H4 Interculturele Samenwerking In Organisaties

Front 1

Wat is steeds tegenstrijdig aan cultuurbegrip?

Cultuurbegrip
Wat is nu steeds tegenstrijdig:

Back 1

Aan de ene kant wordt er benadrukt dat men moet uitgaan van de mens zelf en niet van algemene ideeën en vaststaande meningen, tegelijkertijd helpt het te kijken naar specifieke kenmerken van culturen.


Je moet kijken naar de waarden die vanuit de cultuur zijn meegegeven.

Front 2

Belangrijke namen:

Back 2

Hofstede
Trompenaars
Hall
Pinto

Front 3

Cultuur begrip.

Hofstede omschrijft cultuur als:

Back 3

de mentale voorprogrammering in houding en gedrag die door opvoeding en de omgang met anderen overgedragen en in stand gehouden wordt.

Hij heeft het over 'Mentale software'

Cultuur is een:
Collectief verschijnsel dat door mensen wordt gedeeld.

Front 4

Hagendoorn.
Hagendoorn noemt cultuur een systeem van:

Back 4

regels, codes, en symbolen waarmee objecten, gebeurtenissen, en menselijke handelingen worden geinterpreteerd.

Front 5

Cultuur is te vergelijken met een ui.
Deze bestaat uit diverse ringen.

De ringen van cultuur:

Back 5

artefacten of symbolen
helden
rituelen
waarden
basisbeginselen

Front 6

artefarcten

Back 6

De uiterlijke kenmerken van cultuur.

Kleding, taal, mode, architectuur, werkkamer indeling, waar men zit,"", wat is prive en wat niet

Een voorbeeld is het verschil in leiding geven.
'Management by walking around is typisch Nederlands, in Duitsland heerst er meer afstand.

Front 7

helden

Back 7

Elke organisatie, land of bedrijf heeft zijn helden of rolmodellen.

Bijvoorbeeld Michiel de ruiter, Wilhelm van oranje.
Bij bedrijven meestal de oprichters.
rituelen

Steeds terug kerende collectieve gebeurtenissen.
Vieringen ed. Pinksteren, ramadan.
Ook dit komt terug in bedrijfsviering. Denk aan vergaderen waarbij de beslissing al genomen is. Het gaat om het ritueel, de verbondenheid.

Front 8

waarden en normen

De kern van de cultuur.

Back 8

Deze zijn voor een deel onzichtbaar. Wat mag je zeggen, wat niet.

Plichtsbesef, moraal, waarden.

In Nederland mag je bijv. je mening geven, doe je dat niet, wordt je niet serieus genomen.

Vaak staan ze niet geschreven maar worden ze pas duidelijk als ze worden overtreden.

Front 9

Wanneer komen waarden en normen niet overeen?

Back 9

Als bijvoorbeeld een kleine minderheid de dienst uit maakt en de norm bepaald.

De normen van de gemeenschap en die van de (kleine) groep gaan dan tegen elkaar in. Dit kan op school zijn, maar ook maatschappelijk of in een bedrijf.

Front 10

basisbeginselen

De harde kern.

Back 10

Hier spelen vragen als: zijn mannen en vrouwen gelijkwaardig?

Is het een individuele samenleving of niet?
Basisbeginselen zijn ontstaan tijdens het vormen van het land.

Een voorbeeld is het 'wassende water'.
Nederland is altijd gedwongen geweest tot samenwerking door het water gevecht. Daarom, om mensen mee te krijgen is het niet functioneel een te grote machtsafstand te hebben.
Dit is de verklaring van het poldermodel.
Samenwerken was wel noodzakelijk.

De basisbeginselen vloeien vaak voort uit het succesvolle gedrag van oprichters die daarom als helden fungeren

Front 11

Cultuur veranderen

Cultuur verander je niet zomaar.
De buitenkant van een bedrijf kan je opnieuw 'vormgeven' maar daarmee verander je nog niet

Back 11

de interne cultuur, het gedrag.

Dat kost een lange adem, vaak jaren.

Front 12

Gelaagde identiteit.

Back 12

Verschillende bronnen van herkomst komen tot uitdrukking in het verschijnsel gelaagde identiteit.
Het bestaan van gelaagde identiteit maakt daarom een sociale categorisering ook ridicuul. Niemand past in 1 vakje.

Front 13

Stereotypering.
Stereotypering kan je ook

Back 13

positief oppakken.
Je kan het zien als hypothese die je kan toetsen en uitnodiging tot kennismaking.

Niet het stereotype is het probleem, maar de aarzeling met de ander kennis te willen maken.

Front 14

Etnocentrisme

Als mensen de verschillen niet accepteren en de eigen cultuur als beter zien noemen we dat

Back 14

Etnocentrisme.
Men gaar uit van een Wij groep en een Zij groep.

Superioriteit = minder nieuwsgierigheid naar de ander= minder of geen contact = geen positieve ervaringen met anderen.

Het werkt elkaar dus in de hand.

Front 15

Dimensies van culturen

Belangrijke namen:

Back 15

Hofstede
Trompenaars
Pinto
Hall

Deze delen de culturen op in cultuurdimensies.
Ze verschaffen een kader waardoor culturen begrijpelijk worden.

