Fundamentos De Estrategia De Negócios - Semana 4

Front 1

Qual é o objetivo do mapa estratégico?

Back 1

O principal objetivo do mapa estratégico é nos mostrar a posição competitiva atual de uma empresa na industria/setor e entender a posição em relação a seus concorrentes, entender essa posição competitiva é uma questão chave.

Devemos relembrar do Desafio do Estrategista, nós estamos tentando focar na estrategia , pois isso tem tudo a ver com encontrar uma posição competitiva valiosa. Lembre-se, essa posição está no cruzamento das capacidades que a empresa tem, isto é o que ela é capaz de fazer bem e distintamente dos outros players do mercado(Oportunidade). E isso também tem que se cruzar com os valores, missões e propósitos da empresa, onde todas essas coisas trabalham juntas, existe a oportunidade privilegiada para estar em uma posição competitiva valiosa.

Front 2

O que são posições competitiva genéricas?

Back 2

Essencialmente essas posições competitivas nos permitem pensar em 4 diferentes tipos ideais de um negocio em um setor em particular. Então eles vão variar de acordo com pares de critérios, de modo que no eixo horizontal nos temos a fonte da vantagem competitiva da empresa e no eixo vertical temos a medida que o escopo é largo ou estreito dentro de um setor.

É um conceito para determinar como pensar cuidadosamente sobre um par de coisas. Em primeiro lugar a fonte da vantagem competitiva. Isso vem de uma estrutura de baixo custo ou será que vêm da diferenciação de produtos? Devemos também pensar sobre o escopo competitivo de uma empresa dentro de uma indústria. É mais amplo, ou é mais estreito? Quando nós pensamos sobre essas coisas, podemos formar 4 tipos de posições competitivas genérica - NA IMAGEM -.

Front 3

Como funciona a posição competitiva genérica - Liderança de custo -

Back 3

Liderança de custos - Uma posição de liderança de custo é onde as empresas realmente se concentram em manter custos mais baixos do que seus concorrentes. E é assim que eles geram mais lucros do que o produtor marginal desse setor. Assim, as empresas que ocupam esta posição tendem a oferecer produtos padronizados e amplamente aceitos (grande escopo) pelo menor preço. E essa é a chave. Um exemplo clássico disto seria o que fez Henry Ford, quando ele fabrica seu primeiro automóvel, o Ford T (com a celebre frase de que “você pode escolher qualquer cor, desde que seja preto.” E é essa a ideia aqui, as empresas que são concorrentes nesta posição especial, não possuem produtos altamente diferenciados, eles não estão modificando seus produtos, eles não estão focando seus produtos com base no cliente, mas sim em uma espécie de produto altamente padronizado e de baixo custo. Você pode se perguntar quais são os diferenciais estrátegicos que uma empresa que está nessa posição competitiva se envolve. Um grande exemplo é o corte de custos agressivos (como por exemplo a Walmart, eles se esforçam para conduzir os fornecedores para um custo mais baixo, para que eles continuem com preços baixos e leve-os para seus consumidores. ) Outra abordagem estratégica é focar na construção de quota de mercado, com a construção de quota de mercado, você pode ganhar maiores economias de escala, logo você terá um custo marginal inferior e poderá seguir com a liderança de baixo custo. Outra abordagem pode ser baixar o custo dos insumos na cadeia de abastecimento, o que pode envolver até mesmo off-shore (podemos também citar como exemplo o Walmart). Inovação para reduzir os custos como por exemplo o da Nucor Stell, visando garantir a posição de liderança de baixo custo.

LEMBRAR DO CONCEITO DE OFFSHORES

Offshore é um termo da língua inglesa cujo significado literal é “afastado da costa”. Em termos financeiros, é designada por offshore uma empresa que tem a sua contabilidade num país distinto daquele (s) onde exerce a sua atividade.O significado de offshore está também relacionado com a atividade (prospecção, perfuração e exploração) de empresas de exploração petrolífera que operam ao largo da costa.

Front 4

Cite exemplos de lideranças de baixo custos com suas estrategias.

