Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
84 Cards in this Set
- Front
- Back
|
1. Vad definierar ett företags spelrum (Var man ska konkurerra)? |
Ett företags spelrum definieras av de produkter man väljer att erbjuda, av marknaderna som det strävar efter att tjäna eller inte tjäna, av de konkurrenter som företaget väljer att konkurrera med eller att undvika, och av företagets nivå av vertikal integration
|
|
|
2. Vilka val har ett företag gällande investeringar?
|
• Investera för att växa (eller för att komma in på produktmarknaden)
• Investera endast för att hålla kvar sin nuvarande position • Mjölka affärsverksamheten genom att minimera investeringarna • Återvinna så många av tillgångarna som möjligt genom att likvidera eller sälja av affärsverksamheten |
|
|
3. Vad innebär kundvärdesmodellen?
|
Kundvärdet är den erhållna funktionella, emotionella, sociala, eller självuppfyllande fördel som erhålls genom organisationens erbjudande. Kundvärdesmodellen kan innebära att företaget står för:
• Ett bra värde (Wal-Mart) • Förträfflighet på en viktig produkt eller service attribut • Den bästa totala kvaliteten (Lexus) • Innovativa erbjudanden (3M) • En delad passion för en aktivitet eller produkt (Harley-Davidson) • Global anknytning och prestige |
|
|
4. Nämn några funktionella strategier och program.
|
• Distributionsstrategi
• Varumärkesuppbyggnadsstrategi • Kommunikationsstrategi • Segmenteringsstrategi • Kvalitetsprogram • Kundrelationsprogram |
|
|
5. Vad är ett strategiskt val?
|
Ett strategiskt val är ett särskilt värdesprogram för en specifik produktmarknad med stödjande tillgångar och kompetenser och funktionsstrategier och program. Genom att få en uppfattning om och sätta etikett på strategiska val så blir det lättare att få klarhet i och beskriva alternativa affärsstrategier.
|
|
|
6. Vilka fyra delar ingår i externanalys.
|
Kundanalys
Konkurrentanalys Marknadsanalys Omvärldsanalys |
|
|
Redogör Kundanalys
|
Det är den första delen av den externa analysen. Kundanalysen innebär att företaget ska identifiera olika segment av kunder och motiv samt kunders O-bemötta behov. Segmentering innebär att man finner alternativa produktmarknader och kunder. Motiv kan vara värdet för olika kundgrupper av samma produkt. O-bemötta behov innebär att kunderna inte är tillfredsställda med de redan existerande produkterna och produktutbudet som finns. Det gör man genom att bl.a. studera köpmönster, lojalitet, värdenytta, motiv. Se kapitel 3
|
|
|
Redogör Konkurrentanalys
|
Det är den andra delen av den externa analysen. Konkurrentanalysen innebär att företaget ska identifiera nuvarande och potentiella konkurrenter. För att enklare analysera konkurrenterna kan man slå ihop dem företag med liknande egenskaper. På så sätt bilda en enklare översikt.
|
|
|
Redogör Marknadsanalys
|
Det är den tredje delen i den externa analysen. En marknadsanalys består av två övergripande problem. Det ena är att försöka bestämma hur attraktiv marknaden är. Det andra är problemet att förstå hur dynamiken på marknaden fungerar, så att hot och möjligheter kan identifieras och strategier implementeras. En undersökning av marknaden skall innehålla: storlek, tillväxt, lönsamhet och vinstmöjligheter, kostnadsstruktur, etableringshinder, distributionskanaler, trender och nyckelfaktorer för att lyckas på marknaden.
|
|
|
Redogör Omvärldsanalys
|
Det är den fjärde delen i den externa analysen. Den här analysen handlar om att förstå den omvärld företaget verkar i och hur den kan påverka företaget. Det handlar framförallt om att analysera faktorer som företaget inte själva kan påverka, men som påverkar företaget, hur dessa faktorer kan komma att ändras. Dessa faktorer är: teknologiska, politiska, ekonomiska, demografiska och kulturella.
|
|
|
Vilka två delar ingår i en intern analys?
|
Prestationsanalys
Strategiska villkor |
|
|
Redogör Prestationsanalys?
|
Den första delen i den interna analysen är prestationsanalysen. Den består av tre delar: en finansiell prestation, en icke-finansiella prestation och en produktportföljanalys. Den finansiella prestationen består av siffror och nyckeltal från ex. försäljning, vinst, tillväxt, lönsamhet, räntabilitet, soliditet, kassalikviditet m.m. Den beskriver ju hur det har gått för företaget framtill nu. Prestationsanalysen av de icke-finansiella måtten är väldigt viktig och intressant. Den beskriver kanske företaget situation bättre i ett mer långsiktigt perspektiv än den finansiella delen. Exempel på icke-finansiella mått är: kund- och märkeslojalitet, märke/företagsassociation, produktkvalitet, produktutveckling, kundfrekvens, anställdas kundtillfredsställelse m.m.