Front 16

Hofstede
Hofstede deelde cultuur op in de volgende dimensies:

Back 16

De mate van machtsafstand
Individualisme vs collectivisme
Masculiene vs feminiene culturen
De mate van onzekerheidsvermijding

Front 17

Machtsafstand
Machtsafstand uit zich in hiërarchie en ongelijkheid. Dit is in vele culturen geaccepteerd.

Hiërarchische culturen:

Back 17

Duitsland, Belgie, Frankrijk.
Let op gezien je met wie je communiceert, hoe je communiceert.

Front 18

Individualisme vs collectivisme

Back 18

Denkbeelden over de relatie tussen het individu en de groep geven de mate van individualisme en collectivisme weer.
In individualistisvche landen staat het individiu voorop, eigen verantwoording, ontplooiing. Men is verantwoordelijk voor het eigen geluk.
Snelle besluitvorming.
alleen op pad

In collectivistische culturen vinden mensen meer loyaliteit in de groep., groeps onfirmatie, voorkomen gezichtverlies van de groep, sociale acceptatie, groepsbesluitvorming.
Langere besluitvorming
Delegaties

Front 19

Maculien of feminien

Back 19

Masculien:
Domineren omgeving, prestatiedrang, sneller, beter.
Beroep voor gezin.
Meetbare prestaties.
Winnen
Overwerk, korte vakanties

Feminine culturen.
behoefte aam samenwerking
behoefte aan ontplooiing

Het verschil.
Masculien: men leeft om te werken.
Feminenien: men werkt om te leven.

Front 20

Neiging tot onzekerheidsvermijding.

Back 20

Veel regels op school, straat en thuis
geringe tolerantie afwijkende meningen
Behoefte aan absolute waarheden
veel bureaucratisch organisatie structuren met formele regelingen
Veel respect voor deskundigen.
De behoefte aan regels im cultueren komt voort uit angst en onzekerheid.

Front 21

Trompenaars.
De cultuerele dimensie van Trompenaars.
Trompenars gaat uit van dillemma's

Back 21

Universalisme vs particularisme
individualisme vs collectivisme
specifiek vs diffuus.

Front 22

Universalisme vs particularisme
individualisme vs collectivisme
specifiek vs diffuus.

Back 22

Universalisme vs particularisme
Universalistische cultueren: Algemene wetten en regels
Particulariserende culturen: keuzedilemma's naar gelang de situatie en positie van de betrokken persoon(nen)

individualisme vs collectivisme
Individualisme: persoon op de voorgrond, identiteit wordt bepaald veelal door prestaties
Collectivistische culturen: Individu krijgt betekenis door de plaats binnen de groep.

specifiek vs diffuus.
Specifieke culturen: levenssferen worden gescheiden Prive en zakelijk is verschillend. 'Staat niet in mijn contract'.
Diffuse culturen: prive en zakelijk en andere netwerken lopen door elkaar. 'Je helpt de chef ook met verhuizen'.

Front 23

Hall.
Culturele dimensies van Hall.
Belangrijkste element:

Back 23

De onderverdeling in culturen naar 'high context' en 'low contect'.

Hoe direct of indirect wordt een boodschap overgebracht.
Halls dimensies:

Highcontext vs lowcontext cultueren
polychrone vs monochrone culturen
relatie tot fysieke ruimte

Front 24

Highcontext vs lowcontext culturen

Back 24

Lowcontext cultueren:
Directe en expliciete communicatie

Highcontext cultueren:
implicite communicatie. De wijze waarop iets gezegd wordt doet er toe en de context.
Veel non verbale communicatie

polychrome vs monochrome culturen.
Hall onderscheid monochrome en polychrome tijdsbeleving.
polychrone tijdsbeleving: tijd wordt beleefd als onbegrensd met een open einde te besteden naar keuze.

Monochrone tijdsbeleving:
De westerse. Tijd is een taartb die je moet verdelen (actieviteiten) Tijd is geld.
relatie tot fysieke ruimte

Front 25

Hall heeft het over een onzichtbare lijn om ons heen, een territorium.

Hall onderscheid diverse zone's

Back 25

De intieme zone
De persoonlijke one
De sociale zone
De publieke zone

Deze verschillen qua cultuur en kan tot misverstanden leiden.

Front 26

Pinto.
Pinto onderscheid de moderne en traditionele samenleving.

Back 26

Moderne cultueren: een grofmazige structur van gedragsregels. (G-culturen)

Traditionele cultueren: Niet westers, een fijn mazige structuur van gedragsregels. (F-culturen)

G-cultueren=modern.
individu heeft veel ruimte de regels te vertalen naar de individuele situatie

F-cultueren=traditioneel.
voor alle situaties bestaan er gedetailleerde gedragrgsregels
Pinto's verdeling loopt vrijweo parralel met het onderscheid tussen collectivisme (F-cultuur) en individualisme (G-cultuur)

Front 27

Hofstede omschrijft cultuur als

Back 27

de 'mentale voorprogrammeringing­ in houding en gedrag die door opvoeding en de omgang met anderen overge­dragen en in stand gehouden wordt' (Hofstede, 2005).

