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LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION - Définition de la communication…
La communication représente l’échange d’information et la transmission de sens. ~
Les différences de perception c'est un élément crucial en gestion. ~
La communication est au cœur de la gestion. 7% est verbal, 38% associé a l'intonnation et la structure du message, 55% au non verbal-language corporel
LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION - Communication non-violente ; 4 étapes
1. Discuter d'observations : les gens vont nommer les faits sans les commenter (force a structurer la penser des gens)
2. Exprimer mes ''sentiments'': Permet au gens d'exprimer ce qu'ils ressentent
3. Besoins: transmission des besoins associer à une situation
4. Les demandes: Transforme le besoin non satisfait en demandes
LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION - Les cinq éléments du processus de la communication sont…
1. l’émetteur ; Personne qui formule un message intelligible, puis qui le transmet
2. le canal de communication ; véhicule qui sert à la transmission du message
3. le bruit ; Facteurs physiques ou personnels, ou liés à la perception ou à l'attitude, qui perturbent le processus de la communication (ex : la perception, le niveau de stress de la personne qui le transmet)
4. le récepteur ; Personne ou groupe de personnes à qui le message est transmis (reçoit le message)
5. la rétroaction: réponse du récepteur d'un message. (doit être le reflet du message qu'on souhaite passer)
LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION - Les moyens pour améliorer la communication interpersonnelle…
Vous pouvez améliorer vos compétences en communication interpersonnelle en pratiquant l’écoute active, en évitant de déclencher des réactions de défense et en précisant vos idées avant de les exprimer. ~
Un émetteur va lui même encoder son message (structurer sa pensé) ~
Dans la rétroaction, le récepteur va lui aussi décoder l'information
LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - Surmonter les obstacles qui entravent la communication organisationnelle…
Étant donné que la communication organisationnelle s’appuie sur les personnes, elle présente les mêmes faiblesses que la communication interpersonnelle.
LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - Surmonter les obstacles qui entravent la communication organisationnelle… problèmes
la distorsion ; du fait que le message doit être relayé d'une personne à une autre, il existe de nombreuses occasions pour que le message soit filtré, embelli ou déformé de quelque façon (s'assurer de standardiser le message à tous) ~
les rumeurs ; façon dont les messages sont déformés dans l'organisation (la rumeur est source de stress - persistance ; créer des inquiètudes) ~
la surdose d’information ; l'idée de vouloir trop informer (on ne retient jamais 100% d'une communication, le défi : pointer l'information pertinente compte tenu de nos récepteurs) ~
les cadres de référence ; le rôle que chacun joue dans l'organisation, de son domaine (on interprete l'information selon notre propre domaine) ~
les écarts de statut ; le niveau hiérarchique peut venir influencer la communication dans l'entreprise ~
la culture organisationnelle; la personnalité de l'entreprise, en valeur, croyances ~
les restrictions physiques ; la distance est source de problématique ds la gestion (le lieu de travail peut avoir un effet restrictif sur la communication) ~
la diversité ; diversité inter-générationnelle, ethnique, etc. la communication est différentes ~
les frontières organisationnelles; les cloisonnements relatifs à l'autorité, à la tâche, aux intérêts et à l'identité doivent être franchis pour que l'information circule librement.
AMÉLIORER LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE
En exerçant une influence sur la communication ascendante ou descendante ~
En exerçant une influence sur la communication horizontale… ~
En encourageant la communication non officielle, et par ce fait…
AMÉLIORER LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - En exerçant une influence sur la communication ascendante…
l'entreprise doit prendre des mécanismes pour permettre la communication ascendante
avoir une confiance pour permettre la communication qui viens de la base superviseur est à l'écoute du besoin des subordonnées (évaluation de rendement)

en utilisant, par exemple, des rencontres mondaines, les publications syndicales, les réunions, les rencontres d’évaluation du rendement, les sondages sur la satisfaction des employés, les doléances, les systèmes officiels de suggestions, etc.
AMÉLIORER LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - En exerçant une influence sur la communication descendante…
quand on veux exercer une influence, l'entreprise proposer les modalités de la communication modalité concrète en terme de gestion (par exemple)

