Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
62 Cards in this Set
- Front
- Back
|
1.1 De definitie van coaching
Op de vraag ‘Wat is coaching’ is geen eenduidig antwoord te geven. Zoveel coaches, zoveel definities. Toch is er verschil. En gaan we een poging wagen, en wel op twee manieren. 1) Door enkele definities weer te geven; 2) door te zien wat coaching in ieder geval niet is en waar het zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt. Definities: |
Definitie Alex Engel:
‘Coaching is een proces dat mensen voorwaarts helpt doordat zij worden ondersteund in: - het onderzoeken van hun huidige situatie; - het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden; - het stellen van doelen; - het nemen van actie om deze doelen te bereiken; en ‘last but not least’ - het wegnemen van weerstand.’ De definitie van de NOBCO: ‘Coaching is een gestructureerd, doelgericht, en toekomstgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze (door o.a. waarnemen, vragen, confronteren en spiegelen) aanzet tot het vergroten van de effectiviteit van de ander door: - bewustwording en persoonlijke groei, - het vergroten van zelfvertrouwen en - het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Coach en gecoachte zijn beiden verantwoordelijk voor de coaching en kiezen er vrijwillig voor.’ Definitie Stichting Coach: 'Een professionele manier van begeleiden van leerprocessen van individuen en teams. Dat leren betreft hun werkcontext (persoonlijke invulling van taak, functie, wijze van samenwerken binnen de organisatie). De begeleiding is resultaatgericht, en wel gericht op een dubbel resultaat: a. Verbetering van de performance in gestelde doelen b. Vergroting van de zelfverantwoordelijkheid (eigenaarschap) voor het leerproces.’ |
|
|
‘het wegnemen van weerstand’.
Het wegnemen van weerstand is een proces dat expliciet aan professionele coaching is verbonden. Met weerstand wordt hier bedoeld: |
alle energie die vooruitgang of het behalen van resultaat in de weg zit. In feite kijkt een goede coach altijd wat de coachee of, in teamcoaching, de groep ervan weerhoudt de gestelde doelen te realiseren.
Er zijn drie niveaus van weerstand te onderscheiden. |
|
|
Er zijn drie niveaus van weerstand te onderscheiden.
|
I. de weerstand op ‘ik niveau’
Dit is de weerstand die in de mens zelf verborgen zit. Dit zijn de – vaak onbewuste – gedachten die mensen ervan weerhouden om zaken daadwerkelijk aan te pakken. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil alleen dingen doen als ik ze goed kan doen’. Het is begrijpelijk dat een dergelijke gedachte mensen ervan weerhoudt actie te nemen of door te zetten. II. de weerstand op ‘wij niveau’ Hieronder wordt verstaan alle weerstand die kan ontstaan in de interactie met anderen. Bijvoorbeeld: Als mensen belangrijke informatie achterhouden kan dat het proces van effectief samenwerken verstoren. De reden van het achterhouden van informatie kan de angst zijn voor conflict of de angst voor afkeuring. III. de weerstand op ‘het niveau’ Op dit niveau van weerstand praten we over weerstand die ontstaat door de cultuur van een groep, organisatie, land, etc. Een organisatie die slecht is voor zijn mensen zal veel onderhuidse boycot ervaren van medewerkers. Als de leidinggevende ‘geen stap te veel’ voor zijn medewerkers doet, zullen de medewerkers dit ook niet voor hem doen. Echter, een organisatie met een open cultuur waar men er voor elkaar is, zal veel meer resultaat opleveren voor dezelfde arbeidskosten. |
|
|
I. de weerstand op ‘ik niveau’
|
Dit is de weerstand die in de mens zelf verborgen zit. Dit zijn de – vaak onbewuste – gedachten die mensen ervan weerhouden om zaken daadwerkelijk aan te pakken. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil alleen dingen doen als ik ze goed kan doen’. Het is begrijpelijk dat een dergelijke gedachte mensen ervan weerhoudt actie te nemen of door te zetten.
|
|
|
II. de weerstand op ‘wij niveau’
|
Hieronder wordt verstaan alle weerstand die kan ontstaan in de interactie met anderen. Bijvoorbeeld: Als mensen belangrijke informatie achterhouden kan dat het proces van effectief samenwerken verstoren. De reden van het achterhouden van informatie kan de angst zijn voor conflict of de angst voor afkeuring.
|
|
|
III. de weerstand op ‘het niveau’
|
Op dit niveau van weerstand praten we over weerstand die ontstaat door de cultuur van een groep, organisatie, land, etc. Een organisatie die slecht is voor zijn mensen zal veel onderhuidse boycot ervaren van medewerkers. Als de leidinggevende ‘geen stap te veel’
voor zijn medewerkers doet, zullen de medewerkers dit ook niet voor hem doen. Echter, een organisatie met een open cultuur waar men er voor elkaar is, zal veel meer resultaat opleveren voor dezelfde arbeidskosten. |
|
|
Definitie coaching Alex Engel:
|
‘Coaching is een proces dat mensen voorwaarts helpt doordat zij worden ondersteund in:
- het onderzoeken van hun huidige situatie; - het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden; - het stellen van doelen; - het nemen van actie om deze doelen te bereiken; en ‘last but not least’ - het wegnemen van weerstand.’ |
|
|
De definitie van coachen volgens de NOBCO:
|
‘Coaching is een gestructureerd, doelgericht, en toekomstgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze (door o.a. waarnemen, vragen, confronteren en spiegelen) aanzet tot het vergroten van de effectiviteit van de ander door:
- bewustwording en persoonlijke groei, - het vergroten van zelfvertrouwen en - het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Coach en gecoachte zijn beiden verantwoordelijk voor de coaching en kiezen er vrijwillig voor.’ |
|
|
Definitie Stichting Coach:
|
'Een professionele manier van begeleiden van leerprocessen van individuen en teams. Dat leren betreft hun werkcontext (persoonlijke invulling van taak, functie, wijze van samenwerken binnen de organisatie). De begeleiding is resultaatgericht, en wel gericht op een dubbel resultaat:
a. Verbetering van de performance in gestelde doelen b. Vergroting van de zelfverantwoordelijkheid (eigenaarschap) voor het leerproces.’ |
|
|
1.2 De essentie van coaching
‘Wat maakt coaching nou coaching? Wat maakt dat het anders is dan therapie, management, advies en training? Hoe onderscheiden de diverse vormen en methodieken zich van elkaar? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen coaching in de één-op-één setting en groepscoaching? Wat maakt Life coaching anders dan Business coaching? En wanneer noemen we het Counselling? In de basis is coaching: |
een opbouwende wijze van communiceren.