Mnentale software
Treffend is zijn beschrijving van cultuur als mentale software van mensen in hun maat­schappelijke omgeving.

Deze mentale software leidt ons onbewust.

Front 28

Cultuur is altijd een collectief verschijnsel dat door een groep mensen wordt gedeeld.

Hagendoorn noem cultuur

Back 28

'een systeem van regels, codes en sym­ bolen waarmee objecten, gebeurtenissen mensen en handelingen worden geïnterpreteerd' (Hagendoorn, 1986).

Cultuur heeft diverse vormen:
nationale cultuur,
sociale cultuur,
etnische cultuur, of
bedrijfscul­tuur.
Of bijvoorbeeld de subcultuur van Turks-Nederlandse jongeren in Deventer.

Het begrip cultuur is abstract . Veel aspecten van cultuur blijven let­terlijk onzichtbaar, andere aspecten zijn zichtbaar in het dagelijks leven.

Front 29

Cultuurui

Om het cultuurbegrip beter onder de loep te nemen,

Een ui be­ staat uit verschillende ringen. De kern van de ui bestaat uit de 'harde' delen van een cultuur. Door de ui langzaam te pellen kun je een cultuur beter leren kennen.

Ik behandel de volgende ringen van de cultuurui:

Back 29

1 artefacten
2 helden
3 rituelen
4 waarden
5 basisbeginselen

Front 30

Symbolen of artefacten

Wat we in het dagelijkse leven om ons heen zien, zijn de uiterlijke ken­merken van een cultuur. Ze vormen als het ware het topje van de cultuur­ ijsberg. Bijvoorbeeld muziek , kleding, taalgebruik, architectuur, mode en de manier waarop mensen non-verbaal handelen . Alles wat we om ons heen zien kunnen we als cultuuruiting beschouwen.

In organisaties herken je cultuurverschillen aan

Back 30

de inrichting van de gebouwen . Bijvoorbeeld de werkkamers.

Amerikaanse en Japanse organisaties, ook in Europa, hebben een voorkeur voor groepswerkkamers, waarin tientallen medewerkers, gescheiden door wandjes en bloembak- ken, werken. Waar willen mensen zitten: raamplaats of niet?

Japanse werknemers hebben een afkeer van een plaats aan het raam, omdat dat daar staat voor een lage plaats in de groepshiërarchie. Maar in Amerikaanse kantoorruimtes heeft iemand met een raamplaats het blijkbaar gemaakt. Met zijn mooie werkplek aan het raam staat hij aan de zonnige kant van het leven.

Nederlandse werkkamers en 'kantoortuinen' zijn veel kleiner. Wel verandert er veel bij de indeling van kantoorruimten in Nederland.

De Nederlandse tendens naar flexplekken (groepsruimten zonder vaste bezetting van de plaatsen) zou in Duitsland, in Oost- en Zuid -Europa ondenkbaar zijn . Flexplekken maken immers het creëren van een eigen plekje, met eigen spullen foto's en tekeningen van de kinderen , moeilijker. Het gaat hier over de sterk cultuurbepaalde verdeling van ruimte binnen een organisatie tussen privé en openbaar.

Front 31

De Nederlandse tendens naar flexplekken (groepsruimten zonder vaste bezetting van de plaatsen) zouden waar ondenkbaar zijn?

Back 31

in Duitsland, in Oost- en Zuid -Europa ondenkbaar zijn . Flexplekken maken immers het creëren van een eigen plekje, met eigen spullen foto's en tekeningen van de kinderen , moeilijker. Het gaat hier over de sterk cultuurbepaalde verdeling van ruimte binnen een organisatie tussen privé en openbaar.

Front 32

En waar zit de chef?

Back 32

Tussen zijn medewerkers, zoals in Amerikaanse organisaties vaak het geval is, of in een eigen kantoor?

In Duitse organisaties hebben leidinggevenden vaak een 'Vorzimmer' : een ruimte, die de kamer van de chef scheidt van de gang. In de 'Vorzimmer ' bewaakt een secretaresse de toegang tot de chef. De deuren zijn geloten.

Nederlandse chefs daarentegen laten de deuren van hun kamer zo veel mogelijk open staan. Ze streven naar openheid en korte lijnen met hun medewerkers.

Dit past bij 'Management by walking around' dat in Nederlandse organisaties graag gepraktiseerd wordt: de baas staat meer tussen de medewer­kers dan er boven.

Front 33

'Management by walking around' :

Back 33

de baas staat meer tussen de medewer­kers dan er boven.

Front 34

Cultuurartefacten zijn overal aanwezig. Ook in organisaties. Zij besteden aandacht aan symbolen als het logo, de huisstijl (kleding, taalgebruik in brieven en mails) en de fysieke presentatie door bijvoorbeeld gebouwen en wagenpark.

Toch is de interpretatie van cultuurartefacten niet altijd duidelijk.

Voorbeeld:

Back 34

Neem het voorbeeld van de eigen, vaste parkeerplaats van de vestigingsmanager.

