Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
49 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Lære å handle / Learning to act |
Inkrementelle innovasjonar og eksplisitt kunnskap Forutset forutsigbar framtid Døme: kvalitetssirklar for produksjonsforbetring |
|
|
Lære å lære / Learning to learn |
Radikale innovasjonar og taus kunnskap Stiller spm ved noværande prosessane, om dei er beste måten å innovere på |
|
|
Forventningslæring og erfaringslæring |
Forventningslæring er retta mot framtidige mål Erfaringslæring er bygd på tidlegare kunnskap, anten eigen eller andre sin |
|
|
Eksplisitt kunnskap |
Kunnskap som er lett tilgjengeleg og lett å kommunisere Kan lagrast og hentast ut frå kunnskapsbankar Brukast for inkrementell innovasjon |
|
|
Taus kunnskap |
Intuitivt, "rå" kunnskap som er vanskeleg å kommunisere til andre Brukast for radikal innovasjon |
|
|
Objektivistisk tilnærming til kunnskap |
Fokuserer på å gjere taus kunnskap eksplisitt gjennom kodifisering - samlar, lagrar og strukturerer kunnskap |
|
|
Praksisbasert tilnærming til kunnskap |
Forutset at kunnskap er delvis taus og knytt til praksis Kunnskapsleiing vert fasilitering av relasjonar og samspel som spreier og utvikler denne kunnskapen |
|
|
4 læringssystem |
1. Verdiskaping 2. Forbetring 3. Kompetansebygging 4. Strategiar for framtida |
|
|
Læringssystem 1: Verdiskaping |
Inkrementelle innovasjonar Eksplisitt kunnskap Planleggingssystem med avvikshandtering Resultatfokus Forventningslæring |
|
|
Læringssystem 2: Forbetring |
Inkrementelle innovasjonar Taus til eksplisitt kunnskap Forbetring basert på feedback frå produkttestar, kundar, indikatorar og tilsette Prosessfokus Båe erfarings- og forventningslæring |
|
|
Læringssystem 3: Kompetansebygging |
Radikale innovasjonar Taus til eksplisitt kunnskap Opplæring og etterutdanning Båe erfarings- og forventningslæring |
|
|
Læringssystem 4: Strategiar for framtida / Framkommande strategiar |
Radikale innovasjonar Taus kunnskap Moglegheiter i marknad og omgivnader Erfaringslæring |
|
|
Ulik læring i ulike fasar av ein produktlivssyklus 5 fasar |
1. Teknologisk fase -Utvikling av dominerande design 2. Ytelsesfase -Kven lærer raskast 3. Marknadssegmenteringsfasen - Utvikling av nye marknadssegment 4. Effektivitetsfase - Utvikling av ny verdi for kundane 5. Komplementaritetsfase - Utvikling av synergiar gjennom nettverk |
|
|
Autoritet |
Makta til å halde andre personar ansvarleg og beslutningsansvar for bruken av ressursar |
|
|
Hierarki |
Rangering av personar ift relativ autoritet |
|
|
4 grunnleggjande utfordringar ved organisasjonsdesign |
Differensiering Balansering av differensiering og integrering Balansering av sentralisering og desentralisering Balansering av standardisering og gjensidig tilpassing |
|
|
Horisontal differensiering fører til spesialisering og høgare produktivitet, men det er òg ulemper. Nemn to ulemper |
Spesialisering kan hindre kommunikasjon mellom einingar og føre til at ein ikkje ser heilheitsbiletet |
|
|
Organisasjonsrolle |
Eit sett av handlingar som forventast utført av ein person i kraft av sin posisjon i organisasjonen |
|
|
Organisasjonsfunksjonar |
Personar med liknande roller, kunnskapar og eigenskapar grupperast gjerne saman i funksjonar Ei samling av funksjonar eller einingar med felles ansvar for eit produkt eller teneste kan samlast i ei avdeling |
|
|
Integrering |
Prosessen for å koordinere ulike oppgåver, funksjonar og divisjonar slik at dei jobbar saman mot felles mål |
|
|
7 integreringsmekanismar |
Hierarki av autoritetar Direkte kontakt mellom avdelingar, ofte i møter Koordinatorrolle Task force, midlertidig tverrfagleg komité Team, permanent task force-gruppe Integrasjonsrolle, fokus på heilskapleg integrasjon Integrasjonseining, koordinerande eining med samling av fleire med integrasjonsrolle |
|
|
Funksjonell struktur: def og fordelar |
Eit organisasjonsdesign kor personar med liknande roller, kunnskapar og eigenskapar grupperast saman i einingar Fordelar: - Betre læringsmiljø gjennom spesialisering - Disiplinering gjennom gruppenormer og verdiar - Gjensidig kontroll |
|
|
5 problem med funksjonell struktur |
Kommunikasjonsproblem Samanlikningsproblematikk Lokaliseringsproblem Kundeproblem Strategiske problem |
|
|
Typiske funksjonar |