In plaats van het monologe ‘vertellen wat te doen’ is de kern van coaching het stellen van vragen en het reflecteren van gedrag. Het begrip ‘gelijkwaardigheid’ geeft de aard van een coachingsrelatie aan en verwijst direct naar de ‘eigen verantwoordelijkheid’ van de coachee. Ook het begrip ‘ontwikkelen’ kan als metafoor worden gezien voor het verloop van het coachingsproces, waarin de coach en de coachee gezamenlijk de in potentie aanwezige competenties ontwikkelen. Dit doen zij door de weerstand op te sporen en weg te nemen en niet door de persoon in te wikkelen met nog meer kennis en ‘trucjes’. |
|
|
Het begrip ‘gelijkwaardigheid’ geeft de aard van een coachingsrelatie aan en verwijst direct naar
|
de ‘eigen verantwoordelijkheid’ van de coachee.
Ook het begrip ‘ontwikkelen’ kan als metafoor worden gezien voor het verloop van het coachingsproces, waarin de coach en de coachee gezamenlijk de in potentie aanwezige competenties ontwikkelen. Dit doen zij door de weerstand op te sporen en weg te nemen en niet door de persoon in te wikkelen met nog meer kennis en ‘trucjes’. |
|
|
Coaching en therapie
Een belangrijk werkgebied van de coach is ‘counselling’, dat binnen coaching het meest op hulpverlening lijkt. Diverse coaches en counsellors in dit werkgebied zijn uit de wereld van de welzijnszorg afkomstig. De belangrijkste distinctie die de aanpak van coaching van therapie onderscheidt is: |
de hiërarchische verhouding binnen de verschillende methodieken.
|
|
|
Coaching is per definitie een vorm van begeleiding op basis van gelijkwaardigheid, terwijl de arts/patiëntrelatie een meer:
|
hiërarchische is.
In de welzijnszorg wordt er van uitgegaan dat ‘de patiënt’ (zo wordt de klant hier over het algemeen genoemd) ‘een probleem heeft’, een ziekte, een tekortkoming; in ieder geval iets dat ‘geheeld’ moet worden en dat het daarbij primair aan de arts is, om dit op te lossen. De coach kijkt, in tegenstelling tot een therapeut, niet zo snel naar het symptoom zelf, maar meer naar hoe de coachee beter met het symptoom kan omgaan. Een verschil tussen de twee begeleidingsvormen is derhalve dat de begeleiding in de welzijnszorg meer medisch en symptoomgericht is, terwijl coaching vooral doel- en resultaatgericht is. Een voorbeeld: iemand is snel geëmotioneerd. De therapeut zal onderzoeken waar de emotie vandaan komt, terwijl de coach hem zal leren met de emotie ‘om te gaan’ of het zelfs als instrument te gebruiken om het doel te bereiken dat de coachee zichzelf heeft gesteld. |
|
|
Een verschil tussen de twee begeleidingsvormen is derhalve dat de begeleiding in de welzijnszorg meer medisch en symptoomgericht is, terwijl coaching vooral … is
|
doel- en resultaatgericht is. Een voorbeeld: iemand is snel geëmotioneerd.
De therapeut zal onderzoeken waar de emotie vandaan komt, terwijl de coach hem zal leren met de emotie ‘om te gaan’ of het zelfs als instrument te gebruiken om het doel te bereiken dat de coachee zichzelf heeft gesteld. |
|
|
Een andere belangrijke distinctie is dat een therapeut een specialist is die voor zijn discipline heeft gestudeerd, zodat we kunnen aannemen dat hij raad weet met het letsel, terwijl de patiënt deze specifieke kennis niet heeft.
Coaching is fundamenteel anders. Hoe? |
Ten eerste
is professioneel coachen meer een ‘begeleidings’-methodiek dan een ‘behandel’-methodiek. Ten tweede, en dat is het belangrijkste verschil, wordt in de welzijnszorg verwacht dat de behandelaar weet wat goed is voor de patiënt. In de aanpak van een coach gaat deze er van uit dat niet hij, maar de coachee de expert is van het vraagstuk. Dit is essentieel, dus die herhalen we nog een keer. |
|
|
Waar in de welzijnszorg wordt verwacht dat de behandelaar de expert is,
is het uitgangspunt bij coachen ... |
dat de coachee zelf de expert is van zijn vraagstuk.
|
|
|
De coach is vooral iemand die samen met de coachee
|
op onderzoek uitgaat. De coach is één en al oor en zal ‘achter de woorden’ en ‘tussen de regels door’ luisteren.
Een coach die gehinderd wordt door de overtuiging dat hij het antwoord voor de coachee behoort te hebben heeft nog wat te leren of beter gezegd nog wat af te leren. |
|
|
Het uitgangspunt van de coach is dat
|
de coachee op zijn of haar coachingsvraag zelf het beste antwoord heeft. Een bemoedigende of juist provocatieve opmerking van de coach geeft de coachee net even dat extra beetje stimulans of zekerheid om het verkregen inzicht daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
De coachee past de tips die hij van de coach krijgt – ook al zijn ze nog zo goed bedoeld – in de praktijk zelden toe. De eigen antwoorden en oplossingen doen het altijd het best, want die zijn van de coachee zelf en hierover heeft hij moeten nadenken. In coaching staat niet de hiërarchie in kennis, maar de gelijkwaardigheid van coach en coachee centraal. Het onderscheid tussen coaching en welzijnszorg is als volgt te illustreren: |
|
|
In coaching staat niet de hiërarchie in kennis, maar …... centraal.
|
de gelijkwaardigheid van coach en coachee centraal.
|
|
|
Het onderscheid tussen coaching en welzijnszorg is als volgt te illustreren:
|
Het domein van Vitaliteit, van Groei = Het domein van Coaching Kenmerken: de klant wil ontwikkelen, wil groeien.
