijske strategije
|
Operacijske strategije su presudne za osvarenje korporacijskih i poslovnih strategija. Dijele se na:
1) Strategija marketinga – Marketing je proces planiranja i izvršenja određene koncepcije, formiranja cijena, promocije, distribucije, ideje, roba i usluga radi ostvarenja razmjene koja zadovoljava ciljeve pojedinaca i poduzeća. Upravljanje marketingom znači upravljanje potražnjom. Polazište svih marketinških aktivnosti je proces istraživanja tržišta, odnosno otkrivanje i definiranje potreba potrošača koji pokreću cjelokupnu aktivnost. Osnovne marketinške strategije su: • Strategija segmentacije – koncepcija marketinga kojom se potrošači na raznovrsnim tržištima razvijaju u manje, sličnije... • Strategija pozicioniranja – pozicioniranje je položaj proizvoda u svijesti potrošača odnosno asocijacija i percepcija potrošača o zadanom proizvodu. U pozicioniranju postoje 4 ključne dimenzije : karakteristike kupca, kanala distribucije, konkurencije i vlastite karakteristike. Presudan je način na koji potrošač doživljava proizvod i gdje ga je pozicionirao u odnosu na konkurentsku ponudu. • Strategija marketing mix-a – kombinacija marketing varijabli kojima se koristi poduzeće da bi se postigla tražena razina prodaje na ciljnom tržištu. Elementi marketing mix-a su: proizvod, cijena, distribucija i promocija. 2) R/D strategija – Istraživačko – razvojne aktivnosti i ulaganja u temeljna i primjenjena istraživanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih procesa i tehnologija. Cilj je priprema poduzeća za budućnost. Poduzeće koje želi biti vodeće mora prednjačiti novim proizvodima, uslugama ili novim proizvodnim procesima. Orijentacija prema R/D strategiji u poduzeću znači koliko će poduzeće ulagati financijskih sredstava u istraživanje i razvoj novog proizvoda, odnosno u nove metode proizvodnje. R/D strategija mora biti usmjerena stvaranju potreba, odnosno stvaranju novih proizvoda koji će postojeće potrebe zadovoljavati na djelotvorniji način ili će djelotvorno zadovoljavati sasvim nove potrebe. Složenost funkcije istraživanja i razvoja može se prikazati kompleksnošću razvoja novog proizvoda. Mnogo se teže riješiti starih ideja, nego stvarati nove. 3) Strategija proizvodnje – uvrđuje resurse i načine ostvarenja ciljeva proizvodnje. Osnovni cilj: što veća razlika između izlaznih i ulaznih vrijednosti. Nužno je transformirati inpute u konačne proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti potražnju uz postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti i rentabilnosti. Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla konkurencija u tržišnoj utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost managera uz korištenje najmodernije tehnologije i informatizacije u cilju poboljšanja procesa proizvodnje. Nužno je planirati proizvodnju odnosno izraditi portfolio pristup proizvodu za postizanje uravnoteženog asortimana proizvoda koji će dugoročno donositi maximalni profit. Proizvodni asortiman poduzeća se poboljšava na tri načina: • modifikacija proizvoda – optimalizacija i poboljšavanje određenih karakteristika proizvoda kojima se ostvaruje veće zadovoljstvo potrošača. Tri glavna načina modifikacije proizvoda su: modifikacija kvalitete koja se temelji na poboljšanju kvalitativnih odrednica proizvoda, funkcionalna modifikacija koja pospješuje učinkovitost proizvoda i modifikacija stila kojom se potiče osjetilna privlačnost proizvoda. • eliminacija proizvoda – uklanjanje i napuštanje proizvoda koji više ne zadovoljava potražnju , odnosno na kojem poduzeće ostvaruje gubitak i na kojem se više kvalitetno ne mogu izvršiti modifikacije. Rok trajanja proizvoda je sve kraći zbog sve bržih promjena preferencija potražnje i sve inventivnijih i kreativnijih aktivnosti konkurencije u konkurentskog borbi na tržištu. • razvoj novih proizvoda temeljenih na istraživanju i razvoju kojim se pokušava ostvariti bolji prolaz na tržištu i bolji rezultati poslovanja. Potrebno je koristiti krivulju iskustva: odnos između troškova i iskustva poduzeća – efekt učenja, ekonomije veličine i tehnološko unaprijeđenje. 