Management 2&3

Front 1

Primat der Planung

Planung, Ziele, Massnahmen bestimmen: (4)

Back 1

1. die Art der Organisation

2. welches Personal wann gebraucht wird

3. wie die Führung des Personals zu gestalten ist

4. welche Standards für die Kontrolle gelten

Front 2

Zielsysteme und - beziehungen (7)

Back 2

1. Gewinn maximieren durch:

2. Umsatz steigern

3. Bekanntheitsgrad steigern

4. Produktqualität erhöhen

5. Image verbessern

6. Kosten senken

7. Gehälter reduzieren

8. Werbekosten senken

Front 3

Zielsysteme und - beziehungen

Zielkonkurrenz

Back 3

Beziehung zw. Umsatz steigern generell

und Unterkategorie von Kosten senken: z.B. Werbekosten vs. Umsatz steigern

Front 4

Shareholder Orientierung (2)

Back 4

1. Maximierung des Werts des Eigenkapitals bzw. des Aktionärsvermögens eines Unternehmens

2. Wertorientierte Unternehmensführung

Front 5

Stakeholder Orientierung (1a-f, 2)

Back 5

1. Sicherung der Unternehmensentwicklung durch Beachtung der Interessen aller an der Unternehmung beteiligter Personengruppen:
a) Lieferanten

b) Arbeitnehmer

c) Staat

d) Anteilseigner

e) Gläubiger

f) Kunden

2. Nachhaltige Unternehmensführung

Front 6

Steigerung des Shareholder Values zur Maximierung des Total Returns der Anteilseigner (10)

Back 6

1. Gib keine Gewinnprognose (heute weniger realistisch)

2. Plane mit zukünftigen Cash-Flows (= wirkliche Geldflüsse)

3. Investiere in die Zukunft (F&E, Personalentwicklung)

4. Behalte nur Vermögensgegenstände, die den Unternehmenswert erhöhen

5. Gebe Aktionären Geld zurück, wenn damit kein Wert geschaffen wird - behalte nur Kapital, was reinvestiert werden kann

6. Belohne Führungskräfte für langfr. Erfolg z.B. mit Firmenanteilen

7. Setze richtige Anreize für Bereichsleiter

8. Vergiss MA nicht

9. Gleiches Risiko für Topmanager und Aktionäre - heute: Risiko tragen Topmanager

10. Informiere die Anleger - Investor Relations = Transparenz

Front 7

Pros der Shareholder Values (6)

Back 7

1. Verfolgung des Konzepts -> mehr Transparenz in Entscheidungsgremien

2. nachhaltig erzielte Rendite = Massstab für Qualität & ökonomische Leistungsfähigkeit

3. hohe Kapitalrenditen = Zeichen hoher Wettbewerbsfähigkeit

4. Kapitalrendite = objektiv messbare Grösse -> Auskunft über Zweckmässigkeit des Einsatzes von Ressourcen

5. Konzentration auf möglichst wirtschaftliche Lösungen = Druck für Management

6. Management kann nicht willkürlich entscheiden -> keine Fetterwirtschaft!

Front 8

Cons der Sharholder Values (5)

Back 8

1. Management ist nur Kapital verpflichtet

2. Fokussierung auf Rendite -> Bedürfnisse der Menschen & Gesellschaft = zweitrangig

3. alleinige Ziel = Kapitalrendite erhöhen -> Schliessung von Unternehmenszweigen, Stellenabbau

4. Forderung nach ständig höheren Renditen von Finanzinvestoren -> Exzesse (z.B. Managerlöhne), Machtkämpfe, Missmanagement.

5. Motto: mit immer weniger Arbeitskräften immer höhere Wertschöpfung erreichen

Front 9

Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder Ansatz (8)

Back 9

1. Politische Gruppen: Einfluss & Macht

2. Staat: AP & Steuern

3. Eigenkaptialgeber: Dividende & Aktienkurs

4. Fremdkapitalgeber

5. Gewerkschaften: Lohn, AP-Sicherheit

6. MA: Lohn, AP-Sicherheit

7. Kunden: Qualität, Preis, Verfügbarkeit

8. Management: Gehalt, Macht, Soz. Aufstieg

Front 10

Stakeholder Ansatz

1.- Dimension

2. - Methodische Defizite

3. - Erfolgsmassstab & Unternehmensziel

Back 10

1. Mehrdimensional

2. Einzelkomponente (z.B. MA- oder Kundenwerte) sind aufgrund Prognosen mit Unsicherheit verbunden

3. Befriedigung sämtlicher Anspruchsgruppen, nachhaltiges sinnvolles Überleben des Unternehmens.

Front 11

Stakeholder Ansatz

Hauptprobleme (4)

