Organisasjoners Struktur Og Design

Front 1

Definasjon organisasjon

Back 1

Sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål.

Front 2

Metaforer i beskrivelsen av organisasjoner

Back 2

- Maskinmetaforen

- Organismemetaforen

- Åpent system

- Hjernemetaforen

- Kulturmetaforen

- Collagemetaforen

- Politikkmetaforen

Front 3

Maskinmetaforen

Back 3

Organisasjoner utformes og håndteres som maskiner med synlige strukturer (deler), nivåer (oppbygning) og operasjonsrutiner (automatikk).

Byråkratiske organisasjoner med klare horisontal arbeidsdeling og mange regler i ly av beskyttende, stabile omgivelser.

Front 4

Organismemetaforen

Back 4

Organisasjonen som en dynamisk og tilpasningsdyktig "organisme" som pulserer i adaptivt samspill med omgivelsene og antas å være funksjonsdyktig i turbulente og konkurransepreget tider.

Front 5

Åpent system
(Metafor)

Back 5

Organisasjonen som et system som mottar impulser fra omgivelsene, omformer dem og påvirker omgivelsene. Systemet består av fire elementer; formelle organisasjonsstruktur, oppgavekarakteristika, uformelle relasjoner, personkarakteristika. Er disse elementene godt tilpasset blir det likevekt (kongruens), mens manglende likevekt (inkongruens) fører til selvregulerende tilpasning og justeringer.

Front 6

Hjernemetaforen

Back 6

Organisasjoner sammenliknes med mennesklige hjerner og er et system som er i stand til å betjene rasjonell tekning, fleksibilitet, kreativitet, læring, endring og selvkritikk.

Kunnskapsintensive bedrifter og innovative organisasjoner.

Front 7

Kulturmetaforen

Back 7

Organisasjoner som er systemer som er forankret i verdier, holdninger, prinsipper og særegne måter å fortolke omgivelsene på som gjerne vil variere for hver enkelt organisasjon. Lederen blir gjerne betraktet som det bærende symbol for organisasjonen.

Front 8

Collagemetaforen

Back 8

Organisasjonsteori som formidler et multiperspektiv, ved at man sammenstiller aktuelle teorier med nye kunnskaper og erfaringer som til sammen skaper noe nytt, avhengig av situasjonen.

Front 9

Politikkmetaforen

Back 9

Institusjon preget av makt, autoritet, ansvar, orden, kontroll og påvirkning.

Front 10

Organisasjonsstruktur

Back 10

Organisasjonsstruktur er en fremstilling av en organisasjons oppbygging. Strukturer gir oversikt over hvem som tar beslutninger og har ansvar, hvordan informasjon flyter innenfor og mellom organisasjonsenheter og antyder hva som skal til for å forflytte seg mellom avdelinger.

Front 11

Organisasjonsdesign

Back 11

Organisasjonsdesign er hvordan de ulike avdelingene virker både hver for seg og i t velkoordinert samvirke for å kunne betjene organisasjonens behov og å realisere dens målsettinger.

Front 12

Organisasjonssystem

Back 12

Organisasjons oppgavefordeling, gruppering, beslutningslinje og adminsitrasjon

Front 13

Kontekstdimensjon

Back 13

En av to dimensjoner som organisasjonen faller under. Organisasjonen utformes innenfor den rammen som gis av de strukturelle grunndimensjonene som står til rådighet og gir en helhetlig sammenheng; Kultur: Ikke-nedskrevne norner og retningslinjer basert på underliggende verdier og antakelser.

Eksternt miljø: Organisasjonens omgivelser (generelt og spesifikt)

Mål og strategi: Planlegging av fremtidig ønsket tilstand

Størrelse: Mål på en organisasjon (antall ansatte, omsetning)

Teknologi: Måten man løser oppgaven på

Front 14

Strukturdimensjoner

Back 14

En av to dimensjone som organisasjonen faller under. Organisasjonens indre egenskaper.

Formalisering: i hvilken utstrekning det brukes regler.

Spesialisering: hvordan oppgavene er dordelt på ulike stillinger.

Autoritetshierarki: samordningen av stillingene i organisasjonen. (Vertikal- og horisontal struktur, kontrollspenn).

Sentralisering: i hvor stor grad beslutningsmyndighet ligger hps ledelsen eller ute i organisasjonen

Front 15

Klassisk organisasjonsteori

Back 15

Syn på organisasjonen som en mekanisk innretning eller maskin, der menneskene er instrumentelle deler i maskineneriet og har sine funksjoner definert i form av posisjoner og arbeidsroller.