4) Financijska strategija – osigurava potrebni kapital za implementaciju strategije poduzeća. Temeljne odrednice financijske strategije su: • struktura kapitala – odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje poluge: odnos dugoročnih obveza i kapitala, stupanj zaduženosti, odnos duga, glavnice i odnosi pokrića. • akvizicija kapitala – ulaganje kapitala: vlastiti i tuđi izvori. Prednost vlastitog kapitala je izražena zbog solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti poduzeća o tržištu kapitala. Izvori kapitala mogu biti: interni izvori, posuđeni kapital i dodatni dionički kapital. • alokacija kapitala – postoji više modela optimalizacije alokacije kapitala: model portfelj, investiranja, model reinvesticije, model internog tržišta kapitala (planirana, latentna, kompetitivna strategija) • upravljanje dividendama – temeljna odluka na kraju obračunskog razdoblja kako podijeliti profit: isplata dioničarima ili reinvesticija u poduzeće. Odluka ovisi o: potrebi za kapitalom, likvidnosti, sposobnosti posuđivanja, aspiraciji dioničara, politici dividendi pripadajuće grane. Prednost uvijek imaju dugoročni ciljevi, odnosno bar se dio sredstava mora reinvestirati u optimalizaciju poslovanja. 5) Strategija ljudskih resursa – osnovna pitanja: kvaliteta performansi, regrutiranje, permanentno obrazovanje, motivacija, zadovoljstvo, promocija, plaćanje. |
|
|
10. Marketinške strategije
|
1) Strategija marketinga – Marketing je proces planiranja i izvršenja određene koncepcije, formiranja cijena, promocije, distribucije, ideje, roba i usluga radi ostvarenja razmjene koja zadovoljava ciljeve pojedinaca i poduzeća. Upravljanje marketingom znači upravljanje potražnjom. Polazište svih marketinških aktivnosti je proces istraživanja tržišta, odnosno otkrivanje i definiranje potreba potrošača koji pokreću cjelokupnu aktivnost.
Osnovne marketinške strategije su: • Strategija segmentacije – koncepcija marketinga kojom se potrošači na raznovrsnim tržištima razvijaju u manje, sličnije... • Strategija pozicioniranja – pozicioniranje je položaj proizvoda u svijesti potrošača odnosno asocijacija i percepcija potrošača o zadanom proizvodu. U pozicioniranju postoje 4 ključne dimenzije : karakteristike kupca, kanala distribucije, konkurencije i vlastite karakteristike. Presudan je način na koji potrošač doživljava proizvod i gdje ga je pozicionirao u odnosu na konkurentsku ponudu. • Strategija marketing mix-a – kombinacija marketing varijabli kojima se koristi poduzeće da bi se postigla tražena razina prodaje na ciljnom tržištu. Elementi marketing mix-a su: proizvod, cijena, distribucija i promocija. |
|
|
11. Što uključuje strategija upravljanja ljudskim resursima?
|
Ljudski resursi postaju temeljni faktor razvoja poduzeća. Smanjuje se važnost «tvrdih» varijabli u poduzeću (struktura, sustavi, tehnologija, proizvodni procesi, financije), dok «neopipljivi» resursi postaju najvažniji izvori dodane i novo-ostvarene vrijednosti poduzeća (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vještine, kreativnost).