Interactie op basis van gelijkwaardigheid ============================ Interactie op basis van autoriteit Kerngedachte: De patiënt mankeert iets. Er is iets te ‘helen’. Het domein van de therapie / welzijnszorg / hulpverlening. |
|
|
Het domein van Vitaliteit, van Groei = Het domein van Coaching Kenmerken: de klant wil ontwikkelen, wil groeien.
Interactie op basis van gelijkwaardigheid ============================ Interactie op basis van autoriteit Kerngedachte: De patiënt mankeert iets. Er is iets te ‘helen’. Het domein van de therapie / welzijnszorg / hulpverlening. Onder de lijn bevindt zich het domein van de welzijnszorg. Dit is het domein van therapeuten en welzijnswerkers. Boven de lijn is het domein van d |
e coach en de counsellor, waarbij de counsellor tegen de grens van welzijnswerk aan zit.
Het domein van coaching is het domein van groei, ontwikkeling, leren, presteren, vooruit willen, plannen maken, dromen verwezenlijken en vitaliteit verhogen. In dit domein spreken we in geval van de klant niet over ‘de patiënt’, maar over ‘de coachee’. Voor de afbakening van het expertisegebied blijft ‘de lijn’ tussen ‘gelijkwaardigheid’ en ‘autoriteit’ een heldere metafoor om het werkterrein van de coach en die van therapeut en andere begeleidingsvormen in de welzijnszorg te onderscheiden. |
|
|
De manager als coach
Een misvatting rond coaching is dat een manager, na een cursus coachen, de rol van de professionele coach op zich kan nemen. Professioneel coachen is een vak, net zoals leiding- geven dat is. Daarbij komt het regelmatig voor dat |
de leidinggevende zelf onderdeel is van ‘het probleem’. Daardoor heeft de leidinggevende een eigen agenda en is hij per definitie niet geschikt als coach. Coaching vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid. Bij leidinggeven is een gezagsverhouding impliciet. In coaching zeggen we: ‘managen is een verticale activiteit en coaching een horizontale activiteit’.
De manager wordt afgerekend op het resultaat van degenen aan wie hij leiding geeft. De coach legt de verantwoordelijkheid van het resultaat bij de coachee. Hiermee komt de volgende distinctie in beeld waarin coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt. De coach zal de coachee verantwoordelijk houden voor zijn eigen denken en doen. Hij zal hem er zelfs bij herhaling nadrukkelijk op wijzen. De duidelijke focus op eigen verantwoordelijkheid van de klant komt bij geen enkele andere begeleidingsvorm zo sterk naar voren als bij coaching. Een goede manager zal zijn ondergeschikten ook wijzen op hun verantwoordelijkheid. Toch blijft hij als manager eindverantwoordelijk voor het resultaat van zijn medewerkers, afdeling, divisie of organisatie. De manager kan er uiteraard wel een ‘coachende leiderschapsstijl’ op na houden; dit bevrijdt hem echter niet van zijn gezag en de eindverantwoordelijkheid van het resultaat. In het ideale geval vullen een coachende manager en een professionele coach elkaar aan in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. |
|
|
Een coach is geen manager, geen leraar, geen mentor, geen therapeut, maar
|
een sparring- partner. Een coach is een open, eerlijke en integere professional die een spiegel durft voor te houden, direct durft te zijn en zo nodig een mentale schop onder iemands achterste durft te geven. Een coach is echter vooral iemand waarbij de coachee zich veilig kwetsbaar kan opstellen.
|
|
|
Coaching en training
Coaching wint als leerinstrument in toenemende mate terrein. Onderzoek heeft uitgewezen dat het rendement van opleidingsbudgetten door toevoeging van coaching vier maal hoger is. Coaching is vooral een manier van leren die goed in deze tijd van individualisme past. Bij trainingen krijgen cursisten in principe allen hetzelfde lesmateriaal aangeboden. Vaak is dit materiaal voor een deel bij de cursisten al bekend. Vandaar dat de opmerking ‘ik heb dit allemaal al eens gezien’ in toenemende mate door de trainingsruimtes gonst. Ieder mens is uniek en heeft het meest baat bij een op zijn eigen kennis en karakter toegesneden leertraject. Coaching is niet beter dan training, het is anders. Daarbij is het uiteraard niet zo zwart/wit als het hier omschreven staat. Er zijn ook trainers die op een coachende manier trainen. Doch algemeen kan worden gesteld dat: |
waar training is gericht op het vergroten van de ‘mentale gereedschapskist’, is coaching gericht op het gebruik van die gereedschapskist. Hierdoor neemt de zelfwerkzaamheid van de coachee toe.
|
|
|
In coaching leren mensen hetgeen zij kennen en kunnen vooral effectief te gebruiken;
ten eerste, ten tweede, De derde Ten vierde |
-ten eerste door boven water te krijgen waar de (nog verborgen) kwaliteiten liggen,
-ten tweede door de weerstand, die het gebruik van die kwaliteiten in de weg staat, zo veel mogelijk weg te nemen. -De derde elementaire distinctie waarmee coaching zich van andere begeleidingsvormen onderscheidt is de volgende: Waar de trainer als doel heeft het beste van wat hij weet bij de cursist naar binnen te brengen, richt de focus van de coach zich op ‘het beste uit de coachee te halen’. -Ten vierde, de leerweg van coachen is een langduriger proces maar, door de stapsgewijze opbouw, uiteindelijk effectiever. Bij training wordt de kennis vaak in een korte tijd overgedragen. De kans dat deze in de loop der tijd weer naar de achtergrond verdwijnt is groot, tenzij de kennis (met behulp van coaching) ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht. |
|
'I don't know, lets find out'
Coach 'I know' Adviseur /Manager Trainer / Leraar/Therapeut |
'I don't know, lets find out'
Coach 'I know' Adviseur /Manager Trainer / Leraar/Therapeut |
|
Als we uitgaan van de op Carl Jung’s filosofie gebaseerde indeling tussen
|
taakgericht en mensgericht en tussen
leidende en volgende mensen, dan kunnen we de vier besproken begeleidingsvormen een op zich staande plek in de matrix geven. De coach neemt tussen al deze disciplines een centrale plaats in. |
|
|
Het primaire verschil tussen een coach en de andere genoemde begeleidingsvormen is dat
|
de coach zich met name onderscheidt door zijn ‘I don’t know’ attitude.