Is dit een symbool van hiërarchie, omdat deze func­ tionaris over bijzondere voorrechten beschikt? Het kan ook een func­tionele waarde hebben, opdat de vestigingsmanager zijn werkplek snel kan bereiken of verlaten.

Met cultuurartefacten blijft het dus soms 'gissen naar de betekenis' (Sanders en Neuijen, 1988).

Front 35

Helden

De helden van een land of van een organisatie zeggen iets over wat de groep als wenselijk of onwenselijk ziet.

De held straalt uit wat als goed wordt gezien. Hij of zij is een positief voorbeeld. De verhalen over helden worden vaak opgeschreven of in ieder geval van generatie tot generatie mondeling doorgegeven.

De laatste jaren is er in Nederland veel aan­ dacht voor helden en hun voorbeeldwerking.

Denk aan Erasmus, Willem van Oranje, Michiel de Ruyter, Anne Frank en Hannie Schaft.
In 2007 stond zeeheld Michiel de Ruyter in de belangstelling en werden nieuwe lijvige studies over hem gepubliceerd.

Niet alle Nederlandse helden heb­ben alleen maar de Nederlandse etniciteit. De rapper Ali B wordt door velen als held gezien. Een held hoeft ook geen landgenoot te zijn. Nel­son Mandela wordt wereldwijd als held gezien.

Organisaties hebben vaak hun eigen helden of rolmodellen.

Het zijn meestal

Back 35

de oprichters geweest die het bedrijf succesvol hebben gemaakt.

Front 36

Andere bedrijfshelden zijn

William R. Hewlett en David Packard (HP),
Ingvar Kamprad van Ikea,
Anton Dreesmann (V&D) en
Freddy Heineken.

mythologie
Uit verhalen over deze helden vormt zich een ….

Back 36

mythologie van het bedrijf die voor het verdere handelen richtinggevend kan zijn.

Vaak te­rugkerende thema's zijn dat ze ondernemend, doortastend, inventief of creatief waren. Deze mythologie heeft consequenties voor het bedrijfsbe­leid.

Front 37

Deze mythologie heeft consequenties voor bet bedrijfsbe­leid.

Voorbeeld: in het kader van het humanresourcesmanagement leidt ze tot de formulering van aanstellingen criteria of promotiebeleid.

Helden­ verering beïnvloedt dus:

Back 37

de dagelijkse gang van zaken in een organisatie.

De plaats van helden aan de buitenkant van de cultuurui suggereert dat ze met gemak kunnen worden gecreëerd. Dit is een misverstand. Opeens zijn ze er, door hun opvallende gedrag dat hen uniek maakt.

Helden kun­nen ook snel vallen. Denk aan Cees van der Hoeven, de vroegere presi­dent-directeur van Ahold. Ahold groeide jarenlang door fusies en over­ names. Totdat bleek dat Van der Hoevens bedrijfsimperium op zand was gebouwd. Winst- en omzetcijfers bleken vooral het resultaat van creatief en misleidend boekhouden. De held Cees van der Hoeven viel van zijn voetstuk.

Front 38

Rituelen

Rituelen zijn

Back 38

steeds weer terugkerende collectieve gebeurtenissen die zichzelf in stand houden, omdat ze wezenlijke behoeften van veel men­sen bevredigen.

In christelijk Nederland zijn dat de kerkelïke feest dagen. Veel Nederlanders kennen de oorspronkelijke betekenis van die dagen niet meer, zoals van Pinksteren en Hemelvaart. Het kerstfeest, carnaval en de vastentijd worden door veel mensen wél gevierd.

Front 39

Voor veel moslims zijn ramadan en Suikerfeest belangrijke religieuze feesten. Surina­mers vieren de feesten van alle bevolkingsgroepen in hun land, zoals Holi-Phagwa, Pasen en Suikerfeest.

Veel rituelen hebben op het eerste gezicht geen religieus karakter, maar voldoen soms wel aan rituele behoefte.

Back 39

De jaarlijkse Dodenherdenking op 4 mei, de stille tochten die worden georganiseerd tegen 'zinloos geweld' of het oranjegevoel bij schaatswedstrijden en voetbal geven het individu een plaats in de groep en bieden zingeving.

Andere voorbeelden van Ne­ derlandse rituelen zijn de 'lintjesregen' en Koninginnedag.

Binnen organisaties zijn rituelen verbonden met vergaderingen, nieuwjaarsbijeenkomsten, het vieren van verjaardagen en jubilea en teambijeenkomsten.

Front 40

Binnen organisaties zijn rituelen verbonden met vergaderingen, nieuwjaarsbijeenkomsten, het vieren van verjaardagen en jubilea en teambijeenkomsten.

Opvallend aspect aan rituelen in organisaties is dat

Back 40

de machts- en invloedsverhoudingen vaak worden onderstreept .

Bij rituele gebeurtenissen dienen mensen hun plaats te kennen en te weten wat er van hen wordt verwacht .

Allochtone Nederlanders of buitenlandse werknemers in Nederlandse organisaties kijken bijvoorbeeld in het begin vreemd op van rituelen in vergaderingen.

