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42 Cards in this Set
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Gespräche erfolgreich Führen
Vor dem Gespräch Was machst du? Wie machst du das? |
Was? / Wie?
Vorbereiten / Analysieren Entscheiden / Ziele setzen |
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Gespräche erfolgreich Führen
Während dem Gespräch |
Was? / Wie?
Anwärmen / Einstieg Thema, Anlass bekannt geben Offene Fragen stellen Rethorische Fragen nutzen Arbeiten / Themen besprechen Ergebnisse sichern / Themen abschliessen Abschliessen / Ausstieg / Abschliessende Fragen stellen. |
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Gespräche erfolgreich Führen
Nach dem Gespräch Was machst du? Wie machst du das? |
Was? / Wie?
Hinterfragen / Reflektion |
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Jedes Gespräch sollte ein Ziel auf der Sachebene haben.
Nenne Beispiele für Ziele |
Information, Abklärung, Planung, Beratung, Beeinflussung, Verändern von Verhalten, Schulung, Problemlösung, Entscheidung fällen, Anerkennung, Beurteilung, Beratung, Verkauf, Anstellungsverhandlung, etc.
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Bei jedem Gespräch sind auch Ziele auf der Beziehungsebene wichtig.
Nenne Beispiele dafür |
Motivation, Vertrauen schaffen, Beziehung pflegen, etc.
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Das Beeinflussungsgespräch
was ist das Ziel? |
-Das Denken und Handeln des MA soll in eine gewünschte Richtung gelenkt werden.
-Der Widerstand soll so gering wie möglich gehalten werden. -Dem MA soll soviel Entscheidungs- und Handlungsspielraum wie möglich gelassen werden. |
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Das Beeinflussungsgespräch
Die Vorbereitung |
-Zeit u Ort vereinbaren, Beteiligte einladen, Zweck das Gesprächs klären, notwendige Unterlagen verlangen oder beschaffen.
-Sich soweit wie möglich mit der Situation der Bespr.-Partner auseinandersetzen. Situation als Problem formulieren (Ist-Soll-Abweichung). Folgen klären. -Sich auf zu beratende Personen innerlich akzeptierend einstellen. -Ziel und Spielraum klären. Mögliche Wege (sich nicht festlegen!) |
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Das Beeinflussungsgespräch
Die Rahmenbedingungen |
Ruhiger Ort ohne Störungen
Genügend Zeit "günstige Gelegenheit abwarten" Nur Betroffene anwesend Notwendiges Argumentations- oder Beweismaterial muss vorhanden sein, da oft ein Problembewusstsein fehlt. |
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Aufbau und Durchführung eines Beeinflussungsgespräch
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-Situation als Problem darstellen.
-Folgen aufzeigen wenn keine Änderung -Chancen einer Veränderung aufzeigen -Ziele klären, Nutzen aufzeigen, wenn es erreicht wird. -Betroffene MA um Ihre Lösungsvorschläge bitten. (Betroffene zu Beteiligten machen) -Informationen über weitere Möglichkeiten geben. -Geeignete Vorschläge aufgreifen u verstärken (entscheiden) -Einverständnis des MA einholen, oder Kompromisse eingehen. -Lösungen für alle betroffenen suchen -Massnahmen u Schritte vereinbaren (wer, was, bis wann) -Überprüfungen vereinbaren |
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Nach dem Beeinflussungsgespräch
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-Eventuell Wichtiges notieren
Resultat u Vorgehensweise überdenken. -Wie war das für den Betroffenen? -Wie motiviert ist er für die Umsetzung? -Was würde ich anders machen? -Allenfalls notwendige Schritte einleiten -Hilfestellung geben -Resultate überprüfen Loben wenn diese erreicht werden. |
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Das Kritikgespräch
Die Ziele |
dem MA klar machen das ein bestimmtes Verhalten nicht weiter toleriert wird oder gegen Vorschriften verstößt.