- Støttefunksjonar (kontakt med marknaden og interessentar; innkjøp, sal, kommunikasjon, juridisk) - Produksjonsfunksjonar (leiing og forbetring av verdiskapingsprosessen i org; produksjon, produksjonskontroll og kvalitetskontroll) - Vedlikehaldsfunksjonar (held org operativ; HR/personal, vaktmeisterteneste) - Tilpassingsfunksjonar (tilpassar org til omgivnadene; forsking og utvikling, marknadsundersøking,langtidsplanlegging) - Leiingsfunksjonar (kontroll og koordinering av ressursar; oppkjøps-, investerings- og ressurskontroll) |
|
|
Divisjonsstruktur, 3 typar |
Produktstruktur - Produktdivisjonsstruktur - Multidivisjonsstruktur - Produktteamstruktur Geografisk struktur Marknadsstruktur |
|
|
Skilnad mellom en produktdivisjonsstruktur og en multidivisjonsstruktur |
Divisjonane opererer uavhengig i ein multidivisjonsstruktur, men ikkje i ein produktdivisjonsstruktur |
|
|
Antal leiarnivå i ein organisasjon basert på antal tilsette 1000 tilsette 3000 tilsette 10,000 - 100,000 tilsette |
1000 tilsette: 4 nivå 3000 tilsette: 7 nivå 10,000 - 100,000 tilsette: 9-10 nivå Auka i antal leiarnivå er ikkje proporsjonal med storleiken på organisasjonen |
|
|
5 personligheitsdimensjonar |
Nevrotisme Ekstroversjon Openheit for nye idear Medmenneskelegheit Planmessigheit |
|
|
4 motivasjonsteoriar |
Behovsteori Forventningsteori Samsvarsteori Rettferdsteori |
|
|
3 tilnærmingar til jobbdesign |
Scientific management - jobbforenkling og spesialisering Jobbutviding - auke antalet arbeidsoppgåver Jobberiking - meir ansvar og kontroll over arbeidet |
|
|
JCM: Job Characteristics Model Brukar skalaer for å måle 5 dimensjonar som er viktige for indre motivasjon |
Skill variety / Ferdigheitsvariasjon Task identity / Oppgåveidentitet Task significance / Oppgåveviktigheit Autonomy /Autonomi Feedback / Tilbakemeldingar |
|
|
Hvilken av påstandene under om produktdivisjonsstrukturer riktig? a) Har operasjonelle komplette divisjoner med støttefunksjoner b) Har en stab knyttet til hovedkontoret som overvåker divisjonene c) Har sentraliserte støttefunksjoner som matcher divisjonene d) Har en enhetlig produksjonsenhet for alle produksjonslinjer. |
c) Har sentraliserte støttefunksjoner som matcher divisjonene |
|
|
Hvilken av følgende motivasjonsteorier er opptatt av hvordan enkeltindivider velger handlinger og innsatsnivå? a) Rettferdighetsteori b) Forventningsteori c) Behovsteori d) Samsvarsteori |
b) Forventningsteori Antar at personers handlingsvalg beror på deres tiltro til: – Egne evner – Hvorvidt handlingene vil føre til belønning – Hvorvidt belønningen er verdifull (valens) |
|
|
Hvilken av de følgende motivasjonsteoriene mener at det som er viktig i forhold til motivasjon er hvordan en ansatt oppfatter forholdet mellom sin resultat/input ratio og andres resultat/input ratio? a) behovsteorier b) forventningsteori c) samsvarteori d) rettferdighetsteori |
c) samsvarteori |
|
|
I hvilken av disse motivasjonsteoriene er det viktig å vite noe om dine kolleger, og ikke bare deg selv? a) Maslows behovshierarki b) Samsvarsteori c) Alderfer’s ERG teori d) Forventningsteori |
b) Samsvarsteori |
|
|
4 ulike læringssystemer for innovasjon som alle baserer seg en eller flere former for læring. Tre av læringssystemene baserer seg på taus kunnskap, enten i seg selv eller forsøk på å gjøre taus kunnskap eksplisitt. Hvilket læringssystem baserer seg utelukkende på eksplisitt kunnskap? a) Fremkommende strategier. (Systems for crafting strategy) b) Verdiskapning (System for delivering value) c) Kompetansebygging (System for building competencies) d) Forbedring (System for refining the current model) |
b) Verdiskapning (System for delivering value) |
|
|
4 ulike læringssystemer for innovasjon som alle baserer seg en eller flere former for læring. Tre av læringssystemene baserer seg på forventningslæring, enten alene eller i kombinasjon. Hvilket læringssystem baserer seg utelukkende på erfaringslæring? a) Fremkommende strategier b) Kompetansebygging c) Forbedring d) Verdiskaping |
a) Fremkommende strategier |
|
|
Hvilken av påstandene under beskriver en forskjell mellom en integrasjonsrolle og en koordinatorrolle? a) Integrasjonsrollen er lokalisert utenfor organisasjonsenhetene som koordineres b) En koordinatorrolle er en mer kompleks integrasjonsmekanisme c) Integrasjonsrollen er en formell posisjon i en av organisasjonsenhetene som koordineres, mens koordinatorrollen er en uformellrolle d) Koordinatorrollen er en formell posisjon i en av organisasjonsenhetene som koordineres, mens integrasjonsrollen er en uformell rolle |