Back 11

1. Heterogenität der Ansprüche

2. Unübersichtlichkeit / Komplexität

3. fehlende Zielpräzisierung

4. Akzeptanzprobeleme im Management

Front 12

Shareholder Ansatz

1. Dimension

2. Methodische Defizite

3. Erfolgsmassstab, Unernehmensziel

Back 12

1. Eindimensional

2. Einzelkomponente (z.B. Cash Flow) sind aufgrund Prognosen mit Unsicherheit verbunden

3. Reine Wertsteigerung, Wertorientierte Unternehmensführung, Maximierung des Aktionärsnutzen

Front 13

Shareholder Ansatz

Hauptprobleme (4)

Back 13

1. Manipulierbarkeit

2. schwierige Verbindung zu operativen Zielen

3. Probleme bei der Umsetzung

4. schlechtes Image insb. in Krisensituationen

Front 14

Unternehmensumwelt

von aussen gegen innen (3)

Back 14

1. Internationale Dimension

2. weites Umfeld

3. Operatives Umfeld mit Organisation im Zentrum

Front 15

Unternehmensumwelt

weites Umfeld (4)

Back 15

1. ökonomisches Umfeld

2. Technologisches Umfeld

3. soziokulturelles Umfeld

4. politisches Umfeld

Front 16

Unternehmensumwelt

operatives Umfeld (6)

Back 16

1. Staat

2. Unterstützer

3. Investoren

4. Konkurrenz

5. Kunden

6. Lieferanten

Front 17

Ethische Verantwortung

Individualismus (3)

Back 17

1. Jeder soll nach seinen eigenen Maximen maximieren

2. Märkte müssen absolut frei sin

3. kann nicht wirklich klappen -> Schäden für Gesellschaft

Front 18

Ethische Verantwortung

Utilitarismus (3)

Back 18

1. Gesamtnutzen einer Volkdswirtschaft soll erhöht werden

2. Maximierung von Wohlstand, Wohlbefinden, Gesundheit

3. Gesamtnutzen Transplantation: 3 warten auf Organspende unters. Organe -> Gesamtnutzen Tötung einer Person und Transplantierung ihrer Organe

Front 19

Ethische Verantwortung

Moral (3)

Back 19

1. nur nach strengen, moralischen Grundsätze richten

2. z.B. Gleichberechtigung

3. Abhängig vom kulturellen Umfeld, eher europäisch

Front 20

Reaktionen auf unethisches Verhalten (2)

Back 20

1. Individuell: Kunden, MA, Zulieferer

2. Kollektiv: Strafen, Gesetze, Kultur

Front 21

Massnahmen zur Etablierung eines ethischen Klimas (5)

Back 21

1. Vorbild sein

2. Personalauswahl - Auswahl nach ethischen Grundsätzen

3. Kodizes: Goldene Regeln, schriflich kommuniziert, vom Mngmt. vorgegeben, extrem wichtig

4. Training

5. Belohnung

Front 22

Corporate Social Responsibility

CRS-Pyramide (4)

Back 22

1. Philantrophische Verantwortung, Altruismus: wünschenswert

2. Ethische Verantwortung: erwartet

3. Legale Verantwortung: handle nach Gesetz = obligatorisch

4. ökonomische Verantwortung: sei profitabel = obligatorisch

Front 23

Corporate social responsibility

Instrumentelle Motivation (7)

Back 23

1. Kaufverhalten der Kunden ändern, z.B. Fairtrade

2. Arbeitsverhalten der MA verbessern

3. Image als Arbeitgeber stärken

4. Umsatz erhöhen

5. Gewinne steigern

6. Aktienkursentwicklung unterstützen

7. Kosten: dürfen Umsatz n. übersteigen

Front 24

Umwelt analysieren und von ihr lernen (5)

Back 24

1. Beschreibung: Umwelt nach Infos absuchen, formell: Zeitung , Web. informell: Kontakte

2. Interpretation: Infos mit Bedürfnissen verbinden, Vorhersagen erstellen

3. Anwendung: Infos benutzen, um Mngmt.prozesse zu unterstützen

4. Evaluieren: Kontrolle der Infossuche über Umwelt & deren Erfahrung

5. Ziel (um) formulieren: Kriterienveränderung für Beschreibung und Interpretation

Front 25

Management der weiten Umwelt

Anpassungsstrategien für unters. Organisationsgrössen (10)

