 Les Identités Au Travail Ou La Dimension Culturelle Du Travail

Front 1

Renaud SainSaulieu va poursuivre le travail de Crozier :

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 Mettre en évidence la fonction socialisatrice des organisations et des institutions intermédiaires.  Montre le rôle fondamental de l’identité sociale et de l’identité individuelle dans le déroulement de la vie professionnelle et organisationnelle. Etre reconnu par autrui est un besoin fondamental des individus. Ce processus de construction identitaire se réalise en fonction de l’accès au pouvoir, la capacité de maîtrise sur soi et sur les autres dont on dispose dans l’organisation du travail.

Front 2

1 type d’identité au travail :

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1) Modèle fusionnel : des salariés souvent peu qualifiés dotés d’un pouvoir très limité sur leurs conditions de travail vont compenser cette faiblesse par une lutte collective, une forte solidarité entre pairs et l’identification à un leader. (ex : ouvriers fortement syndicalisés)

Front 3

2 type d’identité au travail :

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2) Modèle de la négociation : des professionnels très qualifiés avec beaucoup de responsabilités affirment leur différence, leur individualité et négocient des alliances et de la reconnaissance. Ils construisent leur identité grâce à la reconnaissance forte que leur procure le travail. (ex : les ingénieurs)

Front 4

3 type d'identité du travail

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3) Modèle affinitaire : pas de solidarité de condition ou de métier. La motivation passe par un plan de carrière et une forte mobilité externe à l’entreprise (ex : frère de Mr Quittre -> HEC -> changement de boîte -> changement d’idées -> Cœur sur la Pharma)

Front 5

4 type d'identité au travail

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4) Modèle du retrait : certains salariés forgent leur identité hors du travail. La vie est ailleurs, ils sont présents/absents. Ce modèle serait plus subit que désiré

Front 6

solidarité forte

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Solidarité forteSolidarité faibleQualification faibleModèle fusionnelActeur de masseModèle du retraitActeur ailleursQualification forteModèle de la négociationActeur stratégiqueModèle affinitaireActeur de soi

Front 7

Solidarité faible

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Modèle du retrait  Acteur ailleurs Modèle affinitaire  Acteur de soi

Front 8

La rationalité limitée March

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 La rationalité limitée March cherche à comprendre comment une organisation évolue, s’adapte à son environnement et modifie celui-ci en se penchant sur les mises en œuvres des décisions. La plupart des décideurs suivent les règles préétablies et leur action consiste à identifier quelle règle doit s’appliquer en fonction du contexte. Il s’intéresse à l’apprentissage organisationnel. La rationalité limitée : March refuse d’attribuer au leader des facultés supérieures. Une croyance qui alimente les fantasmes des employés ce qui permet de justifier les hiérarchies, la distribution des sanctions et des récompenses. Il réfute la conception de la rationalité des économistes : un individu rationnel face à un choix va voir les alternatives possibles évaluent leurs conséquences, leurs coûts et leurs avantages et va + choisir celle qui maximise son utilité. Pour March, l’individu ne connaît pas ses préférences, ce sont ses actes qui lui permettent de les découvrir. L’individu fait ses choix au fur et à mesure. La rationalité limitée suppose que l’individu simplifie les problèmes parce qu’il ne peut faire autrement. Dans une organisation, les décisions sont prises en fonction des solutions qui sont disponibles au moment où elles sont prises. Ce sont les conditions locales qui importent. C’est March qui parle d’anarchie organisée.

Front 9

Les mythes du management :

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La plupart des croyances sur le leadership sont fausses. On croit que le succès est corrélé au caractère des leaders, calculateur, anticipateur,… La plupart des décisions sont prises en fonction de la perception réduite et des aspirations contradictoires que les personnes prennent. Pour qu’une organisation fonctionne et évolue, elle doit trouver un bon équilibre entre : - L’exploration : trouver de nouvelles pistes - L’exploitation : se maintenir dans les tâches qu’elle réalise correctement