Back 4

Exemplos : Wal-Mart, Mc Donald’s, Nucor, Charles Shwab

Abordagem Estratégica:

-Engajada em corte de custos, Wal Mart

-Construir quota de mercado para ganhar com economia de escala - Anheuser-Busch

-Utilizando Insumos de baixo custo, OffShoring, Wal Mart

-Minimizar sobre carga como pesquisa, desenvolvimento e publicidade, Dell

-Melhoria continua para o desenvolvimento, publicidade, Nucor Steel

Front 5

Como funciona a posição competitiva genérica - Estratégia de diferenciação -

Back 5

Estratégia de diferenciação - Este é o lugar onde se aplica o escopocompetitivo dentro da indústria. Em vez de focalizar a estrutura de custos, nósestamos focando em exclusividade. Mas o que isso quer dizer? Isso significa queas empresas aqui geram lucro pela maior disposíção dos clientes a pagar porseus produtos ou serviços mais customizados, porque há algo único nele, e elesconseguem perceber que é superior. O quepermite que essas empresas tenham uma posição de mercado de diferenciação, ter preços premiuns poisseus produtos tem características únicas, ou de alta qualidade ou de prestígioassociado à marca, podemos citar a Target como exemplo. Embora o alvo de grandeparte dos varejistas seja o baixo custo, bem como, tentar se posicionar com umpouco de diferencial do Walmart, as pessoas estão procurando não só preço, masum pouco mais de estilo ou estética, focados também na experiência de compra. ATarget tenta atingir aqueles particulares compradores ou consumidores. Pense emcomputadores pessoais. Apple é um exemplo perfeito no presente, onde seusprodutos são muito mais que diferenciados de todos os outros tipos como WindowsPC’c e outras marcas. Portanto a Apple, tem muito mais sorte de lealdadeespecífica com a marca e reconhecimento. Podemos citar também a Nike, quepossue grandes esforços para fazer Branding forte de maneira que a percepção devalor sobre seus produtos é muito alta, levando as pessoas a sempre pagar umpouco a mais, para levar um produto da marca. Portanto esta são algumasmaneiras de se alcançar a estratégia de diferenciação. e

Front 6

Cite exemplos de empresas que realizam a estrategia de diferenciação em suas estrategias

Back 6

Resumo Estratégia de Diferenciação

Exemplos: Target, Apple, Intel, BMW, Goldman Sachs

Abordagem estrategica:

- Criar a marca através da publicidade, Nike

-Desenvolver capacidades de inovação, Intel, Apple

- Investir em recursos humanos, pesquisas e desenvolvimento, Goldman

Front 7

Como funciona a posição competitiva genérica - Focada em baixo custo -

Back 7

Estratégia focada em baixo custo – Esta estrategia consistem em manter os custos mais baixos que os concorrentes em um segmento estreito de mercado. Muitas vezes usado como uma estratégia de entrada por empresas estrangeiras em novos empreendimentos de mercados avançados. É um pouco parecido com a “estrategia da liderança de custo”, só não é totalmente parecida porque é utilizado em um escopo competitivo estreito. Por entrar no mercado com o valor mais baixo é mais fácil para tornar a empresa mais competitiva rapidamente, não é necessário oferecer todos os produtos mais baratos possíveis, mas oferecer apenas algumas coisas, porém com o melhor preço possível.Podemos citar a Kia e o mercado de drogas genéricas como exemplos, a kia utiliza essa abordagem, buscando entrar nos mercados com poucos veículos, porém com um custo baixo para ganhar mercado rapidamente.Abordagem estratégica: Segmentando o mercado - Uma grande chave é dissuadir a rivalidade por tipo para dividir o mercado, tentando liderar em um setor. Então se podemos nos concentrar em um pequeno segmento de mercado, mas podemos entrar e ir atrás desse segmento de mercado com uma estrutura de custos mais baixa, então teremos a chance de realmente fazer a diferença lá. Capturando Economias de escala – Novamente estamos tentando atingir economias de escala na fabricação, mas não é através de uma grande gama de produtos, é um pequeno conjunto de produtos, ou talvez até um produto. A Fabricação de drogas genéricas pode ser um exemplo disto.