De belangrijkste coachmethodiek is die van ‘de juiste vragen stellen’. Adviseurs, managers, trainers en therapeuten vervullen allen de rol van expert. Dit wil niet zeggen dat de coach niet ook een expert is. Dat is hij met name in het luisteren (met zijn ogen, oren én onderbuik), samenvatten en doorvragen. Het wil ook niet zeggen dat de coach nimmer een advies geeft, de interactie ‘managed’, aan kennisoverdracht doet of een therapeutische techniek toepast. Zijn uitgangspunt is en blijft echter die van de onderzoeker en motivator. Daarbij ziet de coach de coachee als de expert van het vraagstuk |
|
|
De coach is vooral iemand die de coachee een mentale spiegel voorhoudt, maar ook iemand die het zelfvertrouwen een mentale opkikker kan geven.
De coach zal vanuit een attitude van gelijkwaardigheid, hetgeen de coachee in zich heeft, helpen tot ontwikkeling te komen. Een andere distinctie die we hebben besproken is dat |
de coach ‘ondersteunt’ en de therapeut of psycholoog ‘behandelt’. Het woord ‘second opinion’ komt in het vakjargon van de coach niet voor. De verantwoordelijkheid van wat te doen en wanneer ligt bij de coachee.
|
|
|
De verantwoordelijkheid voor de interactie tussen beide partijen ligt uiteraard zowel
|
bij de coach als bij de coachee, maar hoe de inzichten in de praktijk worden gebracht bepaalt de coachen.
Als de coach de verantwoordelijkheid neigt over te nemen dan is het geen coach maar een betweter die denkt te weten wat goed voor anderen is. Natuurlijk heeft een coach ook ideeën over oplossingen, maar de ware coach zal een ander nimmer zijn ideeën opdringen. |
|
|
De vier kompaspunten van coaching
G E A V |
1. Gelijkwaardigheid is de basis van een coachingsrelatie.
2. De coachee is de expert van zijn vraagstuk. 3. De coach is geen adviseur, maar doet suggesties. 4. De verantwoordelijkheid tot verandering ligt bij de coachee. |
|
|
1.3 De diepgang van coaching
Nu we een beeld hebben van de dimensies van coaching, kunnen we daarbinnen een drietal niveaus van diepgang onderscheiden (bron: ‘Masterful Coaching’ van Robert Hargrove). Het zijn de drie basis-leerniveaus waarop de interactie tussen de coach en coachee plaatsvindt. Ze kunnen worden gezien als het hart van de coaching-interventie. Hoe dieper het niveau hoe meer ervaring en competentie van de coach wordt verlangd. Zo zal de interventie van de coachende manager zich meestal beperken tot het eerste niveau, terwijl de professionele coach op niveau twee en de ervaren coach ook op niveau drie kan opereren. |
niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien) niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) |
|
|
niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien) niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) |
niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
Op dit niveau helpt de coach (of manager) bestaande vaardigheden verder te ontwikkelen. Hierin leert de coachee door middel van feedback op zijn manier van werken zijn taak beter uit te voeren. Verbetering staat op dit leerniveau centraal. Een term die we in Single-loop learning veel tegenkomen is Action coaching ofwel ‘coaching on the job’. Dit eerste niveau van gedrag verbeteren kan ook door minder geoefende coaches goed worden uitgevoerd. Gedrag is duidelijk zichtbaar en meetbaar en hierover kunnen de coach en coachee in gesprek gaan. niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien) Op dit niveau helpt de coach de coachee de manier van denken te hervormen, zodat hij (of het team) in staat is tot een andere aanpak. Het anders doen (en denken) staat op dit leerniveau centraal. Dit niveau vereist van de coach de capaciteit goed te kunnen luisteren, vooral naar wat er tussen de regels door wordt gezegd of wat wordt weggelaten. Daarbij is een stuk (psychologisch) inzicht in het functioneren van de geest op dit interventieniveau onontbeerlijk. niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) Op dit diepste interventieniveau transformeert de coachee diens ZIJN door een omslag te creëren in zijn attitude met betrekking tot de manier waarop hij zichzelf ziet. In de psychologie is men het er over eens dat, naast een gevoel voor zingeving, het zelfbeeld (ook wel ‘identiteit’ genoemd) de primaire drijvende factor is van gedrag. Elke stukje gemis in zelfrespect maakt dat mensen minder effectief functioneren. Dit komt omdat wij als mens bij elke stap die wij zetten deze, in onze kinderjaren ontstane, illusies in het zelfbeeld met ons meenemen. Hierdoor generen wij onbewust altijd een mate van ineffectief gedrag. Door coaching (op dit niveau) wordt in het menselijk functioneren een blijvend positieve verandering teweeggebracht. Dit derde niveau noemen we het niveau van het gevoel, het niveau waarop de zogenaamde ‘innerlijke transformatie’ plaatsvindt. Dit niveau vereist van de coach, naast de al genoemde competenties horen en zien, een empathisch vermogen, een hoge mate van eigen persoonlijke ontwikkeling en een gestoeld vertrouwen in eigen intuïtie. Coaching op dit niveau levert echter het meeste effect op. Mensen zijn na het coachingstraject blijvend effectiever. |
|
|
niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
|
Op dit niveau helpt de coach (of manager) bestaande vaardigheden verder te ontwikkelen. Hierin leert de coachee door middel van feedback op zijn manier van werken zijn taak beter uit te voeren. Verbetering staat op dit leerniveau centraal.
Een term die we in Single-loop learning veel tegenkomen is Action coaching ofwel ‘coaching on the job’. Dit eerste niveau van gedrag verbeteren kan ook door minder geoefende coaches goed worden uitgevoerd. Gedrag is duidelijk zichtbaar en meetbaar en hierover kunnen de coach en coachee in gesprek gaan. |
|
|
niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien)
|
Op dit niveau helpt de coach de coachee de manier van denken te hervormen, zodat hij (of het team) in staat is tot een andere aanpak. Het anders doen (en denken) staat op dit leerniveau centraal.