en diffusant, par exemple, des consignes de travail, la raison d’être des postes, les règles et pratiques organisationnelles, en favorisant les réunions d’information par équipe, la gestion au moyen de visites dans les services, la gestion à livre ouvert, etc.
AMÉLIORER LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - En exerçant une influence sur la communication horizontale…
à l’aide de personnel de liaison, de comités et de groupes de travail, ainsi que de services jouant un rôle d’intégration.
AMÉLIORER LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE - En encourageant la communication non officielle, et par ce fait…
mettre l’accent sur le caractère spontané des échanges, favoriser une communication d’intensité élevée, offrir du soutien matériel à la communication, etc.
*se prend des décisions officielles - non officielle dans son approche
DEUX RÉSEAUX DE COMMUNICATION EXPÉRIMENTAUX
Saisir comment on favorise la communication dans la résolution de problème (comment elle se matérialise)
Dans le réseau centralisé en forme de roue, chaque sujet peut communiquer uniquement avec le sujet placé au centre de la roue ; (basé sur des problèmes mineurs - routiniers; il y a un expert au centre et la communication va d'un individu a l'autre - mais pas a l'ensemble des individus)
dans le réseau décentralisé tous azimuts, les sujets peuvent tous communiquer entre eux, de sorte que les problèmes subtils peuvent être résolus plus rapidement. (organique flexible, qui permet de résoudre des problèmatiques complexes)
LA HIÉRARCHIE DE LA RICHESSE DES MÉDIAS ET LES SYSTÈMES DE GESTION
média : canaux de communication
canal qui permet le plus de disiper l'ambiguïté;
voir tableau
COMMUNIQUERÀ LA VITESSE DE LA PENSÉE
Le recours aux télécommunications améliore la communication à l’intérieur des organisations et entre les organisations… (les TI comme sources de traitement de l'information)
Le fabricant de vêtements Levi Strauss utilise un système de télécommunication complexe pour brancher ses installations d’entreposage et de fabrication aux terminaux de traitement dans les magasins de vente au détail. Les détaillants utilisent les télécommunications pour gérer leurs stocks en magasin.
La société Ford a recours à des ordinateurs pour concevoir ses nouvelles voitures et les designs sont transmis par télécommunication aux installations situées outre-mer.
LES SYSTÈMES D’AIDE POUR LES GROUPES DE TRAVAIL
Les babillards électroniques…permettent aux membres d’un groupe de diffuser sur divers sujets des messages qui seront lus ultérieurement par d’autres membres du groupe. (favorise la strandardisation d'un message dans l'ensemble de l'entreprise)
La vidéoconférence…permet aux membres d’un groupe d’interagir directement avec les autres membres grâce à des liens télévisuels. (limite les déplacements - apport financier)
Les systèmes d’aide à la décision de groupe…permettent aux équipes de décideurs de se rassembler pour faciliter la prise de décision ou pour réaliser une tâche particulière. (doit supporter les équipes - proposer des outils leur permettant d'avoir l'information - aider les équipes)
Le télétravail…est un mode d’organisation du travail dans lequel le déplacement physique vers le bureau central est remplacé par les télécommunications et les ordinateurs.
Diriger des groupes et des équipes - rôle du superviseur (ajd plus axé sur le rôle de coach) - 3 chapeaux selon la situation :
expert ~
facilitateur (observateur, conseiller, celui qui permet la prise de conscience ~
guide (accompagnateur, participant sans imposer,
Normalisation des cibles ; dans l'évolution du groupe : ce que l'équipe convient comme comportement attendu - étape importante
Les équipes d'employés - Les gestionnaires peuvent utiliser quatre types d'équipes au sein des organisations
les équipes chargées de donner des conseils: équipe formé pour du travail court terme, ponctuel - se penche sur une question précise et sont appelés a émettre des conseils ~
les équipes chragées de résoudre les problème: recherche de solution - présence d'un niveau hiérarchique particulier (supervisuer - chef d'équipe) - ex : cercle de qualité. réflexion sur la résolution de problème ~
équipe participant à des activités de mise au jour et de recherche, ainsi qu'à l'élaboration de solutions efficces à des problèmes liés au travail ~
Les équipes semi-autonomes: elle gère une partie de son travail, certaines fonctions autrefois associé à la hiérarchie. Certaine forme d'autonomie laissé à l'équipe
équipe qui gère en grande partie les activités liées à son propre travail, mais qui se trouve toujours sous la direction d'un superviseur ~
Les équipes autonomes; fonction qui deviennent imputable à l'équipe ~