Front 8

Como funciona a posição competitiva genérica - Nicho de mercado -

Back 8

Estratégia de nicho – e esta é novamente uma estratégia de posição, esse tipo de estratégia ocupa um lugar mais restrito de ofertas, dentro da estrategia de escopo. Aqui estamos tentando competir com base na singularidade ou na diferenciação em vez de baixo custo. Então mais uma vez assim como na estratégia de diferenciação, o objetivo aqui é para gerar lucros sobre a maior disposição dos consumidores ou compradores para pagar por esse serviço ou produto. Neste caso, na posição competitiva sobre o nicho de mercado, nos estamos colocando como alvo frequentemente um segmento “premium” do mercado. Alguns exemplos que podemos pensar é algo como a Tiffany’s joais e roupas, podemos pensar na Porsche, que vende um produto muito diferente dos fabricados pela Kia. Podemos pensar nisso até em coisas como serviços profissionais, podemos pensar em uma espécie de boutiques que oferecem consultorias muito especializadas(por exemplo de moda). Então, quais são as abordagens estratégicas que uma empresa pode tomar se ela está tentando ocupar esta posição competitiva? Podemos se concentrar em realmente alavancar a estreiteza do conhecimento e experiência (de aquisição) de determinado segmento de produto ou serviço. Mas sempre estreitar esse escopo no âmbito competitivo, algo que pode ser percebido pelos compradores e consumidores. Então essas empresas devem tentar realmente entender seus compradores alvo e satisfazer as necessidades específicas desses compradores.Construir uma marca de lealdade – Podemos citar a Porsche para esse exemplo, ela não constrói seus carro para todo mundo, fazem um tipo particular de veículos, todos sabem sobre sua qualidade, o quão rápido são seus carros e a qualidade de fabricação dos carros. Então temos muitas coisas que envolvem a lealdade com essa marca em particular.

Front 9

Como funcionam essas posições competitivas na prática?

Back 9

A maioria das empresas ocupam varias posições do quadro, o que gera uma posição integrada de competitividade e isto é uma tentativa de capturar o melhor dos dois mundos. É tentar fornecer produtos diferenciados mas também oferecer preços baixos. Podemos falar como exemplo a Toyota onde novamente eles oferecem um tipo de automóvel de baixo custo, logico que não são carros como os da Porsche, mas a Toyota oferece algo também uma proposta de valor. É uma empresa bem conhecida pela qualidade, então eles tentam se diferenciar pela qualidade e revender esses valores, então desta forma podemos dizer que eles tentam atingir o melhor dos “dois mundos”.

Front 10

Qual ferramente utilizamos para compreender como uma empresa compete no mercado e como ela se posiciona a respeito das outros empresa que estão competindo diretamente ou em um setor com ligações?

Back 10

A ferramente é a "map strategy" (Mapa estratégico), é uma ferramente muito usada por empresas de consultoria, é basicamente pegar 2 ou critérios ou fatores que possam nos ajudar a entender a posição competitiva de uma industria e mapear todos os diferentes competidores usando esses 3 fatores.

Front 11

Cite um exemplo da utilização do "mapa estratégico"