Ursachen für sein Verhalten erkennen. Veränderungsmöglichkeiten erarbeiten Veränderung verlangen den MA zu Veränd. motivieren |
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Das Kritikgespräch
Vorbereitung |
mit MA Termin verienbaren
Fakten zusammen tragen Vorgehen u Massnahmen überlegen Eigen Einstellung gegenüber MA kritisch hinterfragen. |
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Das Kritikgespräch
Rahmenbedingungen |
Ruhiger Ort ohne Störung
Genügend Zeit Nur Betroffene anwesend Notw. Argumentations-/Beweismaterial vorhanden |
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Das Kritikgespräch
Aufbau u Durchführung |
Kritik klar vorbringen (nur Fakten)
Folgen des Verhaltens aufzeigen Keine Angriff u Drohungen Ursache klären Betroffene um Lösungsvorschläge bitten Verbesserungen klar vereinbaren u festhalten. Massnahmen u Schritte vereinbaren wer,was,bis wann Ev, Hilfestellung anbieten, aufbauen, unterstützen Nicht Schuldige suchen, sondern Verbesserungen |
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Das Kritikgespräch
Nach dem Gespräch |
Wichtige Notieren
Resultate u Vorgehensweise überdenken. Würde ich jetzt was anders machen? allenfalls notwendige Schritte einleiten. Hilfestellung geben, falls Probleme bei der Umsetzung der vereinbarten Schritte auftauchen. Resultate überprüfen, loben wenn erreicht. |
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Tipps zum Anbringen von Kritik
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Der Ton macht die Musik
Balance von Kritik un Anerkennung Finde Gegen- u Verbesserungsv. Beachtung verstärkt die Dinge Mach deutlich, dass dies deine pers. Meinung ist. Auch Vorg. können irren Ist die Kritik überhaupt angebracht? |
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Tipps zum annehmen von Kritik
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Atme zuerst tief durch
Finde die nötige Distanz Fordere Spielregeln Lerne aus Kritik Suche nach Verbesserungsm. Lobe dich ruhig mal selbst. |
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Gespräch mit schlechten Nachrichten
Unterschied zu Kritik- oder Beeinflussungsgespräch |
Der Unterschied besteht darin das die "schlechte Nachricht" negative Folgen für den Betroffenen hat.
z.B. Versetzung, Entlassung, Verlust, Ablehnung eines Gesuchs. |
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Gespräch mit schlechten Nachrichten
Vermeidungsreaktion ? |
Der Gesprächsinitiant (Überbringer) neigt zu sogenannten Vermeidungsreaktionen:
zB Aufschieben, Beschönigen, rechtfertigen, bemitleiden, solidarisieren Diese u ähnle. Reaktionen beruhen auf einer falschen Schonhaltung und tragen nicht zur Lösung des Problems bei. |
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Gespräch mit schlechten Nachrichten
Reaktion auf Frustration Defensive Reaktion |
Verweigern der Annahme ("das kann nicht wahr sein)
Stereotypes Verhalten (Hängen bleiben an Details) Regression (weinen, trotzen etc,) Depression (Resignation, Traurigkeit, Apathie) |
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Gespräch mit schlechten Nachrichten
Reaktion auf Frustration Aggressive Reaktion |
Gleichsetzung von Schlechter Nachricht u Überbringer
Beschimpfen, Drohungen, Beleidigung etc. |
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Die sechs Schritte für ein
schlechte Nachricht Gespräch |
1. Nachricht nach kurzer Vorwarnung, klar mitteilen und angemessen begründen.
2. Bewahre ruhe und innere Distanz wenn der Empfänger seinen Gefühlen freien lauf lässt. Nicht auf ihn einreden, nicht versuchen zu trösten. 3. Besprich die Gefühle, zeige Verständnis für Reaktion, Wiederhole die Begründung, ziel ist die Gemüter zu beruhigen und eine erste Klärung der Situation. 4. ist dies gelungen, können nun konstr. Lösungen gesucht werden. Möglichkeiten u Chancen sehen. Jede nein ermöglicht auch neues. 5. Ermutige MA, Unterst. in seinem pers. Umfeld zu nutzen. 6. Vereinbare weitere Gesprächstermine, um Lösungen zu suchen. |
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Konfliktlösung
wann ist eine nachhaltige Konfliktlösung möglich? |
Wenn alle am Konflikt Beteiligten gemeinsam eine Lösung suchen.
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Konfliktlösungs-Gespräch
was ist zu beachten |
neutrale Person muss stark moderieren.
1. jede Seite schildert, andere aktiv zuhören 2. suchen wo Differenzen, worum geht es? 3. Warum kam es zum Konflikt 4. Nennen der Bedürfnisse der Partei 5. Einigen auf gem. Ziel 6. gem. suchen vo Ideen 7. Alle Ideen aufschreiben, ohne Kritik u Bewertung 8. Ideen gemeinsam bewerten 9. Vereinbarungen treffen, wer was wann 10. Sich wieder treffen u Erfolg gemeinsam beurteilen, allenfalls Korrigieren |
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Beurteilungs- u Förderungsgespräch
Ziele |
Das Gespräch dient:
- einer Standortbestimmung - Beurteilung v. Leistung, Zielerreichung u Verhalten des MA - einer neuen Zielvereinbarung für nächste Zeitperiode - einem Ausblick auf Zukunft, Laufbahn-planung |
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Beurteilungs- u Fördeungsgespräch
Voraussetzung für ein gutes Gelingen des Gesprächs |
Förderung im Vordergrund
(keine Verurteilung sondern Förderung) (keine negative Kritik ohne konkrete Verbesserungsmassnahmen) Gerechte Beurteilung Echter Dialog (Verbesserungsmassnahmen können nur verwirklicht werden wenn gemeinsam gefunden u vereinbart werden.) |
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Was ist ein zentrales Instrument der Personalentwicklung?