Zo worden bij vergaderingen de waarden van overleg en consensus als het ware gecelebreerd . Iedereen mag zijn woordje doen. Dat wordt ook van de collega's verwacht .

Dat wil niet zeggen dat men het aan het eind met elkaar eens is. Doorslaggevend is wat de chef aan het eind van de vergadering of na afloop heeft besloten.

Buitenstaanders twijfelen aan de zin van deze vergaderingen waar overleg op rituele wijze wordt geprak­tiseerd. Het lijkt er immers vaak sterk op dat de besluiten van tevoren
vaststonden.

Front 41

Waarden en normen

Waarden en normen behoren tot de kern van een cultuur, die gedeelte­ lijk onzichtbaar is.

Voorbeelden van waarden zijn ...

Back 41

voor jezelf opkomen, arbeidsmoraal en prestatiedrang plichtsbesef vaderlandsliefde en reke­ning houden met anderen.

Organisaties hebben ook waarden, bijvoor­beeld klantvriendelijkheid, het streven naar de beste kwaliteit of waarde­ren of juist afremmen van eigen initiatief van medewerkers.

Wat in een cultuur als wenselijk en acceptabel wordt gezien, zie je terug in de waardering voor bepaald gedrag.

Front 42

Normen zijn gedragsregels die niet altijd als gedragsregels bekend gemaakt worden en worden vaak niet op schrift gesteld. Ze vor­men de praktische uitwerking van de waarden .

Je merkt waarden en normen meestal pas op bij

Back 42

overtreding .

In Nederland is het hebben en geven van je eigen mening belangrijk. Doe je dat niet, dan loop je het risico niet serieus te worden genomen.

Soms worden normen schriftelijk vastgelegd, bijvoorbeeld als het gaat om gedragsregels op het gebied van kleding , pauzes en met name op het gebied van roken.

Front 43

Veiligheid

Waarden zijn abstract. Normen zijn concreter, omdat ze bestaan uit ….

Back 43

ge­dragsregels.

Ik neem als voorbeeld de waarde veiligheid. Ze dient als uit­ gangspunt.

De bijbehorende norm is de plicht voor bromfietsers en mo­torrijders om een helm te dragen.

Het passende artefact is de helm zelf.


De waarde veiligheid kan ook worden uitgewerkt in andere normen en artefacten.

Front 44

Een ander voorbeeld van een waarde is de typisch Nederlandse gezellig­heid, die door autochtone emigranten in het buitenland vaak zo wordt gemist.

De bijbehorende norm die nergens schriftelijk is vastgelegd, is ...

Back 44

dat gasten een kopje koffie krijgen aangeboden ('met melk en suiker?').

Het passende artefact is dan het kopje koffie zelf.

Front 45

Soms komen waarden en normen niet overeen.

Een voorbeeld van een maatschappelijke waarde is dat je op scfiool en op je werk goed je best
moet doen, omdat dat in het belang is van iedereen.

Toch bestaat soms in s de norm om het rustig aan te doen.

Kleine groepen kunnen in organisaties normen opstellen die niet goed samengaan met belan­gen van iedereen.

Back 45

De normen van de kleine groep en de waarden van de gemeenschap staan dan haaks op elkaar.

Front 46

Basisbeginselen

De harde kern van een cultuur bestaat uit de basisbeginselen. Hier wordt antwoord gegeven op vragen als:

Back 46

'ZlJn mensen wel ormet te vertrou­wen?:
'Dient de mens de natuur aan zich te onderwerpen?:
'Zijn mannen en vrouwen gelijkwaardig?' en
'Leeft een mens voor zichzelf of voor an­deren? '

In organisaties gaat het om vragen als

'Geef je werknemers ver­ antwoordelijkheid of niet?' en
'Zijn werknemers lui of actief?'

Front 47

Basisbeginselen zijn ontstaan tijdens het vormen van een land, een groep of een organisatie. Bijvoorbeeld het Nederlandse poldermodel.

Door overleg en het streven naar consensus wordt gezamenlijk gezocht naar oplossingen voor gemeenschappelijke problemen.

Het Nederlandse poldermodel is te begrijpen tegen de achtergrond van ...

Back 47

Strijd tegen het wassende water.

Vanaf de vroege Middeleeuwen moesten Nederlanders in eendrachtige samenwerking dijken bouwen, bewaken en in stand houden om hun voeten droog te houden. Men kon zich geen blijvende onenigheid permitteren.

Met eendracht werden de lange dijken bewaakt, als er één mens niet meewerkte zou dat het hele land onder wa­ter kunnen zetten.

Front 48

De basisbeginselen van organisaties zijn vaak terug te voeren op het succesvolle gedrag van hun oprichters die daarom als helden fungeren.

Een voorbeeld :

Back 48

De supermarktketen Jumbo heeft hard werken en zuinigheid als basisbeginselen. Zo gingen hun oprichters te werk en de keten vaart er wel bij. Het streven naar klanten die honderd procent tevreden zijn is de bijbehorende waarde.

Front 49

Het beeld van de cultuurui maakt aanschouwelijk hoe we een cultuur kunnen leren kennen .