équipe responsable de la gestion de son travail au quotidien
Les équipes d'employés - Parmi ces types d'équipes, on compte...
Les cercles de qualiés; (pas a l'étude) ~
Les équipes de projets; et les équipes de développement; équipe dédié à des projets particuliers - rassembler les compétences pour arriver à la réalisation d'un projet. gestion de changement efficace - autonomie qu'on veut laisser - appropriation des changements ~
Les équipes d'innovation; créer des nouvelles idées - le but. favorisé de laissé une autonomie assez grande - rassembler nos meilleurs joueurs en terme de compétences associé aux nouvelles idées - doivent amener l'innovation dans l'entreprise - petit groupe de personnes qui fonctionne de façon semi-autonome, constitue pour créer et mettre au point une nouvelle idée ~
Les équipes transnationale; reflet de l'apparition des multinationales - créer des équipes pour échanger les compétences à travers la multinationales- groupe de travail dont les membres proviennent de plusieurs pays et dont les activités sont multinationales ~
Les équipes virtuelles; utilisation de réseau intranet pour venir supporté les différentes équipes ~
Les équipes de travail autonome; - groupe de six à huit employés en moyenne, qui a reçu une formation poussée et qui a l'entière responsabilité d'u segment de travail bien défini, jusqu'à la dernière étape.
Les équipes d'employés - Vers des équipes plus autonomes
1. le démarrage: s'assure de la faisabilité de l'équipe et approbation de la direction
2. la formation: accès aux compétences - standardise la démarche pour tous
3. la confusion: l'équipe réalise que cette autonomie ¸ne peut pas alourdir le travail ou en donner l'avantage. les règles qui peuvent se retourner contre eux.
4. le passage à des équipes axées sur le leader: retourne vers le leader, doit pas s'appuyer trop sur le leader car ça peut dénaturer l'idée initiale de l'équipe autonome
5. loyauté mal placée: cohésion qui s'installe dans l'équipe, à même l'équipe on risque de se protéger mutuellement. les membres vont, au dépend de l'entreprise, vont protéger leur propre équipe.
6. passage à des équipes autonomes: véritable autonomie après avoir réglé les points ci-dessus
Le manque de productivité des équipes - Les symptomes du manque de productivité des équipes
Les équipes ne sont pas toutes efficaces ~
Les chefs d'équipe peuvent observer un certain nombre de symptômes caractéristique des équipes improductives: ~
la non-réalisation des buts: besoin de récompense ~
la prudence ou la circonspection en matière de communcation; qualité des communications dans l'équipe (peur du ridicule) ~
l'absence de désaccords;peut indiquer qu,ils ne souhaitent pas communiquer leurs idées et leurs véritables sentiments - veulent éviter les frictions ~
l'utilisation de la critique personnelle;démontre que les relations entre les membres de l'équipe ne sont pas très saine ~
les réunions peu satisfaisantes; manque d'enthousiasme, incapacité à sortir des réunion avec la liste des choses à faire - réunion non productive ~
le manque de clarté quant aux objectifs: incapacité d'énumérer les objectifs de leur équipe ~
le faible engagement: engagement organisationnelle - engagement affectif (qualité des liens entre les collègues-engouement en rapport avec le travail-engagement dans l'équipe) ne savent pas exactement envers quoi ils doivent s'engager ~
les conflits au sein de l'équipe; environnement de méfiance et de lutte, ou par des conflits entre leurs membres. les conflits bien gérés peuvent être source d'évolution*
Le manque de productivité des équipes - Les causes de l'improductivité des équipes comprennent...
les conflits de pouvoir; beaucoup associé au conflit des idées - approprie ou détruit les idées des autres - très malsain ~
la pensée de groupe: l'idée d'hésité-d'éviter d'explorer d'autres idées. conforme dans les idées de base. sens protégé par l'équipe ~
la pauvreté du leader: absence de soutien, de constance dans l'orientation, la vison, le budget et les ressources.
piste d'amélioration : s'assurer la disponibilité des ressources, travailler sur la communication dans l'équipe ~
le manque de concertation; marque de clarté quant aux objectifs, aux rôles, aux stratégies et aux objectifs de l'équipe
piste d'amélioration : préciser vos mandats, définir les situations limites (''rend toi pas jusqu'à'') ~
les faibles capacités des manque de compétences, de connaissances de formation continue et d'habiletés
piste d'amélioration : formation approprié, plan de dev. des RH, évaluer l'efficacité de l'équipe à se mobiliser
La pyramide du leadership de la concentration et des capacités
p.499 *** important ***