Dit niveau vereist van de coach de capaciteit goed te kunnen luisteren, vooral naar wat er tussen de regels door wordt gezegd of wat wordt weggelaten. Daarbij is een stuk (psychologisch) inzicht in het functioneren van de geest op dit interventieniveau onontbeerlijk. |
|
|
niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien)
|
Op dit diepste interventieniveau transformeert de coachee diens ZIJN door een omslag te creëren in zijn attitude met betrekking tot de manier waarop hij zichzelf ziet.
In de psychologie is men het er over eens dat, naast een gevoel voor zingeving, het zelfbeeld (ook wel ‘identiteit’ genoemd) de primaire drijvende factor is van gedrag. Elke stukje gemis in zelfrespect maakt dat mensen minder effectief functioneren. Dit komt omdat wij als mens bij elke stap die wij zetten deze, in onze kinderjaren ontstane, illusies in het zelfbeeld met ons meenemen. Hierdoor generen wij onbewust altijd een mate van ineffectief gedrag. Door coaching (op dit niveau) wordt in het menselijk functioneren een blijvend positieve verandering teweeggebracht. Dit derde niveau noemen we het niveau van het gevoel, het niveau waarop de zogenaamde ‘innerlijke transformatie’ plaatsvindt. Dit niveau vereist van de coach, naast de al genoemde competenties horen en zien, een empathisch vermogen, een hoge mate van eigen persoonlijke ontwikkeling en een gestoeld vertrouwen in eigen intuïtie. Coaching op dit niveau levert echter het meeste effect op. Mensen zijn na het coachingstraject blijvend effectiever. |
|
niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien) niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) |
-niveau 1. single-loop learning (het niveau van zien)
Op dit niveau helpt de coach (of manager) bestaande vaardigheden verder te ontwikkelen. Hierin leert de coachee door middel van feedback op zijn manier van werken zijn taak beter uit te voeren. Verbetering staat op dit leerniveau centraal. Een term die we in Single-loop learning veel tegenkomen is Action coaching ofwel ‘coaching on the job’. Dit eerste niveau van gedrag verbeteren kan ook door minder geoefende coaches goed worden uitgevoerd. Gedrag is duidelijk zichtbaar en meetbaar en hierover kunnen de coach en coachee in gesprek gaan. -niveau 2. double-loop learning (het niveau van horen en zien) Op dit niveau helpt de coach de coachee de manier van denken te hervormen, zodat hij (of het team) in staat is tot een andere aanpak. Het anders doen (en denken) staat op dit leerniveau centraal. Dit niveau vereist van de coach de capaciteit goed te kunnen luisteren, vooral naar wat er tussen de regels door wordt gezegd of wat wordt weggelaten. Daarbij is een stuk (psychologisch) inzicht in het functioneren van de geest op dit interventieniveau onontbeerlijk. -niveau 3. triple-loop learning (het niveau van voelen, horen en zien) Op dit diepste interventieniveau transformeert de coachee diens ZIJN door een omslag te creëren in zijn attitude met betrekking tot de manier waarop hij zichzelf ziet. In de psychologie is men het er over eens dat, naast een gevoel voor zingeving, het zelfbeeld (ook wel ‘identiteit’ genoemd) de primaire drijvende factor is van gedrag. Elke stukje gemis in zelfrespect maakt dat mensen minder effectief functioneren. Dit komt omdat wij als mens bij elke stap die wij zetten deze, in onze kinderjaren ontstane, illusies in het zelfbeeld met ons meenemen. Hierdoor generen wij onbewust altijd een mate van ineffectief gedrag. Door coaching (op dit niveau) wordt in het menselijk functioneren een blijvend positieve verandering teweeggebracht. Dit derde niveau noemen we het niveau van het gevoel, het niveau waarop de zogenaamde ‘innerlijke transformatie’ plaatsvindt. Dit niveau vereist van de coach, naast de al genoemde competenties horen en zien, een empathisch vermogen, een hoge mate van eigen persoonlijke ontwikkeling en een gestoeld vertrouwen in eigen intuïtie. Coaching op dit niveau levert echter het meeste effect op. Mensen zijn na het coachingstraject blijvend effectiever. |
|
|
1.4 Ontwikkelen met de logische niveaus van Robert Dilts
Een ander bruikbaar model om het effect van professionele coachingsprocessen te begrijpen zijn de ‘(Neuro)logische niveaus’ van Robert Dilts. Coaches maken regelmatig gebruik van dit model. Dilts onderscheidt zes niveaus: 1. M 2. I 3. N 4. V 5. G 6. O |
1. Missie.
Waarnaar zijn we / ben ik op weg? Wat is de wezenlijke intentie van het individu of de organisatie. Met ‘missie’ wordt hier bedoeld: de levensvervulling van het individu of de bestaansreden van een organisatie. Het wordt ook wel ‘de ziel’ of ‘het hart’ van de organisatie genoemd. Naarmate de missie duidelijker is, is het gedrag doelgerichter. Zo luidt de missie van Nokia ‘to connect people’ en niet ‘het maken van telefoons’, wat eerder op niveau 5 thuishoort. 2. Identiteit. Wie zijn we / wie ben ik? Waarmee identificeert het individu (of de organisatie) zich. Bijvoorbeeld ‘Ik ben een verkoper’, of op organisatieniveau, ‘Wij zijn een Telecom aanbieder’. 3. Normen en Waarden. Wat zijn de overtuigingen waarop het individuele gedrag of de organisatiecultuur is gebaseerd. Het zijn als het ware ‘de tien geboden’ volgens welke een individu handelt of die tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de KSK (Kwaliteit, Service en Kraakhelderheid) van McDonalds. 4. Vermogens. Welke vaardigheden, attitude en kennis heeft de persoon in huis of nodig. Of welke organisatiecompetenties (informatie, geld, middelen, cultuur) zijn er binnen de organisatie aanwezig (of nodig) om de missie te realiseren. 5. Gedrag. Wat moet er concreet worden gedaan om de missie van de organisatie te kunnen realiseren en/of de functie naar behoren te vervullen. Hoe vertalen we de bovengenoemde niveaus (1-4) in meetbaar gedrag. 6. Omgeving. Waar en wanneer komt het gedrag tot uitdrukking. Voor het individu behoort de organisatie waarin hij werkzaam is tot een primaire omgeving. Voor de organisatie zijn het vooral de ligging, de cultuur, de economie, de arbeidsmarkt en toeleveranciers externe factoren die een rol kunnen spelen. |
