Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
55 Cards in this Set
- Front
- Back
|
KOLBS MODELL |
1. Agera & Tilämpa 2. Samla konkreta erfarenheter 3. Reflektera över erfarenheter 4. Abstrahera, Konceptualisera, Generalisera |
|
|
Flera aktörer |
* Olika intressen & mål * Olika förmågor * Olika perspektiv |
|
|
Berörda aktörer? |
Aktörer med olika roller kan vara involverade i en verksamhet för att: Producera resultat i verksamheten Motta resultat som produceras i verksamheten Leverera (egen)produkcerade resultat till verksamheten Aktörer kan vara involderade på olika nivåer och bestitta olika kunskaper om verksamheten, dess processer och resultat. Aktörer kan vara interna respective externa i relation till verksamheten. |
|
|
Omvänt proportionellt intressentinflytande |
Detta innebär att man lägger de största stora frågor i början av en förändringsprocess för att kunna fatta alla stora beslut utan att ha allt förmånga intressenter att ta hänsyn till (som kan försvåra processen). Detta innebär också att de mindre frågorna kommer att tas upp i slutet av processen då många intressenter kan komma med åsikter. Detta gör att de ändå får vara med och bestämma men bara på mindre betydelsefulla frågor. |
|
|
Roller i förändrindsprojekt |
Verksamhetsspecialister: Proletärer från verksamheten Utredningsspecialister - Facilitator; driver utredningsprocessen, leder modelleringsarbetet, ställer frågor och letar svar. - Dokumentatör: dokumenterar analys- och arbetsresultat. Externa aktörer: Bidrar med kunskaper om verksamhetens resultat och förutsättningar för produktion |
|
|
Hägerfors fyra faser i en arbetsgrupps utveckling |
- Forming - Storming - Norming - Performing |
|
|
Hägerfors makt och grupprocesser |
Positionsmakt - Organisatorisk ställning med rätt att bestämma Expertmakt - Erkänd expertis inom ett sakområde Belöningsmakt - Resurser att belöna Karismatisk makt - Omtyckt person unger förtroende Bestraffningsmakt - Möjligheter att bestraffa |
|
|
Aktörsstilar |
Entusiasten - ALLT BLIR BRA :D Ifrågasätttaren - Nej, det kan aldrig funka! Vilka konsekvenser finns det? Bevakaren - SÅ SÄGER JU INTE REGELBOKEN TT__TT Vi måste ta hänsyn till det här :) Pådrivaren - Släpp allt och gå vidare, vad fan… Koncentrera er på de viktiga frågorna :D |
|
|
Kommunikationsattityder |
Besegraren - Jag ska vinna. Du ska förlora. Den underkuvade - Jag har fel, du har rätt Dialogpartnern - Jag kan/vet. Du kan/vet. Tillsammans kan vi mer. Sannings-ägaren - Jag har rätt, du har fel |
|
|
Tre steg som befrämjar en fungerande kommunikation |
1. Eftersträva kommunikationskvalitet 2. Genuin dialog 3. konstruktiv konflikthanteri |
|
|
Tre grundläggande förutsättningar för Genuin Dialog |
Uppriktig - Uttrycka och klargöra egna ståndpunkter och värderingar Lyhörd och empatisk - Lyssnar på och försöker förstå andars ståndpunkter och värderingar. Förändringsvillig - Vara beredd att ändra sig utifrån adekvat argument |
|
|
Genuin dialog - några regler |
Tillämpa kommunikationsattityden “dialogpartnern” Ta varandra på allvar Var medvetna om varandras referensramar Använd gemensamt språk Säg det du menar Använd jag-budskap - “jag menar”, Jag anser…”, Jag tror…” Använd aldrig du-buskap - “du tycker”, “du tror”, “du vet” Eftersträva transparent argument - “Jag anser detta, därför att…” Lyssna för att förstå Säg till när du inte förstår Upprepa den andres argument omformulera Skilj mellan att förstå och vara överens Fördela tiden rättvist Gör sammafattningar emellanåt. |
|
|
Targamas strategier för förändringsarbete |
- Expertlösningsmodellen - Projektförankringsmodellen - Linjechefsmodellen - Processmodellen |
|
|
Expertlösningsmodellen |
|
|
|
Experlösningsmodellens process |