Temeljna zadaća kadrovske funkcije je planiranje kadrova odnosno definiranje broja potrebnih radnika, kvalitete, vještine i stručna sprema radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i budućeg poslovanja. Za veću efikasnost zaposlenih u turističkom poduzeću nužno je implementirati strategiju upravljanja ljudskim resursima. Razvoj karijere je proces niza međusobno povezanih i usklađenih parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i poduzeće javljaju kao partneri u unaprjeđenju i razvoju individualne karijere. Upravljanje karijerom je složeni proces koji se odvija u interakciji menadžera, djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenje ciljeva poduzeća. Na razvoj karijere djelatnika utječu mnogobrojni činioci koji se mogu sintetizirati u 4 osnovne skupine. 1. osobni činioci – interesi, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo. Osobne karakteristike djelatnika koji ga čine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti 2. ekonomski, socijalni i politički trendovi – ekonomski uvjeti, trendovi u turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa. To su uvjeti makrookoline koji determiniraju poslovanje poduzeća a time i mogućnost zaposlenih djelatnika koji razvijaju karijeru unutar poduzeća 3. tržište radne snage – socijalni utjecaj, geografska lokacija, veličina poduzeća. Stanje ponude i potražnje na tržište radne snage definira mogućnosti svakog pojedinog djelatnika u razvoju karijere 4. financijske kompenzacije – plaća, beneficije, financijski potencijal. Financijske premije i beneficije predstavljaju značajni poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere |
|
|
12. Model koncepcije razvoja
|
Model koncepcije razvoja predstavlja kvalitativni odgovor poduzeća na tržišne izazove. Obuhvaća 4 usko povezana pojma:
koncepcija predstavlja skup pravila i principa o kojima ovisi izbor strategije. Određuje ciljeve i okvire, kriterije i sredstva s kojima se pripremaju vlastita buduća djelovanja i interakcija s okolinom. Instrument je poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti i rizika koji određuje ukupnu buduću aktivnost poduzeća. Njome se osmišljava kretanje, razvoj sustava, prelaženje iz jednog u drugo stanje, povezuje se sadašnjost i željena budućnost poduzeća. strategija je aktivnost poduzeća, provođenje koncepcije u ostvarenju ciljeva poslovanja. Strategijom se slijedi put do cilja. Karakterizira je dijalektika, činjenje ili nečinjenje, u smislu ostvarenja ciljeva. Poduzeće se njome suprotstavlja sadašnjoj i budućoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane povećanjem i umrežavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzeća i neizvjesnost okoline. sustav razvoja poslovanja je ukupnost aktivnosti, interakcija i veza kojom se ostvaruje strategija razvoja s intencijom postizanja ciljeva poslovanja. Menadžment postavlja i optimalizira sustav razvoja poslovanja s ciljem permanentnog unaprjeđivanja svih procesa i projekata u poduzeću u kreiranju novih vrijednosti i materijalizaciji ciljeva. Predstavlja sponu između strategije razvoja i poslovne i razvojne politike. poslovna politika je zadnja karika modela koncepcije razvoja kojom se u sadašnjosti i budućnosti (razvojna politika) pokušavaju ostvariti ciljevi poslovanja i željeno stanje u uvjetima promjenjivog okruženja. Znači operacionalizaciju strategije razvoja, odnosno ostvarenje sustava razvoja poslovanja usmjerenog prema rastu i razvoju poduzeća. |
|
|
13. Faze poslovnog odlučivanja
|
PREMA DRUCKERU PROCES ODLUČIVANJA IMA 5 FAZA:
1) definicija problema – postavljanje dijagnoze na temelju simptoma, na temelju ciljeva kojima se teži, ma temelju već ranije utvrđenih smjernica, pravila, principa 2) analiza problema – prikupiti činjenice, klasificirati problem i analizirati svaku od činjenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da nezadovoljstvo potiče akcije. Teškoće se rješavaju na više načina: svladavanjem, ublažavanjem, mimoilaženjem, sprječavanjem, navikavanjem na njih. 3) razrada različitih rješenja – pronalaženje i analiziranje alternativnih rješenja umanjuje vjerojatnost donošenja pogrešne odluke 4) odluka o najboljem rješenju – prilikom pronalaženja najboljeg rješenja treba uzeti u obzir kriterije: ekonomičnost rezultata, raspoloživost snaga i sredstava, odnos između prednosti i rizika 5) praktično provođenje odluke u djelo – najbolje će biti prihvaćena odluka koja je po mjestu donošenja najbliža izvršiocima, dok se strateške odluke donose centralizirano. Provođenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspješnijeg ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja nedostataka. |
