Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
46 Cards in this Set
- Front
- Back
|
11.0. Assessment center |
Een 'Assessment center' staat voor een methode waarbij, op basis van het observeren van concreet gedrag van kandidaten, voorspellingen worden gedaan over de functiegeschiktheid en ontwikkelingsmogelijkheden van die kandidaten. In plaats van een Assessment center kan men dan ook beter spreken van de Assessment center-methode (ACM) |
|
|
11.0. Verschil tussen de Assessment center-methode (ACM) en de Development center (DCM) |
Gaat het puur om selectie, dan spreekt men van ACM. Gaat het om ontwikkeling of management development (loopbaanontwikkelingsaspecten), dan spreekt men ook wel van een Development center (DCM). |
|
|
11.0. Waarom is men in de psychologie naar andere middelen gaan zoeken om meer zicht te krijgen op de persoonlijkheid van kandidaten? |
De persoonlijkheidsvragenlijsten hebben een nog lang niet optimale voorspellende validiteit. Tot nu toe betroffen tests, ook de persoonlijkheidsvragenlijsten, altijd een indirecte maat voor het (te voorspellen) gedrag. Bij een ACM heeft men direct zich op het gedrag van een kandidaat. |
|
|
11.1. Hoe werkt een ACM in de praktijk? |
Het gaat om het beoordelen van het gedrag van een kandidaat. Dit betekent dat deze individueel of in groepsverband een aantal op de functie in kwestie afgestemde oefeningen of simulaties moet doen. Daarbij wordt hij beoordeeld door een aantal assessoren. Vaak wordt de ACM afgenomen in combinatie met tests en een interview. |
|
|
11.1. Waarom slaat het idee om het concrete gedrag te betrekken bij de voorspelling van functiegeschiktheid aan? |
Omdat de ACM goed scoort in predictieve validiteit (dus het werkt goed als voorspeller van functiegeschiktheid), de theorie achter de ACM, en de kandidaten reageren vaak positief op de oefeningen. |
|
|
11.2. Wat moet men in elk geval bij een uitnodiging voor een ACM aantreffen? |
Het moet voor de kandidaat in elk geval duidelijk zijn wat er precies van hem wordt verwacht bij een ACM en hoe de procedure eruitziet: een beschrijving waar de ACM plaatsvindt, aanvangs- en eindtijden, eventuele pauzes, een beschrijving van de procedure (welke instrumenten/simulaties worden afgenomen), hoeveel simulaties hij moet doen, en de duur van de simulaties. Ook dient vermeld te zijn dat hij recht heeft op een nagesprek. |
|
|
11.2. Wat is een simulatiescript |
In een simulatiescript staat wat de situatie is aangaande een simulatie, en welk resultaat de kandidaat dient te behalen. Dat is noodzakelijk, omdat de kandidaat zo doelgericht te werk kan gaan in de simulatie. Soms krijgt de kandidaat van tevoren de bijbehorende scripts voor de simulaties thuisgestuurd. In andere gevallen krijgt hij de scripts ter plekke uitgereikt, gekoppeld aan voldoende voorbereidingstijd. |
|
|
11.3. Wat zijn oorspronkelijke ACM-simulaties? |
Oefeningen waarbij het om het gedrag van de kandidaat gaat. Bijna altijd zijn dat rollenspelen, waarbij de kandidaat een rol moet spelen die relevant is voor de functie waar het om gaat. |
|
|
11.3. Volgens welke twee criteria kunnen simulaties bij een ACM worden ingedeeld? |
- Groepsopdrachten (Toegewezen rollen; Vrije rollen; Groepsopdrachten.) - Individuele opdrachten (In-basket; Groepsdiscussie; Presentatie houden; Verkoopgesprek; Functioneringsgesprek; Beoordelingsgesprek; Slechtnieuwsgesprek; Conflicthanteringsgesprek; Fact-finding; Vergadering voorzitten.) |
|
|
11.3. Toegewezen rollen |
De kandidaat krijgt een specifieke positie of functie toegewezen. Eventueel krijgt hij een korte situatieschets met een aantal argumenten. Vervolgens moet hij met de andere kandidaten onderhandelen. |
|
|
11.3. Vrije rollen |
Het gaat bijvoorbeeld om een 'management game' waarbij in korte tijd, bij onvolledige informatie, onder hoge druk en onder steeds wisselende omstandigheden een aantal bedrijfsbeslissingen door kandidaten moet worden genomen. |
|
|
11.3. Groepsopdrachten |