De basisbeginselen en waarden van een cultuur vormen de kern. Je kunt culturele verschillen pas goed begrijpen wanneer je de verschillen in basisbeginselen en waarden hebt vastgesteld.

Ze zijn te herkennen aan

Back 49

de hand van hun symbolen of cultuurartefarct.

Die zitten aan de buitenkant, waar ze goed zichtbaar zijn. Maar hoe ze samenhangen met de kern is niet a tijd gemakkelijk te zien.

Front 50

Het is moeilijk om culturen, van groepen en van organisaties, te veranderen.

Wel geldt, zeker voor organisaties, dat de buitenkant relatief gemakkelijk te veranderen is. Een nieuw logo, een nieuwe huisstijl andere mensen en frisse rituelen veranderen het gezicht van het bedrijf.

Werknemers hebben daarmee nog niet direct een ander gedrag aangenomen. Voor gedragsverandering is verandering van … nodig

Back 50

waarden en basisbeginselen nodig. Die zijn, zoals gezegd, stabiel. Ze hebben immers al jarenlang het dagelijkse handelen van de leden van de organisatie geleid.

Verandering van waarden en basisbeginselen is daarom een kwestie van lange adem, ook in organisaties.

Front 51

Cultuurdimensies op het niveau van basisbeginselen

Kernvraag


-Relatie met de natuur
-Omgang met tijd
-De rol van fysieke afstand in het contact
-Aard van de mens
-Plaats van de mens in het leven
-Specifiek of diffuus
-Machtsafstand
-Onzekerheidsvermijding
-Masculien of feminien
-Individualisme of collecti­visme
-Universalisme of particularisme
-Verworven of toegeschre­ven status
-Monochronie of Polychronie
-Oriëntatie op de context

Back 51

-Relatie met de natuur
-Probeert de mens in harmonie te leven of probeert hij de natuur te domineren?

-Omgang met tijd
-Richt de mens zich vooral op de toekomst , het heden of het ver­leden? Is de planning gericht op de korte of lange termijn?

-De rol van fysieke afstand in het contact
-Hoe dicht sta je bij iemand? Raak je hem wel of niet aan?

-Aard van de mens
-Kun je andere mensen vertrouwen of moeten ze dit vertrouwen eerst verdienen?

-Plaats van de mens in het leven
-Schikt de mens zich in zijn lot of neemt hij zijn leven in eigen hand?

-Specifiek of diffuus
-In hoeverre zijn privé en beroep gescheiden?

-Machtsafstand
-In hoeverre accepteren mensen dat macht in de samenleving en in organisaties ongelijk verdeeld is?

-Onzekerheidsvermijding
-In hoeverre voelen mensen zich bedreigd door onzekere, ambi­valente en ongestructureerde situaties en proberen ze die te vermijden?

-Masculien of feminien
-Zoeken mensen het materiële succes op en zijn ze prestatiege­ richt of zijn voor hen bescheidenheid, goede relaties met ande­ ren en de kwaliteit van het leven van groter belang?

-Individualisme of collecti­visme
-Zijn mensen op zichzelf aangewezen en wordt hun eigen verant ­ woordelijkheid benadrukt of mag het individu terugvallen op het grotere verband van de verzorgingsstaat of de eigen groep?

-Universalisme of particularisme
-Zijn regels, schriftelijk vastgelegde procedures en principes domi­ nant of interpreter n mensen keuzeproblemen afhankelijk van de specif ieke situatie?

-Verworven of toegeschre­ven status
-Is de status van een individu afhankelijk van zijn eigen prestaties of van het lidmaatschap van een groep (leeftijd, familie, organi­ satie, relaties)?

-Monochronie of Polychronie
-Hoe delen mensen hun tijd in? Delen ze hun tijd in en plannen ze hun taken of doen ze dingen tegelijkertijd en passen ze zich flexibel aan aan wat er op hen afkomt?

-Oriëntatie op de context
-Welke informatie over bijvoorbeeld maatschappelijke positie en persoonlijke opvatt ingen wordt er indirect gegeven?

Front 52

Interculturele nieuwsgierigheid

Stereotypen kun je als hypotheses over de anderen zien die we dienen te toetsen. Met een beetje goede wil dienen stereotypen dus als smaak­ maker en uitdaging Voor verdere kennismaking.

Niet die stereotypen zelf zijn het probleem, maar

Back 52

de aarzeling om de ander te leren kennen.

Nieuwsgierige mensen treden met anderen in contact en geven zichzelf en anderen de kans om stereotypen af te bouwen.

Front 53

Etnocentrisme

veel mensen zijn terughoudend in de omgang met mensen die niet tot hun eigen groep behoren.

Als mensen verschillend zijn, voelen ze dat soms als iets negatiefs. Als mensen de verschillen niet accepteren en hun eigen cultuur als iets beters zien noemen we dat etnocentrisme

Etnocentrisme leidt tot een negatief oordeel over aspecten van andere culturen.



zwart-witdenken
Het bijbehorende Zwart-wit denken in wij-groep' en 'zij-groep' benadrukt de verschillen. Daarom leidt etnocentrisme vaak tot discriminatie en soms zelfs tot racisme.