|
|
14. Metode analize rizika
|
Za analizu rizika koriste se sljedeće metode:
Metode raščlanjivanja cjeline na sastavne dijelove – utvrđuje kako dijelovi cjeline utječu na ukupne rezultate Metoda uspoređivanja ili komparacije – uspoređuje se sadašnje stanje s planovima ili s konkurentima Metoda izolacije i eliminacije – omogućuje da se ne gubimo u analizi svih elemenata, već samo onih za koje smatramo da utječu negativno na rezultate Metoda korelacije – služe za definiranje međusobnih veza i intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu Metoda senzibilne analize – utvrđuje stupanj točnosti pojedinih elemenata strukture i koristi se kad sve varijable imaju nekoliko konačnih vrijednosti, ali ne u kontinuiranom obliku Metoda profitne procjene projekta – analizira samo faktore varijacije koje bitno utječu na profit. Vrši pojedinačna ispitivanja razmatrajući sve moguće kombinacije varijabli u odnosu na profit Metoda simulacije – koristi matematičke i statističke postupke, uzimajući u analizu sve bitne elemente, ali fiksirajući prije svega nesigurnost na precizno određene parametre, nastojeći doći do niza mogućih vrijednosti. |
|
|
15. Što spada u internu okolinu
|
EKSTERNA OKOLINA - obuhvaća one dimenzije te dijelove okoline koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se na:
1) opću ili socijalnu okolinu – prezentirana je putem 5 ključnih dimenzija: prirodno- ekološka, znanstveno-tehnološka, ekonomska, političko-pravna, socio-kulturna 2) poslovnu okolinu ili okolinu zadatka – sastoji se od 9 ključnih dijelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, državne organizacije, društvene organizacije i strukovna udruženja glavne značajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost Okolina utječe na poduzeće putem promjena. Poduzeće odgovara na poticaje okoline putem: 1) strategijskog odgovora – izbor odgovarajuće strategije 2) organizacijskom promjenom – preoblikovanje postojeće ili oblikovanje nove organizacijske strukture tipovi okoline su: 1) tehnološka – kultura karakteristika, socijalni trendovi 2) fizička – prirodni, ekološki uvjeti, raspoloživa prirodna bogatstva 3) demografska – demografski i povijesni faktori 4) ekonomska – tržišni, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike 5) političko-pravna: politički odnosi, pravna regulativa INTERNA OKOLINA ILI OKOLINA PODUZEĆA Interna okolina se nalazi pod utjecajem poduzeća. Karakteriziraju je snage i slabosti poduzeća. ključne snage poduzeća mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna politika, obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlično poznavanje okoline, visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti, stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski položaj, raspoloživost financijskih sredstava, razrađenost sustava stimuliranja, izgrađenost organizacijske strukture slabosti poduzeća mogu biti: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgrađenost organizacijske kulture interna okolina se može podijeliti na: 1) organizacijsku strukturu 2) kulturu 3) resurse |
|
|
16. Reinženjering i vrste reinženjeringa
|
Reinženjering poslovnog procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja veće efikasnosti poduzeća. Svaki pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija prolazi kroz intenzivna mjerenja i vrednovanja. Uključuje elemente različitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija, benchmarking, business intelligence, upravljanje poslovnim tokovima, modeli simulacije, sustavna analiza…
Ciljevi reinženjeringa su: 1. povećati efikasnost poduzeća 2. pružiti bolje proizvode i usluge potrošačima 3. multiplicirati profit 4. poboljšati kvalitetu Postoje različite vrste reinženjeringa: 1) poslovni inženjering – koncentrira se na racionalizaciju i redizajn elemenata poslovanja u cilju ostvarenja veće efikasnosti poslovanja i najuspješnijeg prilagođavanja potrebama potražnje 2) menadžerski inženjering – implementira nove pristupe upravljanju, potiče poduzetnički menadžment, poduzetničke pothvate, novu organizacijsku strukturu i kulturu 3) mentalni inženjering – primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova sudionika procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i vještina 4) totalni inženjering – sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz ostvarenje sinergijskog efekta. |
|
|
17. Što spada u eksternu okolinu?