Back 25

1. Prognosen & Planung

2. Flexibilität

3. Informationsmngmt.

4. Grenzerweiterung

5. Fusion

6. Supra Organisation

7. Verhandlungen

8. Public relations

9. Lobbying

10. Werbung

Front 26

Management operative Umwelt

Beispielhafte Sanktionsmöglichkeiten von Stakeholdern (6)

Back 26

1. Eigentümer: Entzug EK, Enlassung Manager

2. Wettbewerber: ruinöser Wettbewerb, Kartellbildung

3. Allg. Öffentlichkeit: rechtliche Schritte, Boykott

4. Medien: Rufmord, Nichterwähnung von Publikationen

5. Management: Wissensverweigerung, Fortgang zu Konkurrenzunternehmen

6. Kreditgeber: Nichtverlängerung der Kredite, Konkurseröffnung

Front 27

Stakeholder Management Prozess (7)

Back 27

1. Identifiziere Stakeholder

2. Sammle Infos über Stakeholder

3. Identifiziere Mission der Stakeholder

4. schätze Stärken & Schwächen der S.holder ein

5. Identifiziere Strategie der Stakeholder

6. Schätze S.holder Verhalten ein

7. Implementiere S.holder in Mngmt. Strategie

Front 28

Drei Grundfragen der Strategie (3)

Back 28

1. in welchem Geschätsfeld wollen wir tätig sein

2. wie sollen wir den Wettbewerb bestreiten?

3. Wie soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein?

Front 29

Komponenten eines Strategiesystems (4)

Back 29

1. Strategische Ebene

- Gesamtunternehmensstrategie

- Geschäfts-/Wettbewerbstrategien

- Funktionale Strategien

- Subfunktionale Strategien

2. Operative Ebene

Front 30

Vision

Back 30

Grundposition, die eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert. = Grundsätzliche Richtung eines Unternehmens

Front 31

Leitbild

Back 31

- Konkretisierung von Visionen

- Dient zur Orientierungshilfe für das Verhalten der Beschäftigten gegenüber Unternehmenspartnern.

- Werden auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet

Front 32

Strategische Management Prozess (4)

Back 32

1. Strategische Optionen:

a) Umwelt: Chancen / Risiken

b) Unternehmen: Stärken / Schwächen

2. Strategische Wahl

3. Strategische Programme

4. Realisation

Front 33

SWOT -Analyse, Begriff

Back 33

S= Strength

W = Weakness

O = Opportunities

T = Threats

Front 34

Strategische Sichtweisen

1. Der Weg zur Gewinnmaximierung (5)

Back 34

Zeichnen:

1.Nachfrage,

2. Menge 1

3. Gk-Angebot, optimale Menge

4. Angebot neu, neue optimale Menge

5. Durchschnittliche Kosten

- kontrollieren S. 14

Front 35

Strategische Sichtweisen

2. Maximierung des Gewinns durch Quasi-Monopolstellung

Back 35

Zeichen:

1. Preis, Menge und Kosten

2. Preis, Menge Kosten neu

3. Grenzkosten

4. Durchschnittskosten

- kontrollieren S.15

Front 36

Economies of scale (2)

Back 36

Betriebsgrössenersparnisse:

1. Stückkosten können durch Erhöhung der Ausbringungsmenge gesenkt werden

2. Grosse Anbieter haben strukturelle Kostenvorteile

Front 37

Stückkostenplateau:

Back 37

Früher oder später wird Punkt erreicht, von dem ab keine sign. Senkung der Stückkosten durch zusätzliche Mengensteigerung statt findet.