|
|
1. Missie.
2. Identiteit. 3. Normen en Waarden. 4. Vermogens. 5. Gedrag. 6. Omgeving. |
1. Missie.
Waarnaar zijn we / ben ik op weg? Wat is de wezenlijke intentie van het individu of de organisatie. Met ‘missie’ wordt hier bedoeld: de levensvervulling van het individu of de bestaansreden van een organisatie. Het wordt ook wel ‘de ziel’ of ‘het hart’ van de organisatie genoemd. Naarmate de missie duidelijker is, is het gedrag doelgerichter. Zo luidt de missie van Nokia ‘to connect people’ en niet ‘het maken van telefoons’, wat eerder op niveau 5 thuishoort. 2. Identiteit. Wie zijn we / wie ben ik? Waarmee identificeert het individu (of de organisatie) zich. Bijvoorbeeld ‘Ik ben een verkoper’, of op organisatieniveau, ‘Wij zijn een Telecom aanbieder’. 3. Normen en Waarden. Wat zijn de overtuigingen waarop het individuele gedrag of de organisatiecultuur is gebaseerd. Het zijn als het ware ‘de tien geboden’ volgens welke een individu handelt of die tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de KSK (Kwaliteit, Service en Kraakhelderheid) van McDonalds. 4. Vermogens. Welke vaardigheden, attitude en kennis heeft de persoon in huis of nodig. Of welke organisatiecompetenties (informatie, geld, middelen, cultuur) zijn er binnen de organisatie aanwezig (of nodig) om de missie te realiseren. 5. Gedrag. Wat moet er concreet worden gedaan om de missie van de organisatie te kunnen realiseren en/of de functie naar behoren te vervullen. Hoe vertalen we de bovengenoemde niveaus (1-4) in meetbaar gedrag. 6. Omgeving. Waar en wanneer komt het gedrag tot uitdrukking. Voor het individu behoort de organisatie waarin hij werkzaam is tot een primaire omgeving. Voor de organisatie zijn het vooral de ligging, de cultuur, de economie, de arbeidsmarkt en toeleveranciers externe factoren die een rol kunnen spelen. |
|
|
1. Missie.
|
Waarnaar zijn we / ben ik op weg? Wat is de wezenlijke intentie van het individu of de organisatie. Met ‘missie’ wordt hier bedoeld: de levensvervulling van het individu of de bestaansreden van een organisatie. Het wordt ook wel ‘de ziel’ of ‘het hart’ van de organisatie genoemd. Naarmate de missie duidelijker is, is het gedrag doelgerichter. Zo luidt de missie van Nokia ‘to connect people’ en niet ‘het maken van telefoons’, wat eerder op niveau 5 thuishoort.
|
|
|
2. Identiteit.
|
Wie zijn we / wie ben ik? Waarmee identificeert het individu (of de organisatie) zich. Bijvoorbeeld ‘Ik ben een verkoper’, of op organisatieniveau, ‘Wij zijn een Telecom aanbieder’.
|
|
|
3. Normen en Waarden.
|
Wat zijn de overtuigingen waarop het individuele gedrag of de organisatiecultuur is gebaseerd. Het zijn als het ware ‘de tien geboden’ volgens welke een individu handelt of die tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de KSK (Kwaliteit, Service en Kraakhelderheid) van McDonalds.
|
|
|
4. Vermogens.
|
Welke vaardigheden, attitude en kennis heeft de persoon in huis of nodig. Of welke organisatiecompetenties (informatie, geld, middelen, cultuur) zijn er binnen de organisatie aanwezig (of nodig) om de missie te realiseren.
|
|
|
5. Gedrag.
|
Wat moet er concreet worden gedaan om de missie van de organisatie te kunnen realiseren en/of de functie naar behoren te vervullen. Hoe vertalen we de bovengenoemde niveaus (1-4) in meetbaar gedrag.
|
|
|
6. Omgeving.
|
Waar en wanneer komt het gedrag tot uitdrukking. Voor het individu behoort de organisatie waarin hij werkzaam is tot een primaire omgeving. Voor de organisatie zijn het vooral de ligging, de cultuur, de economie, de arbeidsmarkt en toeleveranciers externe factoren die een rol kunnen spelen.
|
|
|
Van de laatste drie niveaus (omgeving, gedrag en deels het niveau van vermogens) zijn veel mensen zich meestal meer bewust dan de drie diepere niveaus (missie, identiteit en normen en waarden).
Toch gelden deze diepere niveaus als hét besturingssysteem van ons gedrag en hiermee het resultaat dat we ermee behalen. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat organisaties met een duidelijke missie (en visie) …. zijn |
succesvoller zijn dan organisaties waar een gemeenschappelijk gedragen missie ontbreekt. Ook in individuele performance zien we dat top-performers hun werk veelal als levensmissie beschouwen. Zo horen of lezen we wel eens over succesvolle mensen, bijvoorbeeld artiesten, schrijvers of ondernemers, die als kind al wisten wie of wat ze zouden gaan worden.
|
|
|
Verantwoord veranderen
Verandering binnen de hogere niveaus (5 en 6) kan voor een groot deel met coachend leidinggeven worden bewerkstelligd. In veranderingen op niveau 3, 4 en 5 kunnen opleiding en training een positieve bijdrage leveren. Coaching kan echter in de ontwikkeling van niveau 1 tot en met 5 en deels op niveau 6 (de organisatie) worden ingezet. Hiermee wordt duidelijk de (integrale) meerwaarde van professionele coaching als ontwikkelingsinstrument aangetoond. N.B. Als we de drie niveaus van het transformationeel leren uit de vorige paragraaf naast de neurologische niveaus van Robert Dilts leggen, herkennen we in -niveau 5 (en 6) : -in niveau 3 en 4 vooral : -in de niveaus 1 en 2 het: |
-niveau 5 (en 6) het Single-loop leren,
-in niveau 3 en 4 vooral het Double-loop leren en -in de niveaus 1 en 2 het Triple-loop leren. |
|
|
1.5 De rijke variatie van coachen
Nu we een aantal algemene kernaspecten van coaching op een rij hebben gezet is het zinvol eens te kijken naar de diverse dimensies binnen het coachingsveld. Eén van de meest interessante aspecten van het coachvak is de enorme verscheidenheid aan invloeden binnen de bestaande coachingstheorieën. In coaching komen we denkmodellen tegen uit |
de psychologie, therapie, management, oosterse- en westerse filosofie en uit, zoals ik het meestal noem, ‘de succesologie’, de studie naar successtrategiëen.
|
|
|
Uit onderzoek blijkt dat er tussen de enorme variatie binnen coaching zich toch een duidelijke indeling aandient.