L'amélioration des résultats d'une équipe
- receuillir les commentaires des employés : être prêt de son équipe
- établir des normes de rendement élevés : attentes émission en terme d'évaluation de rendement qui viennent aider l'équipe
- équipe efficace : dès le processus de dotation
- se base sur le succès précédent ; pour mieux construire le prochain
- passé du rôle superviseur au rôle de conseiller
- transmission de l'information ; donner de l'info au équipe
- reconnaissance : reconnaissance de l'expertise, reconnaissance des efforts déployés, reconnaissance sur les rôles attribués
- taille de l'équipe * : taille de l'équipe idéale ? l'ampleur de l'équipe va être associé à la réalité du travail (l'analyse des activités des équipes)
La direction des équipes productives - Le superviseur qui devient chef d'équipe peut connaître un certain nombre de difficultés...
- Soit le sentiment d'avoir perdu du pouvoir ou du prestige, la confusion entourant le rôle de chef d'équipe, les inquietudes quand à la sécurité d'emploi et le problèmes du ''deux poids, deux mesures''
*perte du pouvoir, sécurité, oublie le rôle du chef d'équipe (sens démuni - perception d'inéquité, puisqu'on réfléchi beaucoup en terme d'équipe - doit pas oublier de supporter le chef d'équipe)
La direction des équipes productives - Les valeurs qui doivent cultiver les chefs d'équipe comprend notamment ...
- accorder une importance primordiale aux mêmes de l'équipe, croire que les membres de l'équipe sont dignes de confiance, croire à l'importance du travail d'équipe et le soutenir.
* supporté l'équipe, lien de confiance, la valeur du travail d'équipe, le soutien, reconnaissance
La direction des équipes productives - Pour bien diriger son équipe, le chef doit avoir les compétences suivantes...
connaître les membres de son équipe, conseil plutôt que dicter, fournir du soutien moral, fournir une rétroaction précise, utiliser la méthode socratique montrer des attentes élevées.
* proximité entre superviseur et l'équipe, la capacité de conseiller (au lieu de dicter), rétroaction, amener l'équipe à réfléchir - à comprendre par eux-même les pistes de solutions
L'utilisation des groupes pour prendre de meilleures décisions - La prise de décision en groupe peut se traduire par...
La mise en commun des ressources et le renforcement de l'engagement à l'égard de la décision
L'utilisation des groupes pour prendre de meilleures décisions - Les outils qui permettent de prendre des meilleure décisions...
- le remue-méninges;
- la méthode de l,avocat du diable;
- la technique Delphi;
- la technique du groupe nominal;
- la technique de l'escabeau :
L'utilisation des groupes pour prendre de meilleures décisions - Les outils qui permettent de prendre des meilleure décisions... - la technique de l'escabeau :
pour une problématique donné on dit a deux membres de l'équipe, on leur demande de réfléchir individuellement. Ils se rencontrent et échange sur se qu'ils ont déjà réfléchi. On demande à une troisième personne de réfléchir individuellement. Les 2 premiers arrivent à une solution qu'il vont transmettre à C dans une 2e rencontre, vient reconsidéré ce que les 2 premiers on réfléchis. Ensemble ils vont construire une piste de solution
Les avantages et les inconvénients de la prise de décision en groupe
appropriation de la solution ; mise en oeuvre facilité
incovénients : pression, emprise, lenteur
rajout : les coûts
p.511
Les symtômes de la pensée de groupe
- illusion d'invulnérabilité : vu qu'il sont en groupe se pense invulnérable
- rationalisation: + unidirectionnel, trop rationnel
- moralisation : va s'appuyer sur le fait que quoi qu,il arrive, ils ont la bonne décision
- stéréotype : associé beaucoup à la concurrence
- pressions : pression sur celui qui exprime des doutes
- autocensure: taire les craintes, les idées - de peur
- illusion d'unanimité: doute et pense que tlm est unanime
- protection de la pensée: protége
Les remèdes à la pensée de groupe
- légitimer les divergences d'opinions: possibilité de chacun de s'exprimer
- mettre l’accent sur l'impartialité: le regarde qu'on porte sur le chef d'équipe
- diviser le groupe en sous-groupe: force la réfléxion multiple, détruit la pensé de groupe unique
- consulter les parties prenantes: aller voir les gens
- consulter des spécialistes de l'extérieur: aide d,un spécialise, s'adjoint d'un spec.
- attribuer le rôle d'avocat du diable: force la reconsidération des idées
- interpréter les signaux d'avertissement: `a l'écoute de l'environnement immédiat
- donner une dernère chance: reconsidérer jusqu'`a la toute fin une prise de décision
3 grandes phases du pt de vue organisationnel