|
EKSTERNA OKOLINA - obuhvaća one dimenzije te dijelove okoline koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se na:
1) opću ili socijalnu okolinu – prezentirana je putem 5 ključnih dimenzija: prirodno- ekološka, znanstveno-tehnološka, ekonomska, političko-pravna, socio-kulturna 2) poslovnu okolinu ili okolinu zadatka – sastoji se od 9 ključnih dijelova: dobavljači, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, državne organizacije, društvene organizacije i strukovna udruženja glavne značajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost Okolina utječe na poduzeće putem promjena. Poduzeće odgovara na poticaje okoline putem: 1) strategijskog odgovora – izbor odgovarajuće strategije 2) organizacijskom promjenom – preoblikovanje postojeće ili oblikovanje nove organizacijske strukture tipovi okoline su: 1) tehnološka – kultura karakteristika, socijalni trendovi 2) fizička – prirodni, ekološki uvjeti, raspoloživa prirodna bogatstva 3) demografska – demografski i povijesni faktori 4) ekonomska – tržišni, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike 5) političko-pravna: politički odnosi, pravna regulativa INTERNA OKOLINA ILI OKOLINA PODUZEĆA Interna okolina se nalazi pod utjecajem poduzeća. Karakteriziraju je snage i slabosti poduzeća. ključne snage poduzeća mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna politika, obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlično poznavanje okoline, visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti, stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski položaj, raspoloživost financijskih sredstava, razrađenost sustava stimuliranja, izgrađenost organizacijske strukture slabosti poduzeća mogu biti: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgrađenost organizacijske kulture interna okolina se može podijeliti na: 1) organizacijsku strukturu 2) kulturu 3) resurse |
|
|
18. Vrste rizika
|
RIZIK da neka istraživanja neće donijeti prikladna rješenja i da se program razvoja neće realizirati, uvijek je prisutan i ne možemo ga izbjeći. Rizik postoji pri svakom projektu. Pri istraživanju rizik se odražava na neefikasnom korištenju sredstava i neefikasnim naporima poduzeća, odnosno u povećanim troškovima i u gubitku vremena.
Bilo bi pogrešno iz straha od rizika ne upuštati se u istraživanja isto kao što bi bilo pogrešno upuštati se u istraživanje ne misleći o troškovima i o veličini rizika. Neophodno je nastojati da se rizik svede na minimum i to osim izborom kvalitetnih kadrova treba postići dobrom organizacijom rada na istraživanju i razvoju, te korištenjem suvremenih isprobanih metoda u radu. VRSTE RIZIKA: 1) rizik ulaganja u nova sredstva što može nastupiti nepredviđeno naglo zastarijevanjem sredstava prije završetka roka amortizacije 2) financijski rizik ulaganja radi nemogućnosti pravovremenog osiguravanja financijskih sredstava za ulaganje 3) neusklađenost tehnoloških, tehničkih i ekonomskih parametara u investicijskom programu 4) rizik specijalizacije i preorijentacije proizvodnog programa radi otežanog uklapanja u proizvodne programe drugih proizvođača 5) rizik osvajanja novog proizvoda kada planirana istraživanja kasne ili su proizvodi slabije kvalitete 6) sirovine i energetski rizik ako se ne mogu osigurati planirane količine energije i sirovina 7) tržišni rizik ako se ne može ostvariti planirane cijene i prodaja 8) financijski rizik poslovanja ako se ne ostvare planirani prihodi, proizvodnost rada, zaposlenost |
|
|
19. LO i njene karakteristike
|
Organizaciju koja uči karakteriziraju sljedeća obilježja:
1. VODSTVO – vođe u poduzeću su nosioci promjena i implementiranja novog načina djelovanja. Potiču vlastitom vizijom promjene u shvaćanjima djelatnika i utemeljuju znanje i učenje kao osnovno sredstvo u poboljšanju poslovanja 2. HORIZONTALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – temelji se na timovima i projektnoj organizaciji nasuprot tradicionalne, vertikalne organizacije 3. OPUNOMOĆENJE ZAPOSLENIH ostvaruje se procesom AUTORIZACIJE. Nižim razinama menadžmenta se daje sloboda donošenja odluka u procesu optimalnog zadovoljavanja potreba turiste 4. KOMUNICIRANJE (podjela informacija) – informacije su dostupne svim djelatnicima, ne samo top menadžerima 5. IZVIRUĆA STRATEGIJA – svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja, vještina, dostupnosti informacija i kontaktima s turistima traže nove moduse optimalizacije procesa poslovanja 6. SNAŽNA ORGANIZACIJSKA KULTURA – kreiranje nove organizacijske kulture koja potiče proces učenja, usavršavanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretača promjena |
|
|
20. Što je rast, a što razvoj poduzeća
|
6. NAČINI MJERENJA RASTA
Rast poduzeća, protekli i budući, mjeri se konstantno u svim poduzećima. Izbor metoda tj. načina mjerenja rasta poduzeća proizlazi iz karakteristika tog rasta. Osnovne karakteristike rasta poduzeća su: 1) rast poduzeća povezan je s ciljevima poslovanja poduzeća 2) prikazivanje rasta poduzeća kao razlike koju dobijemo usporedbom veličine poduzeća na početku i na kraju određenog razdoblja 3) rast poduzeća ima dugoročan karakter Navedena 3 obilježja rasta poduzeća pružaju materijalne kriterije za izbor mjerila rasta poduzeća, koji će ga na taj način jasno determinirati. Njima su ujedno dani temelji i za planiranje rasta poduzeća. Istraživanje i razvoj obuhvaća sveukupnu aktivnost poduzeća usmjerenu unaprjeđenju poslovanja. istraživanje i razvoj su 2 pojma koja iako su povezana, ipak nisu istovjetna istraživanje je stalno sistematsko i intenzivno proučavanje s namjerom potpunijeg znanstvenog poznavanja predmeta koji se proučava ako se istraživanje vrši u širem smislu (makro) onda ono predstavlja sistematsko i intenzivno proučavanje usmjereno prema znanstvenom pronalaženju i utvrđivanju ekonomskih, tehničkih i drugih faktora važnih za područje istraživanja. Ako se pak gleda iz perspektive poduzeća (mikro), onda se znanstvenim metodama vrši sistemsko i intenzivno proučavanje i utvrđivanje faktora za poslovanje i razvoj poduzeća istraživanja se obično dijele na: fundamentalna i primijenjena istraživanja RAZVOJ je sistemsko korištenje znanstvenih dostignuća usmjereno prema proizvodnji korisnih materijala, uređaja, sistema ili metoda uključujući projektiranje i razvoj prototipova i procesa. Navedeno predstavlja razvoj općenito, a sve u aspektu poduzeća, razvoj predstavlja korištenje dostignuća istraživanja radi postizanja optimalnih rješenja u poslovanju poduzeća. Istraživanje prethodi razvoju, a razvoj je nastavak istraživanja. Napredak poduzeću ovisi o istraživanju i razvoju naročito u području proizvoda, sredstava za proizvodnju, kadrova, u području upravljanja, organizaciji i tehnologiji radnih postupaka, dakle općenito u području svih uvjeta privređivanja. |
|
|
21. Bussiness intelligence
|
Business intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog, koordiniranog prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u organizacijsku inteligenciju i memoriju. To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na način koji omogućava analizu korisnu u potpori odlučivanju i operativnim aktivnostima poduzeća.