Om te beginnen kunnen we een onderscheid maken tussen het primaire doel waarmee coaching als instrument wordt ingezet, namelijk: P C |
a. Preventieve coaching
Het coachen om preventieve redenen, zoals die van zakelijke groei en ontwikkeling van teams en individuele competenties. b. Curatieve coaching Het coachen om curatieve redenen, ofwel het inschakelen van een coach ‘omdat er een probleem is’. Hierbij valt te denken aan een puur werkgerelateerd (loopbaan)vraagstuk of een persoonlijk vraagstuk, zoals burn-out of een conflict. Als we deze twee uiterste polen – zakelijk contra menselijk c.q. rationeel contra emotioneel – tegenover elkaar zetten, dienen zich in het scala van specialisaties een vijftal ‘domeinen van coaching’ aan. |
|
|
a. Preventieve coaching
|
Het coachen om preventieve redenen, zoals die van zakelijke groei en ontwikkeling van teams en individuele competenties.
|
|
|
b. Curatieve coaching
|
Het coachen om curatieve redenen, ofwel het inschakelen van een coach ‘omdat er een probleem is’. Hierbij valt te denken aan een puur werkgerelateerd (loopbaan)vraagstuk of een persoonlijk vraagstuk, zoals burn-out of een conflict.
Als we deze twee uiterste polen – zakelijk contra menselijk c.q. rationeel contra emotioneel – tegenover elkaar zetten, dienen zich in het scala van specialisaties een vijftal ‘domeinen van coaching’ aan. |
|
|
Als we deze twee uiterste polen
– zakelijk contra menselijk c.q. rationeel contra emotioneel – tegenover elkaar zetten, dienen zich in het scala van specialisaties een vijftal ‘domeinen van coaching’ aan. Vanuit preventief naar curatief geredeneerd kunnen we een onderscheid maken in: |
Corporate Coaching
Performance Coaching Loopbaan Coaching Life Coaching Counselling Preventief < - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - > Curatief |
|
|
1. Corporate coaching
2. Performance coaching 3. Loopbaancoaching 4. Life coaching 5. Counselling en herstelbegeleiding |
1. Corporate coaching
Binnen corporate coaching gaat het om het coachen van organisaties en/of hun leiding- gevenden. Dit is de meest zakelijke benadering binnen coaching. Onder deze categorie vallen specialisaties als Executive coaching, ofwel het coachen van directeuren en andere topmanagers en Business coaching, ofwel het coachen van ondernemers. Kernwoorden in deze vorm van coaching zijn strategie en zakelijke groei. 2. Performance coaching Binnen deze categorie valt alles dat te maken heeft met coachen om de prestatie van de coachee(s) te verbeteren. Teamcoaching en het coachen op competenties vallen bijvoorbeeld onder deze categorie. Het kernwoord is hier: ‘ontwikkelen’. In feite kunnen we Corporate coaching ook onder deze categorie laten vallen, omdat het daar in bijna alle gevallen gaat om het verbeteren van de prestaties van de organisatie. 3. Loopbaancoaching1 Buiten een enkel beroepsmatig ontwikkelingstraject gaat het binnen Loopbaancoaching meestal over problemen met het werk of het beroep. Zaken als herplaatsing (bijvoorbeeld vanwege reorganisatie of slecht functioneren), outplacement of re-integratie, vallen onder deze categorie. Het kernwoord is hier ‘de loopbaan’, ‘het werk’ of ‘de werkplek’. 4. Life coaching Life coaching is een term die vooral in Engelstalige landen voorkomt. Hier noemen we het vaak ‘Personal coaching’, maar omdat Life coaching de lading van dit domein mijns inziens beter dekt (bijna alle coaching is in feite ‘personal’) is voor de aanduiding Life coaching gekozen. De Life coach neemt een centrale rol binnen de wereld van coaching in. De Life coach neemt alle mogelijke aspecten uit het leven van de coachee mee in zijn benadering. Hij kijkt daarbij naar zowel de werkomgeving als de privé-omgeving. Hij praat net zo makkelijk over financiën als over relaties of spiritualiteit. Het kernwoord is hier ‘balans’, want dat is waar de Life coach op uit is: het leven van de coachee (weer terug) in balans te brengen. 5. Counselling en herstelbegeleiding Op die plekken waar mensen niet goed functioneren of zelfs ziek zijn komen ze, als ze daarbij een coach of counsellor inschakelen, bij dit specialisme terecht. Binnen coaching vormt herstelbegeleiding, bijvoorbeeld door een Burn-outcoach, de dimensie die zich op het snijvlak bevindt van coaching en welzijnszorg. Coachende therapeuten en coaches met een therapeutische aanpak vinden we dan ook vooral in deze categorie terug. Mediation valt in feite ook in deze categorie. Het kernwoord binnen dit domein is ‘herstel’. |
|
|
1. Corporate coaching
|
Binnen corporate coaching gaat het om het coachen van organisaties en/of hun leiding- gevenden. Dit is de meest zakelijke benadering binnen coaching.
Onder deze categorie vallen specialisaties als Executive coaching, ofwel het coachen van directeuren en andere topmanagers en Business coaching, ofwel het coachen van ondernemers. Kernwoorden in deze vorm van coaching zijn strategie en zakelijke groei. |
|
|
2. Performance coaching
|
Binnen deze categorie valt alles dat te maken heeft met coachen om de prestatie van de coachee(s) te verbeteren.
Teamcoaching en het coachen op competenties vallen bijvoorbeeld onder deze categorie. Het kernwoord is hier: ‘ontwikkelen’. In feite kunnen we Corporate coaching ook onder deze categorie laten vallen, omdat het daar in bijna alle gevallen gaat om het verbeteren van de prestaties van de organisatie. |
|
|
3. Loopbaancoaching1
|
Buiten een enkel beroepsmatig ontwikkelingstraject gaat het binnen Loopbaancoaching meestal over problemen met het werk of het beroep.