Wie de eigen cultuur als superieur beschouwt, is vaak ...

Back 53

minder nieuwsgierig naar mensen uiT andere culturen en dat verhindert goed contact.

Etnocentrisme lijkt zichzelf daardoor te versterken:

wie geen contact maakt kan ook geen positieve ervaringen opdoen met mensen die hem 'vreemd' zijn.

Maar contact leggen met een vreemde is niet vanzelfspre­kend. Er is een beetje moed voor nodig. Met dit beetje moed en met veel nieuwsgierigheid kunnen stereotypen worden getoetst en bijgesteld.

Front 54

4.2 Dimensies van culturen

In de laatste decennia hebben verschillende wetenschappers geprobeerd om interculturele verschillen op systematische wijze te ordenen .

Sociale wetenschappers:

Back 54

-Geert Hofstede (2005),
-Fons Trompenaars (1997) en
-David Pinto (2004) en de Engelsman
-Ed­ward Hall (1959).

De genoemde auteurs delen culturen in volgens bepaalde dimen­sies. Deze cultuurdimensies spelen een grote rol bij interculturele trai­ningen en voorbereidingen op een langdurig verblijf in het buitenland.

Ze verschaffen immers een kader waarbin nen cultuurverschillen begrij­pelijk worden en daardoor kunnen mensen er gemakkelijker mee leren omgaan. Hun onderzoeken en theorieën overlappen elkaar gedeeltelijk, maar vullen elkaar vooral aan.

Front 55

-Geert Hofstede (2005),
-Fons Trompenaars (1997) en
-David Pinto (2004) en de Engelsman
-Ed­ward Hall (1959).

Back 55

Geert Hofstede (2005),
-de mate van machtsafstand;
-individualistische versus collectivistische culturen;
-masculiene versus feminiene culturen;
-de mate van onzekerheidsvermijding.

Fons Trompenaars (1997)
-universalisme versus particularisme;
-individualisme versus collectivisme;
-specifiek versus diffuus.

David Pinto (2004)
-moderne en traditionele samentel­vingen.
-De moderne, westerse samenlevingen zijn culturen waarin een grofmazige structuur van gedragsregels overheerst (G-culturen). Traditionele, niet-westerse culturen zijn de culturen die gekenmerkt worden structuur door een fijnmazige structuur van gedragsregels (F-culturen)

Ed­ward Hall (1959)
-highcontext- versus lowcontextculturen;
-polychrone versus monochrone culturen;
-relatie tot fysieke ruimte.

Front 56

Hofstede

De mate van machtsafstand

In culturen met een hoge machtsafstand worden hiërarchie en machtsveschillen getolereerd. De communicatie tussen hoog en laag is aan duidelijke omgangsvormen gebonden die de positie op de maatschappelijke ladder duidelijk zichtbaar maken.

De besluitvor­ming in organisaties in culturen met een hoge machtsafstand is ...

Back 56

gecen­traliseerd;

vanuit de top van de piramide van de organisatie wordt weinig gedelegeerd. De communicatie tussen afdelingen of tussen medewerkers over belangrijke zaken loopt vaak via de hiënrrchie, dus via de leiding­ gevenden.

Front 57

De Nederlandse cultuur wordt getypeerd door een geringe mate van machtsafstand . Je moet in Nederland bijvoorbeeld vooral heel gewoon doen.

Er zijn maar weinig culturen waarin zo weinig machtsafstand geaccepteerd wordt als dat in Nederland het geval is.

Zogenoemde hiërarchische culturen vinden we in Europa, bij- culturen als voorbeeld

Back 57

Duitsland, België en Frankrijk en overal elders in de wereld.

Front 58

In hiërarchisne culturen laten mensen in hogere posities , zoals leiding­ gevenden en politici, graag zien hoe belangrijk ze zijn.

Daartoe gebrui­ken ze symbolen als nieuwe, grote auto's, mooie werkkamers, imposante woonhuizen en genieten ze veel privileges.

De strikte hiërarchie in een land als India, bijvoorbeeld, zorgt ervoor dat

Back 58

opdrachten precies zo worden uitgevoerd als ze zijn gegeven.

Front 59

Nederlandse IT-dienstverleners met medewerkers in India - bijvoorbeeld Capgemini - houden er rekening mee dat hun Indiase werknemers anders omgaan met opdrachten als de collega's in Utrecht, die meer eigen ini­ tiatief nemen bij de uitvoering en ook de opdracht ter discussie kunnen stellen.

Wanneer mensen uit hiërarchische culturen in Nederland ko­men, worden ze met informelere omgangsvormen geconfronteerd. Dat is lastig voor leidinggevenden en werknemers en kan een barrière zijn in werkrelaties.

Back 59

Aanspreekvormen zijn een voorbeeld van de informele omgangsvormen.

Buitenlandse of allochtone werknemers zijn vanuit de cultuur van hun land van herkomst gewend leidinggevenden uit respect met 'u' aan te spreken.

Gaan ze over van 'u' naar 'jij" dan bestaat er de kans dat ze minder respect voor hem of haar hebben.