I en prestationsanalys gör företaget också det som kallas för en produktportföljsanalys, dvs att man analyserar vilka produkter som generar mer pengar, har bra tillväxt m.m. Det kan göras genom den s.k. BCG-matrisen. |
|
|
Redogör Strategiska villkor?
|
Här återfinns övriga faktorer som spelar roll i företagets val av strategi. Det är fem områden som brukar behandlas: strategisk återblick, strategiska problem, organisatorisk skicklighet, finansiella resurser, styrkor och svagheter. Det kan t.ex. handla om organisationskulturen, personalkompetens, investeringsbeslut från kassaflödet eller skuldfinansiering.
|
|
|
8. Vilka tre komponenter bör en affärsvision innehålla?
|
Core Values
Core Purpose BHAGs |
|
|
Redogör för Core Values !
|
är vanligtvis tre till fem punkter, som är tidlösa och de viktigaste riktlinjerna för organisationen att jobba efter. Ex. Procter & Gamble leverera kundnytta, banbrytande innovationer och bygga starka märken. Walt Disney är fantasi och hälsosamhet.
|
|
|
Redogör för Core Purpose!
|
är företagets anledning varför man är i branschen. Meningen är att man här skall tänka bortom de egna produkterna/tjänsterna. Ex Walt Disney ”To make people happy”
|
|
|
Redogör för BHAGs!
|
är stora mål, en slags strävan eller önskan efter något speciellt tillstånd. Man väljer att fokusera på olika saker. Det kan vara försäljningsmål, en speciell konkurrent/fiende, ett företag som förebild,
|
|
|
9. Vad är syftena med den interna och externa analysen?
|
1. att hitta strategiska alternativ
2. bygga upp kriterier för att välja mellan olika strategier |
|
|
10. Vilka kriterier lägger grunden till valet av strategi?
|
• Vilka möjligheter och hot, samt osäkerhet finns det i omgivning.
• Dra nytta av företagets styrkor och konkurrenterna svagheter och neutralisera företagets egna svagheter, för att skapa konkurrens fördelar. • Strategin måste också stämma överens med företagets mål och vision. • Strategin måste också vara genomförbar i termer av resurser och den interna organisationen, ifråga om t.ex. kompetens. • Strategin bör generera en tillfredställande Return-On-Investment. • Överväga relationen till andra strategier inom företaget och som företaget har. Balansering av företagets enheter som generera inkomster med de som behöver investeringar. Påverkan på flexibiliteten genom stora överenskommelser och långtidskontrakt. Möjligheter till Synergi i företaget. |
|
|
11. Vilka tre delar inkluderas i kundanalysen?
|
1. Segmentering
2. Kund motivationer 3. Otillfredsställda behov |
|
|
12. Vilka tre delar inkluderas i konkurrentanalysen?
|
1. Identifiera dina konkurrenter
2. Förstå dem och deras strategier 3. Se deras styrkor och svagheter |
|
|
13. Vad påverkar en konkurrents beteende?
|
1. Storlek, tillväxt
2. Image och positionering 3. Mål och hängivenhet 4. Nuvarande och framtida strategier 5. Organisation och kultur 6. Kostnads struktur 7. Utgångs hinder 8. Styrka och svagheter |
|
|
14. Varför gör man en marknadsanalys?
|
Ett av de primära skälen att göra en marknadsanalys är att fastställa marknadens attraktionskraft för nuvarande och potentiella aktörer på marknaden
Ett annat skäl till att utföra en marknadsanalys är att identifiera submarknader, nyckelfaktorer till framgång, trender, hot, möjligheter och strategiska osäkerheter så att man kan anpassa sig efter dessa förutsättningar. |
|
|
15. Vilka delar ingår i en marknadsanalys?
|
Submarknader
Nuvarande och potentiell marknadsstorlek Tillväxt på Marknaden/submarknader |
|
|
16. Vilka risker finns på snabbt växande marknader?
|
1.Överetablering på marknaden
2.En överlägsen konkurrent kommer in på marknaden 3.Nya nyckelfaktorer till framgång 4.Ny teknik 5.Mindre tillväxt på marknaden än förväntat 6.Prisinstabilitet 7.Krav på resurser 8.Krav på distributionskanaler |
|
|
17. Vad ska man tänka på när man väljer strategi?
|
Finns där ett tydligt kundvärde?