Back 11

- Vamos a um exemplo partícula, digamos a indústria automobilística no início dos anos 2000, o que queremos fazer aqui é entender como as diferentes empresas se posicionam a respeito de suas concorrentes nessa indústria. No exemplo como podemos ver, na matriz horizontal temos o custo médio por veículo, o que nos ajuda a capturar um pouco da estrutura de custos dessas empresas em particular, que vai corresponder ao preço que o consumidor paga pelo veículo, já no eixo vertical nós temos algo como a esportividade, que fica um pouco mais subjetivo, mas estamos apenas tentando conseguir uma percepção se os carros são mais ou menos esportivos. E o tamanho do círculo representa o número de modelos que uma empresa em particular oferece. Vamos um pouco mais a fundo e analisar uma empresa de cadas vez. - Por exemplo, no canto superior temos a Porsche, uma fabricante alemã, nós podemos ver que o nível de esportividade é bem alto, e a média de custo do veículo também é bem elevada, porém o tamanho do círculo é pequeno, em outras palavras a porsche não oferece uma infinidade de modelos, principalmente se compararmos com outras empresas do setor. Então esse pode ser um exemplo de como descreveríamos uma posição de nicho. E lembre-se, um nicho genérico de posicionamento competitivo é quando o escopo competitivo da empresa é bem pequeno, então neste exemplo ele é do tamanho do círculo. - Por outro lado nós podemos pensar na fábrica de carros KIA, localizada mais abaixo, no canto. Logo temos automóveis que são certamente menos esportivos e com bem menor valor, a empresa também não possui grande número de modelos, dessa forma o tamanho do círculo é relativamente pequeno. Então podemos pensar nesse caso como uma posição competitiva genérica com foco na liderança de custos. E essa parte focal vem no tamanho do circulo, sendo pequeno o escopo. - Novamente em contrate, podemos pensar na Mercedes-Benz, podemos ver que eles já ofertam muito mais modelos que os 2 últimos exemplos, os carros são esportivos e mais caros, o que os torna mais distintivos, isto é existe maior exclusividade associada á marca. Então aqui podemos pensar sobre isso como uma estratégia clássica de diferenciação. Novamente não é algo muito focado, existe mais escopo, mais modelos do que a Porsche, mas nos vemos o mesmo tipo de abordagem em relação a distinção de produtos. - Outro exemplo é a FORD, a Ford é um exemplo onde a esportividade é mais baixa do que a Mercedes, e o custo médio é certamente muito menor, então o que podemos notar no caso da Ford é que existe uma posição por liderança de custos. Novamente, o que queremos ilustrar aqui, são as posições competitivas genéricas e como identificá-las em mapas competitivos. Podemos pensar na Toyota, a última empresa que temos aqui como sendo uma empresa que está realmente tentando ocupar uma posição integrada, então como podemos identificar eles estão tentando capturar tanto os benefícios da liderança de custos quanto da diferenciação, no caso da Toyota é a qualidade, mas ainda assim com um grande número de modelos, então o que vemos é a Toyota fazendo várias coisas neste cenário. Isso é apenas um exemplo de como funciona um mapa estratégico, agora o que eu quero apontar é que essas não são necessariamente as três dimensões mais importantes para se analisar, se estiver tentando entender a indústria automotiva, eu acredito que essa forma ajuda, Mas podemos pegar uma série de diferentes fatores e usá-los ao invés desses fatores. Talvez queiramos olhar uma forma de distribuição de mercado, ou valores gastos com P&D ou qualidade. Existem diversas coisas aqui, que podemos medir. E uma coisa para se lembrar, aqui tem uma dica, quando você juntar o mapa estratégico, não existe um máximo de critérios, mas ao invés disso, você pode tentar colocar diversos critérios diferentes e aplica-los para ver quais ideias podem aparecer. O que quero dizer é que 3 critérios podem fornecer uma perspectiva e outros outra perspectiva complemente diferente que pode possibilitar grandes insights. Então a habilidade de selecionar esses critérios é mais definida por tentativa e erro, de forma que você vai pensando em alguns tópicos da indústria, vai mapear e analisar essas questões e dessa forma frequentemente o que vai surgir é uma idéia particular que se encontra configurando o mapa estratégico que você elaborou, e isso pode dizer a você algo realmente importante sobre o posicionamento estratégico de uma empresa ou industria em um segmento de mercado específico.

Front 12

Como compreender a posição competitiva valiosa no mapa estratégico?

Back 12

Nos estamos falando sobre a posição competitiva e estamos usando ferramentas e estratégias como a de mapeamento e a compreensão de posições competitivas genéricas, essas coisas estão nos ajudando a tentar entender como podemos avaliar a posição competitiva de uma empresa em uma indústria ou segmento de mercado. Agora é necessário que demos um passo atrás e perguntemos a nós mesmos “Da onde vem uma posição competitiva valiosa?” Então nós podemos voltar para algumas ideias fundamentais. Em primeiro lugar, nos sempre começamos com nossos valores, como em uma organização, - Qual é nossa missão, Qual é nosso propósito? O que valorizamos? O que estamos tentando realizar? Se perguntar e buscar entender e responder essas questões pode realmente nos ajudar e entender para onde estamos indo. Mas novamente, é muito importante pensar sobre as questões como as oportunidades do mercado e isso envolve entender a estrutura da indústria ou segmento de mercado, e também precisamos entender as nossas capacidades, o que somos capazes de fazer? O que nos sabemos fazer bem? O que sabemos fazer melhor que nossos rivais? (Lembrar do desafio do estratégias – Valores, Oportunidades e Capacidades) Um caminho para pensarmos sobre, pode ser uma espécie de corolário, como, se todos podem fazer isso, é difícil criar e capturar valor sobre isto. Então corolário pode ser a ideia de que se algumas posições competitivas são mais valiosas que outras, isto é, são posições competitivas mais favoráveis que as outras, podemos então esperar que as outras firmas tentem se aproximar dessa posição competitiva valiosa. Portanto é importante entender a dinâmica da indústria. Existe alguma coisa sobre a estrutura e a composição da indústria que torna difícil a competição, isso demonstra que há várias posições no mercado, umas melhores e outras piores. Nos também precisamos entender as capacidades da empresa, existe uma coisa em nossos conjuntos de capacidades, que podemos fazer bem ou que fazemos bem, isso pode permitir manter uma espécie de vantagem competitiva sustentável e defender nossa posição no mercado. Lembre-se nós temos ferramentas para todos esses fatores – Para compreender a estrutura da indústria nós temos a ferramentas da análise das cinco forças e isso é um caminho muito útil para entender a competitividade em um segmento do mercado ou indústria. Para entender as capacidades nós temos a Análise das Capacidades para nos ajudar a entender as pessoas, os processos, os sistemas e o alinhamento destes fatores, em outro caminho, podemos ter vantagens competitivas mais sustentáveis.