Front 16

Taylorismen

Taylors vitenskapelige styringsmodell (1911)

Back 16

Utviklet styringsmidler som var egnet til å bedre effektiviteten og produktiviteten i organisasjonen. Ved bruk av kontrollerte studier skulle man fremskaffe et systematisk kunnskapsgrunnlag for å finne den mest effektive måten å gjøre arbeidet på.

To prinsipper; problemløsning i form av spesialisering og motivasjon i form av stykkprisbetaling.

Front 17

Webers idealbyråkrati (1922)

Back 17

Teoriutvikling av byråkratiet som en organisasjonsform basert på regler og autoritetsformalisering med en streng hierarkisk oppbygning.

Prinsipp 1: Tanken om rasjonell, formell autoritet

Prinsipp 2: Organisasjonsroller baseres på fagkompetanse

Prinsipp 3: Klart spesifiserte ansvars- og beslutningslinjer

Prinsipp 4: Alle avdelinger og grupper styres av en leder over i hierarkiet

Prinsipp 5: Regler, prosedyrer og normer skal benyttes for å kontrollere atferd

Prinsipp 6: Beslutninger og regler skal formuleres skriftlig

Front 18

Fayols administrative styringsbegrep (1916)

Back 18

Et sett av organisasjonsprinsipper som ble kalt lederfunksjoner; planlegging, organisering, koordinering og kontroll. Hovedprinsippet om at enhver underordnet mottar ordre kun fra én leder. Er en videre utvikling av byråkratimodellen hvor styring og utformingen av organisasjonen realiseres på en upersonlig og reasjonell måte. Dette har fått motbør da man burde ta hensyn til menneskelige behov og ikke bare økonomisk effektivitet.

Front 19

Humanistisk teorier

Back 19

Teorier som legger vekt på den mennesklige og sosiale siden av jobben.

Front 20

Hawthorne-studiene

Back 20

Hawthorne-studiene (1927-1932) ga nye perspektiver på hva som betydde noe for de ansatte på arbeidet, spesielt viktig var relasjonen mellom leder og medarbeidere (team som jobbet mot felles mål). Å få oppmerksomhet og anerkjennelse - samt følelsen av å ha større kontroll over egen arbeidssituasjon ble en betydningsfull motivasjonsfaktor.

Front 21

Nyklassiske organisasjonsteorier

(etter andre verdenskrig)

Back 21

Teorier som la mindre vekt på autoritet, men mer på sosiale forhold på arbeidsplassen. Her ble menneskers behov for sosial relasjoner, anerkjennelse, personlig utvikling og mulighet for aelvrealsiering viktig.

Front 22

Douglas McGregor (1906-1964)

To prinsipper for teorier om menneskets natur

Back 22

Teori x: Teori som ser på de ansatte som en gruppe som må styres hardt, ikke har egne initativ og ikke kan ha ansvar

Teori Y: Teori som ser på de ansatte som i stand til å styr seg selv og ta ansvar

Front 23

Sosioteknisk perspektiver

Back 23

Teorier som fremhever viktigheten av å ta hensyn til sosiale behov ved valg av produksjonsteknologi. Det legges til rette for at arbeiderne kan styre seg selv, istedet for sterk styring og kontroll fra ledelse.

Front 24

Kontingensteorier

Back 24

Teorier som antar at omstendighetene omkring organisasjonen avgjør hvordan den bør utformes

Front 25

Moderne kontingensteorier

Back 25

Teorier som tilsier at den mest hensiktsmessige utformingen av organisasjonen avhenger av situasjonen organisasjonen inngår i, og at den derfor må tilpasses nøye eksisterende betingelser i omgivelsene.

Front 26

Ressursavhengighetsteorien

Back 26

Teori som fremsetter at organisasjoner ikke kan fungere alene, men må ha forbindelseslinjer til andre organisasjoner. For at organisasjoner skal kunne beholde tilstrekkelige ressurser fra omgivelsene til å utføre sine oppgaver, kan man opprette koalisjoner med andre virksomheter gjennom partnerskap, fusjoner kooperinger og liknende.