Bij groepsopdrachten worden de kandidaten bijvoorbeeld in twee groepen verdeeld, waarbij elke groep één kant van een bepaald standpunt moet verdedigen. Een concreet voorbeeld is de leiderloze groepsdiscussie. Het kan ook zijn dat er wel een leider wordt toegewezen, of dat de kandidaat onderling tot een rolverdeling moet komen. |
|
|
11.3. Waar gaat het om bij toegewezen rollen |
Bij toegewezen rollen gaat het voornamelijk om onderhandelingsvaardigheden, overtuigingskracht en het vermogen compromissen te sluiten. Daarop wordt de kandidaat dan ook beoordeeld. 'Omgaan met stress' en 'sociale vaardigheden' zijn hier belangrijke criteria. |
|
|
11.3. Waar gaat het om bij vrije rollen |
Het gaat bij vrije rollen naast specifieke vakkennis vooral om onzekerheidstolerantie, stressbestendigheid, doortastendheid, creativiteit en flexibiliteit. |
|
|
11.3. Waar gaat het om bij groepsopdrachten |
Bij groepsdiscussies gaat het om onderhandelingsvaardigheden, samenwerken, analytisch vermogen en probleemoplossend en creatief vermogen. |
|
|
11.4. Bij Assessment-simulaties gaat het in principe om twee cruciale fasen: |
- De kandidaat krijgt in eerste instantie te maken met weerstand van een tegenspeler of meerdere tegenspelers - De kandidaat moet deze tegenspeler(s) beïnvloeden volgens de opdracht in zijn simulatiescript. |
|
|
11.4. Concreet gesproken moet een kandidaat voor het succesvol te zijn in een simulatie twee vaardigheden toepassen: |
- Weerstand wegnemen (hierbij gaat het voornamelijk om sociale vaardigheden) - Beïnvloeden conform het simulatiescript (Hierbij zal de kandidaat vaak een creatieve ingreep moeten toepassen) |
|
|
11.4. Welke twee dimensies van de Big-Five zijn verreweg het belangrijkst voor effectief interpersoonlijkgedrag |
- Dominantie - Vriendelijkheid De algemene conclusie is dat iemand het sterkst invloed kan uitoefenen op interpersoonlijke ACM-simulaties door vooral vriendelijk gedrag te vertonen. Overigens wordt dominant vriendelijk gedrag vaak beantwoord met onderschikkend vriendelijk gedrag. |
|
|
11.4. In een simulatie zou een kandidaat de volgende aspecten van gedrag onder controle moeten hebben (=De drie aspecten van communicatie) |
- Non-verbaal - Paralinguïstisch - Verbaal |
|
|
11.4. Goed non-verbaal gedrag bij een simulatie |
- Een vriendelijke gelaatsuitdrukking - Stimulerend oogcontact en een ontspannen en toegenegen houding - Aanmoedigend knikken - Ondersteunende handgebaren |
|
|
11.4. Goed paralinguïstisch gedrag bij een simulatie |
- Gedoseerd stemvolume - Letten op intonatie - Kleine aanmoedigingen |
|
|
11.4. Goede verbale vaardigheden bij een simulatie (5) |
- Vragen stellen (open en gesloten vragen) - Parafraseren van de inhoud - Gevoelsreflecties - Concretiseren - Samenvatten |
|
|
11.5. Vijf dimensies in persoonlijkheid |
- Autonomie - Consciëntieusheid - Dominantie - Vriendelijkheid - Stabiliteit |
|
|
11.5 Iedere kandidaat brengt zijn 'normale' persoonlijkheid mee in een simulatie. Door intensief oefenen kan een kandidaat zijn vriendelijkheidsgehalte wel verhogen, maar dit is slechts een van de vijf dimensies van gedrag in een simulatie. Hoe zit het met de andere vier dimensies? |
Autonomie is veel minder goed aan te leren dan vriendelijkheid. Het gaat bij autonomie voor een gedeelte om een mix van redelijk robuuste intelligentie en persoonlijkheidskenmerken, waar een kandidaat niet al te veel invloed op kan uitoefenen. Hetzelfde geldt ongeveer voor dominantie en stabiliteit. De laatste, consciëntieusheid, is misschien wel de belangrijkste dimensie voor effectief werkgedrag. Hier moet de kandidaat gedurende de hele simulatie rekening mee houden. |
|
|
11.5. Welke dimensies zijn belangrijk voor effectief simulatiegedrag |
Concluderend kan gesteld worden dat alle vijf dimensies belangrijk zijn. Vriendelijkheid vormt misschien dan wel de basis, maar de kandidaat zal in zijn gedrag ook actief en doortastend, taakgericht, rustig en creatief moeten zijn. In die zin werken de dimensies in de praktijk op elkaar in. |
|
|
11.6. Een blauwdruk voor effectief gedrag in interpersoonlijke assessmentsimulaties (4) |
- Voorbereiding - Intro - Middengedeelte - Afronding |
|
|