a) Integrasjonsrollen er lokalisert utenfor organisasjonsenhetene som koordineres |
|
|
I forbindelse med arbeidsdesign er sjølvstyrte arbeidsgrupper (sjølvstyrte team) eit døme på a) Indirekte kontroll b) Scientific management c) Kontinuerleg overvaking av arbeidsprosessane d) Hierarkisk kontroll |
a) Indirekte kontroll |
|
|
Bruken av integreringsmekanismer må sees i sammenheng med organisasjonsstrukturen. Hvilken integreringsmekanisme er mest passende i en organisasjon som har liten differensiering? a) Direkte kontakt b) Midlertidig task-force c) Team d) Integrasjonsrolle |
a) Direkte kontakt |
|
|
Alle fire utfordringene nedenfor er viktige, men hvilken av dem regnes ifølge pensum som den grunnleggende struktur-utfordringen i større bedrifter? a) Å få riktig grad av arbeidsdeling og differensiering i bedriften b) Å bestemme balansen mellom horisontal og vertikal struktur c) Å gi riktig lønn for riktig mengde arbeid d) Å sørge for at informasjon og kommunikasjon flyter godt i organisasjonen |
a) Å få riktig grad av arbeidsdeling og differensiering i bedriften |
|
|
Hvilken av de følgende påstandene beskriver en viktig implikasjon som følger av høy grad av differensiering kontra lav grad av differensiering i en organisasjon? a) Organisasjonen vil være mer organisk b) Det vil være vanskeligere å koordinere mellom ulike avdelinger c) Det vil være vanskeligere å ha kontroll på omgivelsene d) Autoritetshierarkiet vil være den mest sentrale integreringsmekanismen |
b) Det vil være vanskeligere å koordinere mellom ulike avdelinger |
|
|
Det finnes en rekke tiltak som kan settes i gang for å redusere behovet for direkte kontroll av ansatte. Hvilken av følgende tiltakene kan ikke brukes for å redusere behovet for direkte kontroll av ansatte? a) Regler b) Sosiale normer c) Sentralisering d) Standardisering |
c) Sentralisering |
|
|
En bedrift opplever at de ikke utnytter mange nye forretningsmuligheter som dukker opp som en følge av at ansatte ikke tar risiko og ansvar. Hvilken av de fundamentale organisasjonsdesignsutfordringene er det denne bedriften står ovenfor? a) Etablere riktig inndeling av vertikal og horisontal differensiering b) Balansere differensiering og integrering c) Balansere sentralisering og desentralisering d) Koordinere den formelle og den uformelle organisasjonen. |
c) Balansere sentralisering og desentralisering |
|
|
Hvilken av de følgende påstandene beskriver en ulempe med desentralisering i organisasjoner: a) det er vanskeligere å koordinere aktiviteter b) toppledelsen fokuserer for lite på å ta strategiske beslutninger c) beslutningsprosessen er lite fleksibel d) det er vanskeligere å motivere ledere i organisasjonen |
a) det er vanskeligere å koordinere aktiviteter |
|
|
Hvilken av følgende problemer vil en organisasjon som har en funksjonell organisasjonsstruktur ikke oppleve når de vokser kraftig? a) Kommunikasjonsproblemer b) Læringsproblemer c) Lokaliseringsproblemer d) Kundeproblemer |
b) Læringsproblemer |
|
|
Hva er differensiering? a) Prosessen som etablerer kontroll og spesialisering i en organisasjon b) Prosessen som kontrollerer autoritet og relasjoner i en organisasjon c) Strukturen som beskriver interne makt-relasjoner og autoritet d) Prosessen som fordeler mennesker og ressurser, samt etablerer oppgave- og autoritets-relasjoner |
d) Prosessen som fordeler mennesker og ressurser, samt etablerer oppgave- og autoritets-relasjoner |
|
|
Hvilke av følgende utsagn om relasjonen mellom organisasjons-størrelse og antall hierarkiske nivå er ikke sann? a) Økningen i antall hierarkiske nivåer er mindre enn proporsjonal med økningen i antallansatte b) En organisasjon med 3000 ansatte vil i gjennomsnitt ha 7 hierarkiske nivåer c) En organisasjon som har få hierarkiske nivåer og få ansatte anses som en flat organisasjon d) En organisasjon med 4000 ansatte og seks hierarkiske nivåer anses som en flat organisasjon |
c) En organisasjon som har få hierarkiske nivåer og få ansatte anses som en flat organisasjon |
|
|
Hva er de tre grunnleggende måtene å lede evner på i organisasjoner? a) Trening, utvelgelse og plassering b) Utvelgelse, utvikling og motivasjon c) Ledelse, kartlegging av evner og trening d) Testing, evaluering og motivasjon |
a) Trening, utvelgelse(seleksjon) og plassering |