Initiering: Ledningen, som har uppfattningar om problem, mål och behov. Uppdrag: Ledning ger uppdrag till utredningsspecialist. Utredning: Specialist utreder, eventuellt med info från användare. Fokus: Skriftlig utredning. Införande: Lösning presenteras för berörda användare utifrån antaganden om accept, lösningar pressas in i verksamheten, försäljning “morot/piska” används. Delaktighet rollfördelning: Ledning o expert för aktiva, användarna är passiva. Verksamhetskunskaper: Begränsande verksamhetskunskaper, liten möjlighet att påverka slutlig lösning. Risk för negativa effekter: Lösning är inte anpassade till användarna o verksamheten (passar ledning och/eller expert), lösningar används inte, mål realiseras inte i den utsträcnkning som ledningen tänkt sig. Kritiskt: Val av expert. |
|
|
Projektförankringsmodellen |
|
|
|
Projektförankringsmodellen Process |
Initiering: Utifrån ledningsinitiativ eller någon förstudie. Uppdrag: Ledningen tillsätter projektorganisation och ger uppdrag till, styrgrupp, projektledare och arbetsgruppber. Utredning: Projektledaren ansvarar för utredning, utreder tillsammans med arbetsgrupp och eventuell speciallist (inter eller exter). Lösningen, främst avseende detaljutfomning, arbetas fram av projektgruppen. Fokus: Projektorganisation. Införande: Projektet o lösning presenteras successuvt flr andra berörda utifrån antagande om accept av förankrad lösning, projektdeltagre antas representera samtliga användare. Delaktighet rollfördelning: Ledning, projektledare, expert o vissa användare är aktiva, andra användare är passiva. Verksamhetskunskaper: Begränsat urval, svårt att påverka lösningens inriktning under genomförande. Risk för negativa effekter: Lösning som passar vissa användade o vissa delar av verksamheten, projektdeltagre klämda mellan styrgrupp och övriga användare, projektdeltagare gisslan. Kritiskt: Val av projektorganisation/projektdeltagare. |
|
|
Linjechefsmodellen |
|
|
|
Linjechefsmodellen Process |
Initiering: Lokal ledning med närhet till problem och verksamhet som ska förändras, ledning har uppfattningar om problem, mål, behov. Uppdrag: Lokal ledning ger uppdrag till en/få medarbetare att utreda, uppdraget växer fram och ledningen preciserar uppdraget succesivt. Utredning: Arbetet sker inom ramen för den löpande verksamheten, utredare har ofta små möjligheter att involvera andra. Fokus: Integrering i verksamheten. Införande: Lösningen presenteras och införs smygande. Delaktighet rollfördelning: Ledning o utredande medarbetare(få), övriga användare är passiva. Verksamhetskunskaper: Utredares verksamhetskunskaper. Risk för negativa effekter: Begränsade lösningar, hemmablindhet, ej möjlighet att se över större delar av verksamheten. Kritiskt: Problemavgränsning, projektstorlek, tillräcklig utredningstid till utredare. |
|
|
Processmodellen |
|
|
|
Processmodellen Process |
Initiering: Verksamhetsutövare. Uppdrag: Formuleras av verksamhetsutövare i samråd med ledning. Utredning: Verksamhetsutövare med stöd av katalysator/facilitator. Fokus: Samtalet och aktörernas utveckling. Genomförande: Lösning utvecklas av berörda användare och blir därmed automatiskt accepterad, bred medverkan. Delaktighet rollfördelning: Användarna är aktiva från initiering till slutligt genomförande. Verksamhetskunskaper: Stor tillgång till relevanta verksamhetskunskaper. Risk för negativa effekter: För många inblandade, osäkerhet i genomförande, otillräcklig styrning och struktur i arbetet, atbetet tar för lång tid. Kritiskt: Problemavgränsning, ledningens stöd av lösning. |
|
|
Sätt att lösa konflikter |