Front 60

Lage mate van machtsafstand

Back 60

-Managers nemen beslissingen nadat ze hebben overlegd met hun medewerkers.
-Managers en hun medewerkers beschouwen zich als gelijkwaardig.
-Macht en verantwoordelijkheid worden gede- legeerd. -Platte structuur.
-Weinig respect voor leeftijd: het senioriteitsprincipe speelt een geringe rol.
-Weinig ruimtelijke en sociale afstand tot leidinggevenden.
-Werkplek leidinggevende is in de buurt (fysieke afstand).
-Tutoyeren is normaal (sociale afstand).
-Ook het functioneren van de leidinggevende kan worden besproken.
-Werknemers kunnen gebruik maken van klachtenprocedures.
-Trage besluitvorming.
-Minder nadruk op controle.

Front 61

Hoge mate van machtsafstand

Back 61

-Managers nemen beslissingen op eigen houtje en op autoritaire wijze.
-Managers en hun medewerkers zijn niet gelijkwaardig.
-Macht en verantwoordelijkheid zijn in de top van de organisatie geconcentreerd.
-Piramidestructuur.
-Veel respect voor leeftijd: het senioriteitsbeginsel is belangrijk.
-Veel ruimtelijke en sociale afstand tot leidingevenden.
-Afgescheiden werkplekken (fysiek afstand).
-Tutoyeren is ondenkbaar (sociale afstand).
-Het functioneren van de leidinggevende staat nooit ter discussie.
-Geen klachtenprocedures beschikbaar.
-Snelle besluitvorming.
-Controle in plaats van vertrouwen .

Front 62

Tips voor de omgang met mensen uit sterk hiërarchische samenlevingen (Ferraro, 2002):

Back 62

1 Omdat statusposities bepalen met wie je com municeert en hoe je dat doet is het cruciaal dat functionarissen hun statuspositie duidelijk maken. Informeer de ander over jouw hiërarchische positie, titels, er­ varingen, expertise. Doe dit zonder op te scheppen of te overdrijven.

2 Behandel mensen naar hun statuspositie. Chefs krijgen een chef be­handeling.

3 Toon respect voor hiërarchie en handel ernaar. Wees bijvoorbeeld voorzichtig met medewerkers van zakelijke partners te communi­ ceren die beneden je hiërarchische niveau werken . Onderhandelin ­ gen vinden plaats tussen functionarissen van hetzelfde organisatie­ niveau.

4 Medewerkers verwachten en krijgen toezicht en controle. Hier geldt het credo van Lenin: 'vertrouwen is goed, controle is beter:

5 Medewerkers onderdrukken hun ware gevoelens en blijven glimla­ chen. Anders dan in individualistische culturen verraadt hun mimiek minder hun mening en gevoelens. Laat je hierdoor niet misleiden.

6 Houd er rekening mee dat de besluitvorming sneller gaat dan in cul­ turen waarin overleg en het bereiken van consensus belangrijk is.

7 Houd er rekening mee dat de omgang tussen de hiërarchische niveaus of tussen oudere en jongere medewerkers met spanningen verbonden is.

8 Niet vergeten: niet alle medewerkers van zakelijke partners hebben toegang tot dezelfde informatie.

9 Contacten leggen gaat het beste via tussenpersonen met een hoge sta­ tus.

Front 63

Tips voor de omgang met mensen uit minder hiërarchische samenlevin­gen:

Back 63

1 Statusposities zijn niet altijd even duidelijk. Toch zijn ze onzichtbaar wel aanwezig. Breng daarom je cv met titels, ervaringen en expertise onder de aandacht.

2 Chefs heten 'leidinggevenden'. Ze worden weliswaar met 'jij' aange­ sproken , maar dat betekent nog niet dat ze niet graag de baas willen spelen. Probeer spontaan te zijn, maar pas op: behandel je leidingge­ vende wel met respect.

3 Hiërarchie is en blijft belangrijk. Je mag met medewerkers van andere niveaus communiceren. Maak de leidinggevende wel duidelijk dat je hem serieus neemt en vertel de leidinggevende met wie je communi­ ceert. Juist van jou verwacht de leidinggevende misschien dat je niet met medewerkers van andere niveaus contact hebt.

4 Ben jij leidinggevende, laat dan je medewerkers zo veel mogelijk vrij. De meeste mensen kunnen slecht tegen het gevoel voortdurend ge­ controleerd te worden. Controle doe je op afgesproken tijdstippen en achteraf.

5 Je leest aan het nonverbale gedrag van mensen vrij snel hun gevoe­ lens af. Ze steken hun mening niet onder stoelen of banken.

6 Houd er rekening mee dat de besluitvorming traag verloopt. Het be­ reiken van consensus is onderhevig aan rituelen als vergaderingen en besprekingen met individuele mensen.

7 De omgang tussen de hiërarchische niveaus of tussen oudere en jon­ gere medewerkers is gemakkelijk. Word niet te vriendschappelijk, dat kan te veel van het goede zijn.

8 Informatie is ongelijk verdeeld, toch weten mensen veel meer dan je zou verwachten.

9 Contacten leggen gaat in principe via iedereen, hoewel het beste is om voorgesteld te worden door mensen die elkaar goed kennen.