Phase de la mobilisation: pour tout changement, l'organisation est préoccupé par la mobilisations (motiver un groupe - l'aspect collectif) la gestion des changements ~
Phase du mouvement : aspect du soutien, éveille ~
Phase du maintient : institutionnalisé le changement (faire en sorte que le changement perdure)
3 grandes phases du changement - point de vue individuel
l'oublie du passé (acceptation que le statu quo n'a plus ça place)~
l'adaptation au changement ~
progression (acceptation du changement)
préoccupé par les 2 points de vue du changement
le constat humain et organisationel fait la force du changement
courbe du changement : 7 grandes étapes à travers lesquelles les individus sont appelés a passer à travers le changement
1. choc : tt individu à un choc associé à un changement (bouscule le statu quo)
2. le rejet: à différents niveau
3. la reconnaissance de l'incompétence: constate-reconnaît qu'on a quelque chose à apprendre
4. l'acceptation: acceptation d'acquisition des compétences associées au changement (va être favorisé par l'idée de passé par des tests)
5. les tests : test les nouveautés
6. recherche de sens: recherché un sens dans les nouveautés (face aux tests)
7. intégration: intègre le changement, on se l'accapare, progresse dans le changement
2 éléments importants pour diminuer la résistance au changement:
la compétence
l'information
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Pourquoi les organisations doivent-elles changer ?
Les organisations qui ne s’adaptent pas à leur environnement ne survivent pas. ~
mondialisation : surenchère de la concurrence
hyperconcourrence, doit gérer le changement
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ?
Les gestionnaires peuvent modifier… la stratégie, la culture, les tâches, les technologies et les attitudes et compétences des employés appartenant à leur organisation.
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - Le changement stratégique…
Le changement organisationnel commence souvent par le changement stratégique, soit par une modification de la stratégie, de la mission et de la vision de l’organisation. ~
alignement de l’entreprise dans son ensemble, niveau très élevé changement - souci de ré-alignement de l'organisation dans son ensemble. ~
déclencheurs : (p.527)
facteur externe (ex: arrivé nouveau concurrent)
question de survie de l'entreprises
situation de crise (réfléchir en terme de changement)
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - Le changement culturel…
La mise en œuvre d’un changement stratégique exige souvent un changement de culture, autrement dit un changement touchant les valeurs communes de l’entreprise.
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - Le changement structurel (réorganisation ou restructuration)…
Recréer la structure de l’organisation est une façon relativement directe et rapide de procéder au changement au sein d’une organisation.~
l'arrimage des structure au changement stratégique
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - La redéfinition des tâches…
Modifier les tâches des personnes et des équipes au sein de l’organisation, ainsi que l’autorité dont elles disposent, est un autre type de changement. ~
arrimer les tâches des équipes
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - Les changements technologiques…
Il s’agit de modifications apportées par les dirigeants de l’organisation aux méthodes de travail. Les nouvelles technologies de production, nouvelles techniques de sélection des employés, nouvelles méthodes d’évaluation du rendement comptent parmi ces changements.
LES ENJEUX DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Que faut-il changer ? - Le changement chez les employés : attitudes et compétences…
Parfois, les employés eux-mêmes doivent accepter de changer. On utilise souvent des techniques comme les exposés, les conférences et les séances de formation sur les lieux de travail pour fournir aux employés les compétences dont ils ont besoin pour effectuer leur travail adéquatement. ~
Les interventions de développement organisationnel – comme les formations psychosociales – technique visant à modifier les attitudes, les valeurs et le comportement des employés. ~
l'axe des comportements (formation, information), veut amener les gens à avoir des comportements associé à la réussite du changement
POURQUOI RÉSISTE-T-ON AU CHANGEMENT ?
La tâche la plus difficile dans le domaine de la gestion du changement consiste à…vaincre la résistance au changement.
POURQUOI RÉSISTE-T-ON AU CHANGEMENT ? - Les principales sources de la résistance au changement sont…
1. les habitudes (les gens refusent de modifier leurs façons de faire simplement parce que ce n’est pas pratique pour eux) ;