Dominans - Tvångsmedel (Absolut makt, Hot & påverkan) Kompromiss - ge och ta, vissa intressen tillgodoses, andra inte. Syntes! - Tillgodose olika parters intressen genom innovativ lösning Hänskjuta - annan part får lösa Lämna olöst - kringgå |
|
|
Intresse vs. ståndpunkter |
Intressent är en part i en konflikt, har intressen han vill ha tillgodosedda Ståndpunkt är ett ställningstagande - innebär ofta en aktörs ideallösning av en konflikt. |
|
|
Harvard-metoden |
- Effektiv förhandlingsprocess - Leda till lämpliga lösningar (överenskommelser) där så är möjligt. - Förbättra (eller åtminstone inte skada) relationerna |
|
|
Fyra grundprinciper för konflikthantering |
Aktörerna - Skilj mellan sak och person, fokusera sakproblem, arbeta på att förbättre relationerna. Intressen - Sätt intressen i centrum, inte ståndpunkterna. Alternativ - Klargör möjligheter innan beslut fattas Kriterier - Utveckla och tillämpa sakliga kriterier. |
|
|
Tre Förhandlingstyper |
Mjuka - Eftergivenhet Hårda - Seger Den konstruktiva - Gemensam problemlösning |
|
|
Strategi för problemlösande konflikthantering |
Se deltagarna som problemlösningsprtners Skilj mellan ståndpunkter och intressen - fokusera på intressen Klargör “Bästa alternativ till en förhandlingslösning” (BATEF) |
|
|
En villkorslöst konstruktiv strategi |
- Rationalitet Balans mellan känslor och förnuft - Förståelse Även om de missförstår oss så ska vi försöka förstå dem - Kommunikation Rådgör med de ickeförstående innan beslut fattas - Tillförlitlighet Även om de försöker lura oss, så ska vi inte lura dem - Icke-tvång Inte tvinga någon eller ge upp för tvång utan istället argumentera - Acceptans Även om de avvisar våra uppfattningar så ska vi acceptera dem och visa dem hänsyn och vara öppna för att ta lärdom från dem |
|
|
Fyra sätt att reducera problem |
1. Förändra verksamheten, problem → mål 2. Förändra mål, mål → problem 3. klargöra problem, är det här verkligen ett problem? 4. klargöra mål, är det här verkligen vårt mål? |
|
|
Problemlösning genom tre alternativ |
1. klargöra mål/regler och verksamhet / problem 2. Förändra mål/regler 3. Förändra verksamhet |
|
|
Fem problemlösningsstrategier |
Lösningsdriven - Utgå ifrån viss lösning, lösning som fungerar hos andra, förälska sig i lösning, blunda för problemorsaker & konsekvenser, lösning söker problem. Symptombotande - Utgå ifrån symptom, på förhand givna problemuppfattningar, begränsad problemanalys, viktiga orsaker behandlas inte tillräckligt. Första-bästa - Accept av den första möjliga lösning som “dyker upp”, begränsad idéåtgärdsgenerering och effektanalys, inte se olika lösningsalternativ. Fragmentarisk - Lösa delproblem utan att förstå och relatera till helheten. Allsidig - Problemsituation belyses utifrån olika synvinklar, olika fokuseringar, olika verksamhetsapekter, orsaker och effekter utreds, problemområdet inte fixerat, alternativa åtgärder belyses, positiva och negativa effekter värderas. |
|
|
Den kreativa processen - (Fyra faser enligt Wallace) |
1. Preparation - Samla information, analysera, fördjupa, fokusera olika detaljer, kan kräva närhet 2. Inkubation - sammanställa, se delar, se helheter, reflexion utifrån olika synvinklar, se olika mönster växa fram, tillåt distans 3. Illumination - Generera och släpp fram idéer, tänk fritt, associera, tänk i nya banor, många idéer. 4. Verifikation - Analysera, värdera och jämför alternativ och dess konsekvenser |
|
|
Vygotskijs kreativa Cirkel |
Erfarenheter → Fantasi → Erfarenheter → Fantasi Balansera mellan… - Erfarenheter och fantasi - Återskapande och innovation - Gamalt och nytt
Fantasin kräver näring = Erfarenheter, kunskap Dissociation: Dela upp i delar, fokusera på det viktiga, glöm det oviktiga - bakgrund. Association: Sammanfoga, bygg helheter på nytt sätt.
