Salesforce Compensation: Theory And Managerial Implications

Front 1

Welche Parameter müssen beim erstellen eines compensation plans beachtet werden?

Back 1

(a) die Komponenten (Gehalt, Bonus, Ausgaben)
(b) die Anteile der Komponenten
(c) Auswahl verschiedener Pläne?

Front 2

Was besagt das "Core" Model of Salesforce Compensation nach Farley?

Back 2

The compensation plan that maximizes profits of the firm aligns the salesperson incentives with those of the firm itself.

Front 3

Was ist ein forcing contract?

Back 3

A contract that provides a sales quota for each salesperson to reach, short of which he receives no pay. Reaching the quota results in in pay just equal to the salesperson minimum acceptable compensation, any sales beyond result in no extra pay. The firm merely has to set the quota at the profit-maximizing level.

Front 4

Wie kann das "Core" Model erweitert werden?

Back 4

(1) Aus Firmensicht:

(2) Aus Salesperson Sicht:

(3) Unsicherheit in der sales response function

Front 5

Welche Erweiterungen des "Core" Models spielen aus Firmensicht eine Rolle?

Back 5

(A) Objective function other than profit maximization (market share) (r)
(B) Time Horizon (multiple periods) (r)
(C) Multiple products / Mix of Instruments

Front 6

Welche Erweiterungen des "Core" Models von Farley spielen aus Salesperson Sicht eine Rolle?

Back 6

(A) Other OF than income maximization (utility maximization) (nr if salesperson maximizes the difference between income and disutility of time spent selling)

Front 7

Welche Erweiterungen der Annahmen von Farley über die Sales response function in seinem "Core" Model kann es geben?

Back 7

(A) Team selling effects
(B) Interaction with pricing or other marketing mix variables
(C) Variable productivity of effort
(D) Variable horizon from initial sales contact to final sale
(E) Cross product effects
(F) Sales response function uncertainty

Front 8

Was ist die Folge aus Team Selling Effects?

Back 8

Team incentives

Front 9

Was ist die Folge aus Other marketing mix variables (pricing etc.)

Back 9

If the salesperson has pricing latitude his compensation should reflect that responsibility (commission rate auf gross margin statt unit sales)

Alles andere (aktienentwicklung, firmenreputation etc.), was die Salesperson nicht beeinflussen kann soll nicht Teil seiner Entlohnung sein.

Front 10

Was ist die Folge aus Variable productivity effort?

Back 10

Je produktiver sales effort ist bei der Verkaufsförderung, desto stärker sollte auf incentive pay zurückgegriffen werden

Es sollte eine Auswahl verschiedener Compensation plans angeboten werden

Front 11

Welche Folgen haben unterschiedliche hoizons to final sale?

Back 11

Pay und Performance horizons should match

Front 12

Welche Folgen haben cross-product effects?

Back 12

incentive pay für ein Produkt, dass eine komplementäre Wirkung auf den Verkauf eines anderen hat, sollte größer sein, als wenn dieser Umstand nicht vorliegen würde.

Front 13

Was sind die Folgen von Uncertainty in der Sales Response Function?

Back 13

A utility-maximizing salesperson facing this uncertainty is unsure of the sales outcome of exerting a given amount of sales effort. Therefore, his attitude towards taking this risk must be taken into account.

For a risk-averse salesperson the commission rate on products with a larger proportional variance in the sales response function must therefore be higher.

Front 14

Was für ein compensation plan ist optimal wenn die Salespersons risiko-averser sind als die Firma?

Back 14

Eine Mischung aus non-incentive und incentive pay. Der Gehaltsanteil wird als Risikoteilung gesehen. Je risiko-averser die Verkäufer sind, desto höher sollte der Anteil, und desto geringer soltle der gesamte Lohn sein.

Front 15

Wann sollte der Gehaltsanteil einen großen Anteil am Gesamtlohn haben?

Back 15

Wenn
(A) Je größer die Opportunitätskosten des Verkäufers sind (dominant)
(B) Je jünger der Verkäufer ist
(C) Je größer die Korrelation zwischen dem non-tradeable wealth und seines totalen Lohns ist.