Front 13

Quais são as questões chaves que queremos nos perguntar para compreender e diagnosticas uma posição competitiva em uma industria ou segmento de mercado em particular?

Back 13

1º Existe alguma posição estratégica favorável? Em outras palavras, Quais posições são melhores que outras? Essa ferramenta pode ajudar você a responder esse tipo de questão.

2º O quão contestado é uma posição? - Isto é suficiente para nos permitir defender nossa posição quando entrarmos no mercado?- Estratégia do Oceano Azul, Essa estratégia se refere a uma posição no mercado que é incontestável. (Buscar mais informações sobre.) É descrito como uma grande área aberta, talvez seja mais comparado com um mercado que não existia ainda antes de uma maneira formalizada. Então se você consegue entrar em um mercado desta forma, você provavelmente pode obter certas oportunidades. Tratando-se de novos mercados e posições competitivas novas. - Estratégia do Oceano Vermelho é uma espécie de mercado já contestado ( já existente ) e você pode adotar uma abordagem diferente em uma indústria onde já existe rivais competindo e eles já possuem vantagens competitivas.

3º Podemos estabelecer uma posição competitiva que identificamos como uma boa? Nós temos as capacidades para estabelecer uma grande posição competitiva chave? Não basta apenas identificar se uma posição particular é vantajosa. Temos que nos perguntar se temos as habilidades para executar e entrar nessa posição e defender ela.

4º Podemos defender essa posição competitiva, uma vez estabelecida? E essa é uma questão sobre a sustentabilidade de qualquer vantagem competitiva vai ser. É difícil para os outros players te imitar? Levando a questões como, como são outras empresas do setores e como elas podem evoluir em resposta à sua entrada ou estabelecimento de sua posição no mercado. O grande ponto aqui é sobre tentar a começar a entender como as diferentes ferramentas operam juntas. Por sí própria a analise das cinco forças não pode falar para você tudo o que precisamos saber sobre como se estabilizar e defender uma vantagem competitiva valiosa. Ele pode te levantar muitas informações, mas então você pode combinar com a analise das capacidades e realmente entender a questão, buscando também entender seus competidores, com a analise dos concorrentes. Então a grande questão aqui é realmente entender uma boa, favorável, posição competitiva em um segmento do mercado, o que requer o uso dessas ferramentas juntas, e isso pode realmente revelar coisas importantes sobre onde a melhor posição está e o que é requerido para entrar, se estabelecer e defender essas posições.

Front 14

Qual a ideia chave do mapa estrategico?

Back 14

A ideia chave é que um mapa ajuda você a compreender o posicionamento competitivo de diferentes empresas em uma indústria ou segmento de mercado, permitindo você combinar diferentes grupos de ideias, onde é sustentado pela noção de entendimento de quais são os diferentes competidores em uma indústria. Por exemplo ela pode ser construído diretamente de uma análise de competidores que você fez previamente. Mas combina esta ideia com o modo como estes competidores diferem, podendo diferir por exemplo, em diferentes conjuntos de capacidades. Então o mapa pode ser construído em cima da análise de capacidades de uma ou mais empresas desta indústria em particular. Ainda assim, um mapa estratégico não mostra tudo o que você precisa saber em uma análise estratégica. Como todas as ferramentas precisamos saber usá-las em conjunto. Por exemplo, o mapa estratégico não lhe dirá muito sobre o arranjo, a composição ou estrutura geral da indústria ou segmento de mercado ou tendências daquela indústria, para isso é necessário realizar uma análise das cinco forças, e também uma análise do ambiente, mas o mapa estratégico é uma ferramenta potencialmente útil. É uma ferramenta genérica, amplamente usada em consultorias, porque permite a você escolher dois ou três fatores ou critérios, e então mapear diferentes competidores de uma indústria de acordo com suas diferenças, baseadas nestes dois ou três fatores.

Uma pergunta importante pode ser, “Qual é o critério mais importante para usar quando se está criando o mapa?” E a resposta é, depende.

Então o a estratégia do mapa é uma ferramenta interessante para a nossa caixa de ferramenta , porque nos ajuda a entendermos as posições competitivos de uma indústria