11.6. Veel gemaakte fouten bij bovenstaande blauwdruk (7) (deel 1) |
- Kandidaten vervallen vaak snel in dominant onvriendelijk gedrag - Kandidaten willen te vriendelijk blijven en laten zich door hun opponent insneeuwen - Kandidaten durven niet te confronteren, omdat ze denken dat dit als onvriendelijk wordt ervaren - K. durven niet te confronteren en schuiven de kwestie voor zich uit met vervolgafspraken |
|
|
11.6. Veel gemaakte fouten bij bovenstaande blauwdruk (7) (deel 2) |
- Kandidaten verliezen de structuur uit het oog en raken de weg kwijt in een simulatie - Kandidaten gaan niet gestructureerd genoeg te werk en bedenken vijf minuten voor afloop opeens dat ze nog niets bereikt hebben, gaan doordrukken - Kandidaten merken niet dat hun opponent na verloop van tijd vriendelijk gedrag gaat vertonen |
|
|
11.7. Er zijn oneindig veel simulaties denkbaar. Wat is herkenbaar aan de meeste simulaties? |
Een simulatie dient een afspiegeling te zijn van relevant of toekomstig functiegedrag, er wordt meestal een beroep gedaan op veel voorkomende onderdelen van managementfuncties. De meeste simulaties zullen een (potentieel) conflict bevatten, omdat de organisatie vooral wil weten hoe een kandidaat zich handhaaft onder druk en complexe omstandigheden. |
|
|
11.7. De in-basket simulatie |
Bij de in-basketsimulatie wordt van de kandidaat verlangd dat hij de plaats inneemt van een sinds enige tijd afwezige manager. In de tussentijd is er een stapel post binnengekomen, die afgehandeld moet worden. Aan de kandidaat de taak om dat te doen. Hij krijgt beperkte tijd om aan te geven hoe hij de stukken precies gaat afhandelen. Ook moet hij een motivatie geven van de door hem gekozen strategie. |
|
|
11.7. Waar gaat het om bij de in-basketsimulatie? |
Belangrijk is dat de kandidaat laat zien dat hij prioriteiten kan stellen. Waar ook naar gekeken wordt, is hoe overzichtelijk hij alles noteert. Bij de in-basketsimulatie gaat het om analytisch vermogen, planning, organisatie, kwaliteit van de genomen beslissingen, besluitvaardigheid, het vermogen om zaken onder controle te hebben en delegeren. |
|
|
11.7. Groepsdiscussie |
Betreft meestal een discussie zonder leider waarbij de kandidaten worden verdeeld in twee of meer partijen die verschillende kanten van een stelling of zaak moeten verdedigen. Hierbij dient hij goed te letten op de sociale aspecten. Er wordt vooral gelet op het vermogen om conflicten op te lossen, mensen bij de discussie te betrekken en met creatieve oplossingen te komen. Ook tijdsbewaking is van belang. |
|
|
11.7. Het houden van een presentatie |
Dit betreft meestal een bepaald probleem in de organisatie (cultuuromslag) of een bepaald vaktechnisch onderwerp. Bij de presentatie is het belangrijk dat de kandidaat het publiek weet te betrekken bij zijn verhaal. |
|
|
11.7. Verkoopgesprek |
Hierbij voorop staat het belang van achterhalen van de behoefte van de klant. Om dat te achterhalen kan de kandidaat wederom de basisgespreksvaardigheden gebruiken. Hij moet daarbij vooral de voordelen of de toegevoegde waarde van het product benadrukken, zo wekt hij de interesse van een klant. |
|
|
11.7. Functioneringsgesprek voeren |
Bij een functioneringsgesprek gaat het om drie dingen: het optimaliseren van de relatie tussen werknemer en manager, het optimaliseren van de relatie tussen werknemer en ander medewerkers, en het optimaliseren van de prestatie van de werknemer. Belangrijk hierbij is dat het een tweerichtingsgesprek is. Belangrijke gespreksvaardigheden zijn goed luisteren, parafraseren en creatieve oplossingen zoeken. |
|
|
11.7. Beoordelingsgesprek voeren |
Bij het beoordelingsgesprek wordt er een expliciet oordeel over het functioneren van een medewerker gegeven, aan de hand van vooral vastgestelde criteria. Naar aanleiding van de uitkomst worden (positieve of negatieve) sancties getroffen, meestal in de financiële of positionele sfeer. Bij een beoordelingsgesprek is bij de rolverdeling tussen medewerker en manager de gelijkwaardigheid minder, omdat de manager nu vooral beoordelende partij is. |
|
|