Zaken als herplaatsing (bijvoorbeeld vanwege reorganisatie of slecht functioneren), outplacement of re-integratie, vallen onder deze categorie. Het kernwoord is hier ‘de loopbaan’, ‘het werk’ of ‘de werkplek’. |
|
|
4. Life coaching
|
Life coaching is een term die vooral in Engelstalige landen voorkomt. Hier noemen we het vaak ‘Personal coaching’, maar omdat Life coaching de lading van dit domein mijns inziens beter dekt (bijna alle coaching is in feite ‘personal’) is voor de aanduiding Life coaching gekozen.
De Life coach neemt een centrale rol binnen de wereld van coaching in. De Life coach neemt alle mogelijke aspecten uit het leven van de coachee mee in zijn benadering. Hij kijkt daarbij naar zowel de werkomgeving als de privé-omgeving. Hij praat net zo makkelijk over financiën als over relaties of spiritualiteit. Het kernwoord is hier ‘balans’, want dat is waar de Life coach op uit is: het leven van de coachee (weer terug) in balans te brengen. |
|
|
5. Counselling en herstelbegeleiding
|
Op die plekken waar mensen niet goed functioneren of zelfs ziek zijn komen ze, als ze daarbij een coach of counsellor inschakelen, bij dit specialisme terecht.
Binnen coaching vormt herstelbegeleiding, bijvoorbeeld door een Burn-outcoach, de dimensie die zich op het snijvlak bevindt van coaching en welzijnszorg. Coachende therapeuten en coaches met een therapeutische aanpak vinden we dan ook vooral in deze categorie terug. Mediation valt in feite ook in deze categorie. Het kernwoord binnen dit domein is ‘herstel’. |
|
|
1.6 Coachingsvormen
Naast de vijf dimensies van coaching onderscheiden zich een drietal wezenlijk verschillende coachingsvormen: 1. P 2. T 3. G a. t b. g |
1. Personal coaching
Hierbij moeten we denken aan het coachen in de één-op-één relatie. Hier ontmoeten de coach en de coachee elkaar face-to-face. In Nederland is dit de meest voorkomende coachingsvorm; misschien wel omdat de coach en de coachee elkaar kunnen zien, horen èn ‘voelen’. 2. Tele-coaching Alle coaching op afstand kunnen we onder Tele-coaching scharen. Hierbij denken we aan coaching per telefoon, e-mail, chatbox, of webcam. De kracht van deze vorm is de snelheid en het feit dat men niet hoeft te reizen. Vanuit oogpunt van kosten kan dit ook een voordeel opleveren. In Amerika vindt bijna tweederde van alle coaching via Tele-coaching plaats. 3. Groepscoaching Kenmerk van deze vorm is dat er meerdere mensen tegelijk worden gecoacht. Binnen deze vorm zijn twee subvormen te onderscheiden. Deze twee subvormen zijn: (zie volgende pagina). a. teamcoaching Hier werkt de coach met het team bijvoorbeeld aan de verbetering van de prestaties. De gezamenlijkheid staat hier centraal. Er is meer ruimte voor individuele ontwikkeling dan in training maar minder dan bij Personal- of Tele-coaching. b. groepsdynamisch coachen Groepsdynamisch coachen is een vorm van groepscoaching die vaak ‘Coaching Circles’ wordt genoemd. Hier coachen de leden van de groep elkaar, onder begeleiding van een facilitator/coach. Deze methodiek lijkt op intervisie. Toch zijn er duidelijke verschillen. In een Circle komt bij elke bijeenkomst iedere deelnemer aan de beurt en het traject behelst altijd een vooraf bepaalde serie bijeenkomsten, waarbij in de tussenliggende perioden de coachees hun persoonlijke plan van aanpak ten uitvoer brengen en hierover in de volgende bijeenkomst rapporteren. In de Groepsdynamische aanpak ontwikkelen zowel het individu als de groep. Dit maakt Groepsdynamisch coachen tot een bijzonder effectieve ontwikkelingsmethodiek. |
|
|
1. Personal coaching
Hierbij moeten we denken aan... |
het coachen in de één-op-één relatie. Hier ontmoeten de coach en de coachee elkaar face-to-face. In Nederland is dit de meest voorkomende
coachingsvorm; misschien wel omdat de coach en de coachee elkaar kunnen zien, horen èn ‘voelen’. |
|
|
2. Tele-coaching
|
Alle coaching op afstand kunnen we onder Tele-coaching scharen. Hierbij denken we aan coaching per telefoon, e-mail, chatbox, of webcam. De kracht van deze vorm is de snelheid en het feit dat men niet hoeft te reizen. Vanuit oogpunt van kosten kan dit ook een voordeel opleveren. In Amerika vindt bijna tweederde van alle coaching via Tele-coaching plaats.
|
|
|
3. Groepscoaching
Kenmerk van deze vorm is ... |
dat er meerdere mensen tegelijk worden gecoacht. Binnen deze vorm zijn twee subvormen te onderscheiden. Deze twee subvormen zijn: (zie volgende pagina).
a. teamcoaching Hier werkt de coach met het team bijvoorbeeld aan de verbetering van de prestaties. De gezamenlijkheid staat hier centraal. Er is meer ruimte voor individuele ontwikkeling dan in training maar minder dan bij Personal- of Tele-coaching. b. groepsdynamisch coachen Groepsdynamisch coachen is een vorm van groepscoaching die vaak ‘Coaching Circles’ wordt genoemd. Hier coachen de leden van de groep elkaar, onder begeleiding van een facilitator/coach. Deze methodiek lijkt op intervisie. Toch zijn er duidelijke verschillen. In een Circle komt bij elke bijeenkomst iedere deelnemer aan de beurt en het traject behelst altijd een vooraf bepaalde serie bijeenkomsten, waarbij in de tussenliggende perioden de coachees hun persoonlijke plan van aanpak ten uitvoer brengen en hierover in de volgende bijeenkomst rapporteren. In de Groepsdynamische aanpak ontwikkelen zowel het individu als de groep. Dit maakt Groepsdynamisch coachen tot een bijzonder effectieve ontwikkelingsmethodiek. |