|
|
|
Konvergent och divergent tänkande skillnader? |
Konvergent gå i gamla hjulspår Divergent “tänka utanför boxen” |
|
|
Fyra viktiga steg som kräver nytänkande |
- Diagnos: Hur ser situationen i verksamheten ut nu? - Visioner: Hur ska situationen se ut i framtiden? - Åtgärd: Vad behöver göras? - Effekter: Vilka resultat kan förväntas? |
|
|
Hämmande faktorer för idegenerering |
Mental blockeringen Tvingade regler Avsaknad av förtroende Tidspress? Fokusera på begränsningar Aukoritör ledning Värdering av åsikter och agerande Räddsla för repressalier |
|
|
Arbetsmoment under problemanalys |
- Identifiering och formulering av problem - Analys av problemsamband Utförs iterativt. |
|
|
Problemanalys |
- Inventera problem - Dokumentera i Problemlista, numrering (Betyder inte prioritering). - Bearbeta & förfina problemformulering
Analys av problemsamband. - Identifiera samband mellan problem - Dokumentera i Problemgraf för att visa - Anpassa problemformuleringen för att passa i grafen, vid behov uppdatera problemlistan. - Orsaker uppåt, effekter neråt. |
|
|
Problemgraf |
|
|
|
Målanalys |
Identifiering av mål Analys av målsamband Målvärdering Målbestämning
Tillståndsmål - löpande verksamheten = hur vi önskat att något ska vara; snabba utleveranser Förändringsmål - förändringsskede = hur vi önskar förändra något; förkorta leveranstiderna |
|
|
Verksamma mål |
Mål som verksamheten strävat mot att uppnå |
|
|
Gemensamma mål |
Gemensamma mål ökar möjligheten att styra och uppnå målen - alla drar åt samma håll Globala verksamhetsmål = Kommunen Lokala verksamhetsmål = Kontoret Individuella mål = Enskilda handläggare |
|
|
Vilak delar består modellering av? |
Dialogue Mapping - Gemensam kommunikationsyta - Aktiv grupprocess - Modellerare |
|
|
Vilka fördelar finns med gemensam kommunkationsyta? |
Gemensam dokumentation av begreppsamband, antaganden, insikter, förslag, slutsatser etc. Gemensam referenspunkt Understödjer gemensam forskning Externt kollektivt minne (“container”) Bidrag från olika aktörer samlas på samma plats Förenkla konsensusbyggande - Identifiera konvergenser & divergenser Instrument för kollektiv problemlösning Samtal, samtänkande & samproduktion “Spegel” för grupprocessen |
|
|
Vad består ett Modellspråk av? |
Semantik - Vad beskriva(vilka förteelser) Symbolik - Hur beskriva (vilka symboler används) Syntax - Hur kan/får man kombinera olika symboler |
|
|
Modeller används vid verksamhetsutveckling |
kartlägga - analysera - refelektera - förstå- klargöra - kommunicera - utvärdera - designa - planera - komma överens |
|
|
Modellerarens lyssnarcykel |
|
|
|
Problemkomplexitet - Wicked problems |
Går inte göra uttömande beskrivning av problemen Beskrivna problem kan vara symptom på andra problem Problem kan beskrivas och diagnosticeras på många sätt |
|
|
Komplexa problem - kognitiv komplexitet |
Många delproblem Svåröberblickbara och intrikata problemsamband Svårt att förstå hela problembilden Förekomst av onda corklar Lösningar måste anpassa väl till situationella krav utifrån problembilden |
|
|
Social komplexitet |
Många berörda intressenter Variation i personliga egenskaper Olika professioner Olika organisatoriska enheter Olika problemuppfattningar |
|
|
Argumentativ design - grundbegrepp |
Fråga -> svar -> argument -> för elr nackdelar |
|
|
i en alternativgraf används argument. argumenten kan utgöras av konsekvenser eller kriterier. förklara skillnader mellan användning av konsekvens (som argument) och kriterium (som argument) i an alternativgraf, gärna med hjälp av exempel. |
Konsekvenser fokuserar på fördelar och nackdelar på givet alternativ - Gör jag det här leder till vidare till..
|
|
|
Argumentativ Design - Grundbegrepp |
|
|
|
Konsekvens & Kriterium bland grundbegreppen |
|
|
|
Alternativmatrixer |
????? |