zone de confort, veut conserver le statu quo

2. les menaces contre le pouvoir et l’influence (les gens peuvent craindre de perdre leur prestige et leur autorité à la suite du changement) ;

conséquence sociale du changement (bouscule les liens d'autorité)

3. la peur de l’inconnu (les gens craignent les conséquences du changement proposé) ;

jamais sure et certains du résultat du changement, difficile a matérialiser

4. les modifications apportées au contrat individuel (les gens résistent au changement susceptible de porter atteinte au contrat individuel non écrit qu’ils ont avec leur employeur et qui définit leurs rapports) ;

3 éléments-dimensions : aspect explicite (ce qu'on connaît, ex: objetif à atteindre), dimension psychologique (+ impt., l'engagement réciproque entre le superviseur et l'employé), dimension sociale (arrimage entre les valeurs organisationnelles et celles des employés)

5. la personnalité (un facteur qui doit être pris en considération lorsqu’on planifie un changement). Certaines personnalité dans l'entreprise sont plus fragile devant le changement
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT - Information et communication (définition + avantages et inconvénients)
si l'information est insuffisante ou si l'infrmation et l'analyse sont imprécises ~
Avantages: Une fois qu'ils sont convaincus du bien-fondé du changement, les gens participent souvent à la mise en oeuvre ~
Inconvénients: celle méthode peut demander beaucoup de temps si les gens touchés sont nombreux
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT - Participation et engagement: (définition + avantages et inconvénients)
(surtout la phase de mobilisation)

Si les responsables du changement n'ont pas toute l'information nécesaire pour le préparer et si les gens ont une grande force de résistance
Avantages: les gens qui participent seront engagés dans la mise en oeuvre du changement et toute information pertinente qu'ils peuvent fournir sera inscrite dans le plan de changement
Inconvénients: peut demander beaucoup de temps si les participants conçoivent un changement inadéquat
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT - Facilitation et soutien: (définition + avantages et inconvénients)
(joueur clé)

si la résistance est une manifestation de peur ou d'anxiété
Avantages: aucune autre méthode n'est aussi efficace en cas de problèmes d'adaptation des employés
Inconvénients: peut demande du temps, être coûteuse et néanmoins échou
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT -Négociation et entente (définition + avantages et inconvénients)
lorsque d'autres tactiques sont inefficaces ou trop coûteuses
Avantages: cette méthode permet parfois d'éviter assez facilement qu'une résistance d'envergure ne s'exprime
Inconvénients: peut être trop coûteuse, dans de nombreux cas, si elle encourage d'autres personnes à négocier
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT - Manipulation et cooptation: (définition + avantages et inconvénients)
(manipulation est court terme) lorsque d'autres tactiques sont inefficaces ou trop coûteuses
Avantages: cette méthode peut représenter une solution relativement rapide et relativement abordable aux problèmes de résistance
Inconvénients: peut entraîner d'autres problèmes si les gens se sentent manipulés
VAINCRE LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT - Coercition : (définition + avantages et inconvénients)
(arrive parfois qu'il faut propulser le changement)