Može se definirati i kao proces prikupljanja raspoloživih internih i relevantnih eksternih podataka te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoći poslovnim korisnicima pri donošenju odluke. Temeljni ciljevi business intelligence su: 1. preduhitriti i spriječiti iznenađenje i identificirati prilike i prijetnje, pa osigurati dojavu i upozorenje 2. poduprijeti proces strateškog i operativnog odlučivanja u poduzeću, procese planiranja i formuliranja strategije 3. motriti djelatnost konkurentskog poduzeća i procjenjivati njihovo poslovno ponašanje Business intelligence u turističkom poduzeću služi za: 1) skupljanje i analiza podataka i informacija za kvalitetno poslovno odlučivanje 2) analiza indikatora za donošenje poslovne i razvojne politike 3) usporedba s konkurentnima i analiza njihovih ideja i reakcija 4) istraživanje turističkih trendova i predviđanje budućih tendencija na turbulentnom turističkom tržištu |
|
|
22. Značaj informatizacije u poslovanju poduzeća
|
33. PRIMJENA INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE
Više je čimbenika koji potiču primjenu suvremene informacijske tehnologije u turističkom gospodarstvu: ekspanzija turističke ponude koja svojom dinamikom raste brže od konkurencije na međunarodnom tržištu; u takvim se uvjetima informacijska tehnologija pojavljuje kao moćno sredstvo u konkurentskoj borbi dinamične kreativne i kvalitativne promjene koje zahtijevaju vrlo brzu prilagodbu i diversifikaciju turističke ponude prilagođene novim zahtjevima tržišta turističke potražnje, bogatim sadržajem i većom kvalitetom potreba da se turistički proizvod promovira na nov način ili na način koji omogućava da se do ciljnih potrošača dođe što brže s odabranim ciljnim informacijama potreba da se uvođenjem informacijske tehnologije stvori novo moćno oružje u stvaranju novih obrazaca svjetske podjele rada obilježene suvremenim načinima rada i stilom života |
|
|
22. Benchmarking
|
Benchmarking je kontinuirani, sistematični proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja organizacije koje su prepoznate kao najbolje prakse s ciljem organizacijskog poboljšanja. Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih rezultata s kojima se stječe bolji tržišni udio u odnosu na konkurenciju i veći stupanj zadovoljstva turista (potrošača)
Imperativ poduzeća je prikupljanje informacija o strategijama i ciljevima konkurenata. Nužno je definirati najbližeg konkurenta, dijagnosticirati njegove snage i slabosti kako bi se iskoristilo ograničene mogućnosti područja gdje je konkurent prejak. Odvija se u više faza: 1) izbor standarda, postavljanje ciljeva 2) promjena procesa 3) optimalizacija proizvoda i usluga 4) bolje performanse 5) ponovno preispitivanje konkurencije Osnova benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza. Optimalizacijom procesa ostvaruju se pomaci na tržištu koji predstavljaju ulazne informacije za novu optimalizaciju. Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost. |
|
|
23. SWOT analiza
|
SWOT – ANALIZA sučeljava snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca, dobavljača, konkurenata, grane)
potencijalne prilike u okolini poduzeća: 1) pojava novih grupa potrošača kao potencijalnih kupaca 2) promjena preferencija potrošača pojavom novih potreba 3) nužnost zadovoljenja novih potreba 4) izmjena tržišnih značajki koje bi omogućile promjenu proizvodnih i uslužnih programa 5) proširenje proizvodnih programa može predstavljati osnovu za osvajanje novih tržišnih segmenata 6) zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati diversifikacijom postojećih i uvođenjem novih proizvoda 7) zakasnjele ili neadekvatne reakcije konkurenata može se kratkoročno iskazati kao prilika poduzeća potencijalne prijetnje okolini su: 1) promjena preferencija potrošača koja se manifestira kao smanjenje potražnje za proizvodima 2) rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača koja može uvjetovati prekid odnosa 3) porast konkurentskih pritisaka 4) mogućnost ulazaka novih poduzeća 5) pojava proizvodnih supstituta 6) promjena zakonskih regulativa te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja 1) analiza zainteresiranih za poduzeće 2) analiza i procjena tehnologije 3) analiza gram ili situacije u djelatnosti 4) analiza i procjena ranjivosti u poduzeću 5) analiza prilika i prijetnji 6) skeniranje okoline – detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uočavanja ključnih karakteristika najvažnijih segmenata okoline (konkurencija i kupci) 7) značaj informacija za postupak skeniranja |