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das Beurteilungs- und Föderungs-Gespräch
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Vorgehen bei Beurteilung |
Beobachten (Beobachten währen der gesamten Periode)
Beurteilen (Beurteilungsformular am Beurteilungszeitpunkt nach bestem Wissen u Gewissen ausfüllen, Stärken notieren, wichtige Propl. die gelöst werden sollen. trage noch keine Lösungen bei, Vorschläge separat aufschreiben.) |
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Vorbereitungen |
Vorbereitungszeit f MA (ca 10Tage, Beurteilungsformular aushändigen zum ausfüllen)
Gespräch vorbereiten (genügend Zeit planen, keine Störquellen,Einstellen auf Gesprächs-Partner, Stichworte zu vorgehen u was erreicht werden soll) |
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Gesprächsverlauf |
MA soll seine Sicht der letzten Periode äussern.
Würdigen der Leistung u Verhalten des MA Problematische Punkte anhand Beispielen u Fakten aufzeigen Diskutiere Schwerpunkte, suche gem. Mittel zur Verbesserung u Förderung des MA Frage wie hast du die Zusammenarbeit mit mir erlebt? Frage MA wie ist das Arbeitsklima? Frage nach Vorschlägen u Anregungen Ziele vereinbaren für kommendes Jahr -> aufschreiben |
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Nach dem Gespräch |
Art der Lohnanpassung für Ma auf Qualiblatt festhalten.
Führungssituation, wichtige Resultat festhalten Überdenke den Gesprächserfolg Ist die Beziehung nun besser schlechter? Wie würde ich mich fühlen habe ich was versprochen was ich nicht halten kann? Infos an meinen Vorgesetzten weiter leiten. |
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Kopien |
der MA erhält ein Kopie des Qualifikationsblattes, auf welchem die Ziele Ergebnisse des Gesprächs sowie Förderungsmassnahmen festgehalten sind.
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Beurteilungs- u Förderungs-Gespräch
Vereinbarungen umsetzen |
Massnahmen einleiten
Überprüfen der Vereinbarungen Rückmeldung bei MA anerkennen, bestätigen, korrigieren Bei Lohnerhöhung das inzwischen geschehene einbeziehen |
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Gefahren der MA Beurteilung
Der Halo-Effekt |
= Heiligenschein
der Heiligenschein überblendet die Tatsachen. zB Brillenträger sind intelligent, fleissig u zuverlässig |
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Gefahren der MA Beurteilung
Der Nikolaus-Effekt |
Strengt sich der MA nach oder kurz vor der Beurteilung besonders an?
mit einem Beobachtungsjornal lässt sich dies ausschliessen |
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Gefahren der MA Beurteilung
Der Hierarchie-Effekt |
MA in der oberen Funktionsgruppe werden besser beurteilt als solche in der unteren.
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Gefahren der MA Beurteilung
Der Kleber-Effekt |
Beurteilung der MA, die längere Zeit nicht befördert werden, fällt schlechter aus, je länger sie in ihrer Position verbleiben.
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Gefahren der MA Beurteilung
Der Alterseinfluss |
Nach Comelli besteht ein Zusammenhang zwischen der Beurteilung und dem Alter. Die Leistungen der MA ab Mitte dreissig wird zunehmend negativer eingeschätzt.
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Gefahren der MA Beurteilung
Massstab-Fehler |
Der Vorgesetzte nimmt sich selbst als Massstab. Dort wo er stark ist fordert er auch viel, dort wo schwächen urteilt er milde
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Gefahren der MA Beurteilung
Projektions-Fehler |
Ohne sich dessen bewusst zu sein, findet der Vorg. beim MA seine eigenen Fehler u Schwächen, und beurteilt den MA in diesen Punkten besonders hart.
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Gefahren der MA Beurteilung
Kontakt-Effekt |
Kontakte in der Freizeit wirken sich auf die Bewertung der Leistung am AP aus.
Motto: Wie kennen uns doch! |
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Gefahren der MA Beurteilung
Konstanz-Fehler |
Nicht die objektiven Anforderungen dienen als Massstab für die Beurteilung, sondern die persönlichen Ansprüche des Vorgesetzten.
Motto: "Bei mir werden hohe Anforderungen gestellt" oder "ich möchte ein milder Vorgesetzter sein" |