11.7. Verschil functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek |
Bij een beoordelingsgesprek wordt er expliciet een oordeel over het functioneren van een medewerker gegeven. Bij een functioneringsgesprek gaat het niet om sancties, maar om het scheppen van voorwaarden om tot een optimaal functioneren van de medewerker te komen. Ook de rolverdeling verschilt bij beide gesprekken. Bij een functioneringsgesprek is er en gelijkwaardige rolverdeling, met een tweerichtingsgesprek. Bij een beoordelingsgesprek is de gelijkwaardigheid minder. |
|
|
11.7. Waar gaat het om bij een beoordelingsgesprek voeren? |
Bij een beoordelingsgesprek zal de kandidaat het initiatief moeten nemen (dominantie). Maar daarbij moet hij wel vriendelijk blijven. Ook is het verstandig als de kandidaat in het begin van de simulatie het geplande verloop van het beoordelingsgesprek aan geeft (consciëntieusheid). Hij moet eerlijk, maar doortastend optreden, en zich niet van zijn stuk laten brengen (stabiliteit). |
|
|
11.7. Slechtnieuwsgesprek |
Bij een slechtnieuwsgesprek gaat het in eerste instantie om de stabiliteit van de kandidaat, zijn dominantie en zijn consciëntieusheid. Hij moet de fasering van het slechtnieuwsgesprek goed in zijn hoofd prenten: 1 het brengen van het slechte nieuws; 2 het helpen verwerken van de gevolgen; 3 het meehelpen zoeken naar constructieve oplossingen. In de simulatie moet hij doortastend durven optreden en zich niet door de medewerker van zijn stuk laten brengen. |
|
|
11.7. Conflicthanteringsgesprek |
Er is sprake van een conflict als minstens één partij vindt dat de andere partij haar frustreert door haar te dwarsbomen of te ergeren. Bij een conflicthanteringsgesprek geldt weer voor de kandidaat: vriendelijk gedrag vertonen en naar constructieve oplossingen zoeken zodat ieders belang met de oplossing gediend wordt (autonomie). |
|
|
11.7. Globaal worden er zeven conflicthanteringsstijlen onderscheiden: |
- Forceren: Openlijk bevechten van tegenstander - Vermijden: Uit de weg gaan van conflictkwestie - Confronteren: Aandacht eisen in conflictkwestie - Compromis sluiten: Schikking treffen in " - Toegeven: Met de tegenpartij meegaan - Probleemoplossen: onderliggende belangen integreren - Procesbeheersen: Procedures domineren ten eigen bate |
|
|
11.7. Fact finding |
Bij fact finding gaat het om het vermogen van de kandidaat om aan de hand van een interview relevante informatie aan iemand te onttrekken. Meestal is die iemand een speciaal geïnstrueerde assistent, die bijvoorbeeld nogal stug en vervelend doet. Ook hier moet de kandidaat vriendelijk dominant zijn. Daarnaast moet hij inzicht hebben in het probleem in kwestie. |
|
|
11.7. Vergadersimulatie |
De kandidaat moet een vergadering voorzitten en hij krijgt te maken met allerlei lastige opponenten. Om effectief een vergadering te kunnen voorzitten, is het van belang dat hij de gespreksvaardigheden beheerst en dat hij bovendien de vergaderprocedure beheerst. In eerste instantie moet het doel van de vergadering duidelijk zijn. |
|
|
11.8. Beperkingen en problemen van de ACM (deel 1 |
- De ACM is duur - De beoordeelde prestaties van kandidaten op een bepaalde dimensie over verschillende oefeningen correleren maar heel laag. - ACM-beoordelingen vertonen een groter verband met promoties dan met actuele werkprestaties. - Problemen op het vlak met fairness: hebben alle kandidaten gelijke kansen bij de simulaties? |
|
|
11.8. Beperkingen en problemen van de ACM (deel 2) |
- De objectiviteit van de assessoren blijft een kwetsbaar punt. - Een ander probleem betreft de operationalisatie van de simulaties. - De operationalisatie van de gehanteerde dimensies moet eenduidig zijn - Werkervaring kan een verstorende variabele zijn. |
|
|
11.8. Beperkingen en problemen van de ACM (deel 3) |
- Primacy effect: beoordelaars kunnen worden beïnvloed door de eerste indruk . - Bij groepsoefeningen kan de samenstelling van een groep invloed hebben op het karakter van de oefening. - Bij presentatiesimulaties moet ervoor gezorgd worden dat alle kandidaten even vertrouwd zijn met het onderwerp. |