Front 38

Gesamtunternehmensstrategie

Grundfrage; welche Unternehmensstrategie (2)

Back 38

1. Marktorientierte Unternehmensstrategie (Porter)

2. Ressourcenorientierte Unternehemsstrategie (Prahalad, Hamel)

Front 39

Gesamtunternehmensstrategie

Marktorientierte U.strategie (2)

Back 39

1. Ausnurtung von Marktunvollkommenheit auf den Märkten

2. Wahl von attraktiven Branchen & Produkte = erster sein!

Front 40

Gesamtunternehmensstrategie

Ressourcenorientierte U.Strategie (2)

Back 40

1. Ausnutzung der Einzigartigkeit der Ressourcen

2. Konzept der Schaffung der dynamischen Kernkompetenzen. Ressourcen/Kompetenzen aufbauen, die keiner nachmachen kann.

z.B. Redbull; extreme Vermarktungsstrategie

Front 41

Instrumente der Aussenanalyse (5)

Back 41

SWOT-Analyse und Fit-Ansatz

1. Markt = Branchenanalyse; Chancen & Risiken

2. Unternehmen = Wertkettenanalyse: Stärken & Schwächen

3. Fit = Übereinstimmung Stärken und Chancen

4. Verringerung der Wettbewerbsintensität

5. Optimalfall: Monopolistische Rente

Front 42

Porters 5 Wettbewerbskräfte (5)

Back 42

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten;

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

3. Rivalität zw. existierenden Unternehmen

4. Bedrohung durch Substitute

5. Verhandlungsmacht der Abnehmer/ Kunden

Hohe Verhandlungsmacht von Abnehmer & Lieferanten -> sinkende Gewinne eines Unt.

Front 43

Lieferantenmacht (6)

Back 43

1. Höhe der Industriekonzentration

2. Einzigartigkeit der Produkte

3. Anzahl der Substitute

4. Höhe der Wechselkosten

5. Gefahr der Vorwärtsintegration

6. Wichtigkeit des Abnehmers

Front 44

Abnehmermacht (6)

Back 44

1. Abnahmevolumina gross = meine Verhandlungsmacht gering

2. Einzigartigkeit der Produkte

3. Wichtigkeit (Kosten, Qualität) der Produkte

4. Höhe der Wechselkosten (aus Abnehmersicht Kosten für Wechsel des Anbieters)

5. Höhe der Gewinne

6. Gefahr der Rückwärtsintegration

Front 45

Bedrohung durch Konkurrenten

Neue Konkurrenten (7)

Back 45

1. Economies of scale = Hohe Fixkosten

2. Andere Kostennachteile z.B. durch Währung

3. Produktdifferenzierung - in wie weit unterscheiden sich konkurrierende Produkte

4. Kapitalerfordernis

5. Zugang zu Distributionskanälen

6. Standards, Regulierung etc.

7. Verteidigungswilligkeit - & fähigkeit der existierenden Firmen

Front 46

Bedrohung durch Konkurrenten

Existierende Konkurrenten (7)

Back 46

1. Industriekonzentration

2. Branchenwachstum

3. Differenzierungspotenzial

4. Wechselkosten

5. Fixkostenanteil

6. Austrittsbarrieren

7. Diversität der Wettbewerbsstrategien

-> Starke Konkurrenz führt zu sinkenden Gewinnen einer Unternehmung

Front 47

Instrumente der Aussenanalyse

System der Konkurrentenanalyse (4)

Back 47

Reaktionsprofil des Konkurrenten:

1. Ziele für die Zukunft (alle Mngmt. & Zielebene)

2. Gegenwärtige Strategie

3. Annahmen; über sich selbst & die Branche

4. Fähigkeiten; Stärken und Schwächen

Front 48

Instrumente der Innenperspektive

Porters Wertschöpfungskette

- unterstützende Aktivitäten (4)

Back 48

1. Firmeninfrastruktur: Finanz-, Rechts-, IT-Abteilung

2. Personalmanagement

3. Forschung und Entwicklung

4. Beschaffung

Front 49

Instrumente der Innenperspektive

Porters Wertschöpfungskette
- primär Aktivitäten (5)

Back 49

1. Eingangslogistik

2. Produktion

3. Ausgangslogistik: wie bringe ich Produkt an den Kunden

4. Marketing & Vertrieb

5. Service: für Kunden

--> Schaffen Wert

Front 50

Dekomposition der Wertschöpfungskette (5)

Back 50

Aufgeilung von Sparte z.B. von Marketing & Vertrieb in:

1. Marketing Mngmt.

2. Werbung

3. Vertriebsadministration

4. Marktforschung

5. Preismanagement

Front 51

Instrumente der Innenperspektive

Vergleich mit Konkurrenz (5)

Back 51

Auswahl der wichtigsten Konkurrenten, Stärken und Schwächen herausarbeiten aus eigener Wertanalyse -> Vergleich

Prozessschritte:

1. Identifikation

2. Auswahl

3. Profilvergleich

4. Interpretation 5. Gewichtung aufstellen -> Note * Gewichtung

Front 52

Portfoliovergleich

BCG Matrix

Cash Cows (4)

Back 52

1. hoher Marktanteil, tiefes Marktwachstum

2. Abschöpfungsstrategie, jedes Unternehmen sollte Cash Cow haben

3. Marktstellung halten

4. Cash generieren

Front 53

Portfoliovergleich
BCG Matrix
Stars (3)

Back 53

1. Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum

2. Halten des rel. Marktanteils

3. Investitionsstrategie

Front 54

Portfolovergleich

BCG-Matrix

Fragezeichen (4)

Back 54

1. hohes Marktwachstum, geringer Marktanteil

2. offensiv oder Rückzugsstrategie

3. Markante Erhöhung des rel. Marktanteils oder Entwicklung des Geschäftsbereichs

4. Geschäftsbereich halten, solange Cash Flow positiv ist, anschl. desinvestieren

Front 55

Portfolovergleich

BCG-Matrix

Arme Hunde (4)

Back 55

1. Marktanteil gering, Marktwachstum tief

2. Desinvestitionssstrategie

3. Weiterführend solange Cash Flow positiv ist

4. Bei neg. Cash Flow oder gebundenen Ressourcen desinvestieren

Front 56

Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie (2)

- Marktorientierte Sicht

Back 56

1. Ressourcen einer Unternehmung sind gegeben und mobil

2. Folge: Wettbewerbsvorteile können nur kurzfr. bestehen, da jeder mittel- bis langfr. gleiche Ressourcen aufbauen können & somit Konkurrent werden kann. Monopolgewinn nicht dauerhaft gesichert.

Front 57

Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie (2)
- ressourcenorientierte Sicht

Back 57

1. Ressourcen einer Unternehmung können spezifisch aufgebaut werden, sind heterogen und immobil. (immobile Ressourcen = MA sind völlig begeistert von Job, dass sie AP nicht wechseln wollen)

2. Folge: Wettbewerbsvorteile können länger geschützt werden, da es der Konkurrenz nur schwer gelingen wird in den Markt einzudringen. Monopolgewinn langfr. gesichert

Front 58

Eigenschaften von Ressourcen (2)

Back 58

1. physisch greifbar / nicht greifbar

2. Handelbar / nicht handelbar

Front 59

Physisch greifbare, handelbare Ressourcen (3)

Back 59

1. Maschinelle Ausstattung

2. Personalausstattung

3. Standard Software

Front 60

Physich nicht greifbare, handelbare Ressourcen (3)

Back 60

1. Lizenzen

2. Patente

3. Individuelles Expertenwissen

Front 61

Physisch greifbare, nicht handelbare Ressourcen (2)

Back 61

1. Selbst erstellte Anlagen

2. Selbstprogrammierte Software

Front 62

Physisch nicht greifbare, nicht handelbare Ressourcen (3)

Back 62

1. Unternehmenskultur

2. impliziertes Wissen

3. Unternehmensspezifische Ausbildung

Front 63

Probleme der plandeterministischen Unternehmenssteuerung - Umwelt (5)

(S. 9)

Back 63

1. Prämisse: Umwelt ist in all ihren Wirkungs-ZH erfassbar, verstehbar und in ihrer Entwicklung prognostizierbar

REALITÄT:

2. Komplexitiät

3. Ambiguität

4. Unvorhersehbarkeit (z.B. plötzliche Krise)

5. Interdependenzen

Front 64

Probleme der plandeterministischen Unternehmenssteuerung - Unternehmung (4)

(S. 9)

Back 64

1. Prämisse: Umwelt lässt sich so programmieren, dass Planvorgaben störungsfrei realisiert werden können = System ist vollständig verstehbar und beherrschbar!

REALITÄT

2. Zentralisierte Steuerungsillusion

3. Innere Dynamik (Konflikte, Umstrukturierung)

4. Rationalitätsillusion

Front 65

Stretch Idee - what business are capable of doing? (5)

Back 65

Markt: Wert der Ressourcen

Unternehmen: Heterogenität und Immobilität

--> Stretch

--> Aufbau dynamischer Kernkompetenzen

--> Monopolistische Rente

Front 66

Dynamische Kernkompetenzen

Back 66

1. wertvoll = generieren Kundennutzen oder einfach happy engineering

2. schwer imitierbar

3. schwer substituierbar

4. schwer auf neue Märkte transferierbar