si la rapidité d'action est essentielle et si les responsables du changement ont un pouvoir considérable
Avantages: cette solution a l'avantage de la rapidité et elle peut vaincre n'importe quel type de résistance
Inconvénients: peut être risquée si les gens ressentent de la colère à l'égard des responsabilité
LE PROCESSUS DE KURT LEWIN - 2 forces
celles qui préservent le statu quo
celles qui le favorisent
LE PROCESSUS DE KURT LEWIN - Étape 1
Étape 1 : DÉCRISTALLISATION
Affaiblissement des forces du statu quo
l'organisation doit démontrer que le statu quo n'a plus ça place, favoriser le fait de reconnaître le besoin du changement
LE PROCESSUS DE KURT LEWIN - Étape 2
Étape 2 : INSTAURATION DU CHANGEMENT
Adoption de nouvelles attitudes
Adoption de nouvelles valeurs
Adoption de nouveaux comportements
transformation des comportements, des attitudes souhaités
pt de vu organisationnel : modifié, favoriser la struture, arrimer la structure au changements. Outiller les gens autour du changement
LE PROCESSUS DE KURT LEWIN - Étape 3
Étape 3 : RECRISTALLISATION
Retour aux anciennes façons de faire (sauf si changements bien consolidés)
institutionnalisation; a travers diverses approches. assure la pérennité du changement
GÉRER LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Les huit étapes du changement organisationnel …
Étape 1 : Créer un sentiment d’urgence. peut pas rester passif
Étape 2 : Créer une coalition et favoriser l’engagement. la place du soutien et du joueur clé, capacité de trouver nos joueurs d'influences
Étape 3 : Établir une vision commune et la faire connaître. place du leadership
Étape 4 : Donner aux employés l’autorité nécessaire pour procéder au changement. habilitation des employés, capacité d'agir (créer un zone de liberté d'agir) - réfléchir à un structure qui favorise l'action, qui permet l'accès aux compétences, système d,information efficace, rôle des patrons bien défini
Étape 5 : Remporter des victoires à court terme.
passé une étape (avoir des pause marquées)
Étape 6 : Consolider les gains et effectuer d’autres changement.
fermer la boucle sur un changement, finalisé avant d'en commencer d'autre, faut pas que le changement perde son sens.
Étape 7 : Ancrer les nouvelles façons de faire dans la culture de l’organisation.
institutionnaliser le changement, dans le but d'assurer la pérennité.
Étape 8 : Surveiller les progrès accomplis et, au besoin, adapter la vision.
planifie le changement, prévoit... se garde une opportunité de modifier au besoin
LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL AU SERVICE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Les techniques relatives au développement organisationnel…permettent d’effectuer des changements dans les organisations.
développement organisationnel : approche globale du changement organisationnel dans laquelle les employés formulent le changment requis et le mettent en oeuvre eux-mêmes, souvent avec l'aide d'un facilitateur
(prof) : forme de gestion de changement qui se préoccupe du changement dans l'entreprise dans son ensemble, l'apport du changement conte-tenu du développement de l'entreprise dans son ensemble
LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL AU SERVICE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL - Quatre types d’applications relatives au développement organisationnel…
Les applications portant sur les processus humains visent à améliorer les compétences des employés en matière de relations humaines. :
Formation sychosociale
La promotion du travail d'équipe
Les débats au sein de l'organisation
Les enquêtes ~
Les applications technostructurelles visent à modifier les structures, les méthodes et la conception des tâches au sein des organisations. Le reflexe d'adapter la structure à la réalité du changement en place ~
Les applications en matière de gestion des ressources humaines aident les employés à analyser et à modifier les pratiques. Modifie les pratiques. les changements techniques peuvent amener des nouvelles pratiques GRH (ex: programme d'aide au employés) ~
Les applications stratégiques, qui sont des interventions à l’échelle de l’organisation, visent à obtenir une meilleure cohérence entre la stratégie, la structure et la culture de l’organisation, et son environnement externe.
l'appart de la culture, l'appart de la gestion stratégique intégrée (on intégre le changement à notre gestion générale)