Front 27

Typologier basert på Mintzbergs teori

(Klassisk rammemodell)

Back 27

1. Den operative kjernen: medarbeiderne i organisajsonen

2. Mellomledelsen: lederne som fungerer mellom topplederen og de ansatte

3. Toppledelsen: det nivået i organisasjonen som har det overordnede ansvaret

4. Teknostruktur: analytiskerne som skal effektivisere den daglige driften og koordinere virksomheten

5. Støttestaben: stab som forsyner organisasjonen med støttefunksjoner uanvhengig av kjerneoppgavene i organisasjonen

Front 28

Mintzbergs former for organisasjonsdesign

Back 28

1. Enkel struktur: struktur som bestpr av toppledelse og en operativ kjerne

2. Maskinbyråkratiet: sterk hierarkisk struktur og streng arbeidsdeling

3. Det profesjonelle byråkratiet: medarbeidere med høy kompetanse som styrer seg selv

4. Divisjonalisert organisasjonsform: arbeidsorgansiering der ulike avdelinger styres som uavhengige systemer

5. Afhocratisk organisasjonsstruktur: struktur som kan endre seg hurtig, og der ekspertene driver organisasjonen. Hever kreativitets- og innovasjonsnivået.

Front 29

Funksjonsbasert struktur

Moderne organisasjonsform

Back 29

Inndeling der likeartede oppgaver er samlet i avdelinger etter den fellesfunksjonen de skal utgjøre for organisasjonen.

Styrker: Dybdekunnskap og ferdigheter, er best på ett eller få produkter

Svakheter: Dårlig samordning mellom avdelinger, mindre innovativt, opphoping av beslutninger hos ledelsen: overload

Front 30

Markedsbasert struktur

Moderne organisasjonsform

Back 30

Inndeling organisert etter produketer, prosjekter, service eller geografisk strukur på kundene.

Styrker: Tilpasset raske endringer i ustabile miljøer, bedre kundetilfredshet pga. tydelig produktansvar, desentralisert beslutningstaking

Svakheter: Dårligere samordninger på tvers av produktlinker, mindre dybdekompetanse og teknisk spesialisering, vanskelig å integrere og standardisere produktene

Front 31

Matrisestruktur (internt nettverk)

Moderne organisasjonsform

Back 31

Organisasjonen utvikler doble autoritetslinjer og kombinerer og kopler sammen den funksjons- og markedsbaserte inndelingen. Brukes ofte når det kreves høy teknologisk kompetanse og raske omstillinger med hensyn til produkt og tjenester.

Styrker: oppnår nødvendig koordinering for å imøtekomme flere kundekrav, fleksible dordelinger av mennesklige ressurser på tvers av produkter, godt tilpasset middels store organisasjoner med mange produkter.

Svakheter: medarbeidere får dobbel autoritet - kan være forvirrende og frustrerende, medarbeidere må ha mye opplæring og gode mellommennesklige ferdigheter, strukturen virker ikke dersom medarbeidere legger opp til hierarkiske maktlinjer - krever at en anstrenger seg for å opprettholde maktbalansen.

Front 32

Utfordringer for nåtidens organisasjonsdesign

Back 32

- Globalisering

- Heterogen arbeidsstokk

- Etiske hensyn

- Raske teknologiske nyvinninger

- Utvikling av e-handel

- Kunnskaps- og informasjonssamfunnet som grunnlag for kapital

- Voksende krav fra medarbeidere om meningsfullt arbeid og læring, selvutvikling

Front 33

Prosjektdesign

(organisasjonsform)

Back 33

Dette er en tidsbegrenset organisasjonsform som egner seg godt til avgrensede oppgaver, og som vanligvis krever tverrfaglig kompetanse.

Front 34

Teambasert design

(organisasjonsform)

Back 34

Teamorganisering og teamarbeid myker opp statiske organisasjonsstrukturer, bidrar til økt effektivitet, leveranse, trivsel og læring. Struktur hvor mennesker jobber i prosess og mer horisontal organsierte organisasjoner.

Front 35

Nettverksbasert design

(organisasjonsform)

Back 35

Det er en organisasjonsform som består av flere enheter som utveksler ressurser seg i mellom. De har et sentralt knutepunkt (en hub) og omgir seg med et netttverk hvor de setter ut (outsourcer) oppgaver som ikke hører til kjernekompetansen deres, til andre. Større fleksibilitet og skaper godt samarbeid mellom likestilte organisasjoner.

Front 36

Organisasjoner uten grenser

T-formen

(organisasjonsform)

Back 36

Her ønsker man å eliminere kommandolinjen og redesgine avdelinger til selvstyrte team som består av bemydniggjorte medarbeidere. Denne formen er svært avhengig av informasjonsteknologi, og derfor navnet teknologiformen.

Front 37

Virtuelle organisasjoner

(organisasjonsform)

Back 37

En organisasjon hvor medarbeiderne samarbeider uten å befinne seg på samme sted. Dette er ofte små virksomheter som outsourcer sin forretningside og gjerne samarbeider med mange alliansepartnere på en og samme tid. Tillitt mellom aktørene er fundamentalt for at denne formen skal fungere. Finner denne formen spesielt i filmindustrien.