Uppfattar kunden mervärdet? Är strategin relevant för kunden? Är strategin hållbar? Är strategin möjlig? |
|
|
Redogör för kundvärde(strategi)!
|
För att lyckas med sin strategi måste det finnas ett tydligt kundvärde som distink uppfattas av kunden istället för att bara anas. Det är större chans att kundvärdet uppfattas om produkten är gjord efter kundens önskemål och perspektiv än om man gör produkten efter ett produktionsmål.
|
|
|
Redogör för hur kunden uppfattar mervärdet?(strategi)!
|
För att få kunden att uppfatta mervärdet som produkten ger är det viktigt att informera om den, framförallt när det gäller varor som är dyra, svåra och kostsamma för kunden att själv att ta reda på. Då kan t.ex. utseendet på varan spela stor roll. Om en kund som är flygrädd vill känna sig säker när han skall flyga så väljer han att flyga med det flygbolag som har de flygplan som ser säkrast ut (inte nödvändigtvis det som faktiskt är säkrast) eftersom han inte har den kompetens som krävs för att läsa flygplanens tekniska data.
|
|
|
Redogör för om strategin är relevant för kunden (strategi)!
|
Gäller att ligga rätt i tiden och ge kunderna det de vill ha. Efterfrågar bilkunderna stora SUV- bilar så kvittar det om man tillverkar världens säkraste, snabbaste och coolaste småbil, den kommer ändå inte att bli såld – hur bra marknadsföring man än ligger inne med.
|
|
|
Redogör för om strategin är hållbar (strategi)!
|
Det räcker inte med att ha gjort en lyckad differentiering då det är viktigt att den även skall hålla i längden. Många produkter kopieras enkelt vilket gör att ens konkurrensfördelar snabbt suddas ut. Det finns dock sätt att undvika detta. Ett är att ha patent på produkten, ett annat är att satsa mycket på FoU så att man hela tiden ligger steget före konkurrenterna. Ett tredje sätt är att differentieringen är möjlig tack vare organisationens uppbyggnad och arbetssätt, något som är mycket svårare och dyrare att kopiera än en enkel egenskap i själva produkten.
|
|
|
Redogör för om strategin är möjlig (strategi)!
|
Det räcker inte med att ha en bra strategi, den måste också vara möjlig att genomföra. Finns tekniken?, hur mycket tillgångar och investeringar kräver strategin?, är program och utvecklingskurvan realistiska osv.
|
|
|
18. Vilka olika synsätt finns det på kvalite?
|
1) Utförande
2) Pålitlighet 3) Uppgradering 4) Kundtjänst 5) Tillfredställelse innan och efter köp 6) Design |
|
|
De finns 6 olika synsätt på kvalite, vad innebär Utförande?
|
Klipper gräsklipparen gräset lika bra som det lovades?
|
|
|
De finns 6 olika synsätt på kvalite, vad innebär Pålitlighet/hållbarhet ?
|
Håller gräsklipparen lika länge som förväntades?
|
|
|
De finns 6 olika synsätt på kvalite, vad innebär Uppgradering / nyhet ?
|
använder sig produkten av den senaste tekniken
|
|
|
De finns 6 olika synsätt på kvalite, vad innebär Kundtjänst?
|
finns där bra hjälp och uppföljning till kunderna?
|
|
|
De finns 6 olika synsätt på kvalite, vad innebär Tillfredställelse innan och efter köp ?
|
Är processen att handla produkten svår och användandet av produkten en besvikelse? (Alternativt lätt och nöjsamt)
|
|
|
19. Vilka motiv finns för att utforma globala strategier?
|
1.Uppnå stordriftsfördelar
2.Uppnå global märkeskännedom 3.Tillgång till låga löner och materialkostnader 4.Tillgång till nationella investeringsincitament 5.Ömsesidiga subventionering 6.Undvika Tullavgifter 7.Tillgång till strategiskt viktiga marknader |
|
|
Vad innebär uppnå stordriftsfördelar( utformningen av globala strategier )?
|
Kan uppnås genom standardisering. (Ex. Coca-Cola. I stort sett bara förpackningen som skiljer sig mellan länder)
|
|
|
Vad innebär Uppnå global märkeskännedom( utformningen av globala strategier )?
|
En global närvaro symboliserar styrka.
|
|
|
Vad innebär Tillgång till låga löner och materialkostnader( utformningen av globala strategier )?
|
Om kunskap och flexibilitet finns kan man spara mycket på att flytta produktionen.
|
|
|
Vad innebär Tillgång till nationella investeringsincitament( utformningen av globala strategier )?
|
Ett syfte att söka sig utomlands kan vara de fördelar man kan få av regering/kommun i utsatta regioner eller branscher. T.ex. skattelättnader, land, bidrag etc.
|
|
|
Vad innebär Ömsesidiga subventionering? (Cross-Subsidization)( utformningen av globala strategier )?
|
Man kan ge sig in och konkurrera på en ny marknad med hjälp av resurser från annan marknad. (Ex. På 70-talet använde Michelin sin vinst från Europa för att attackera Goodyear i USA. Goodyear kunde då sänka svara i USA (priser, reklam) vilket skulle sänka marginalerna på deras största marknad. Eller så kunde de attackera Michelin i Europa där Michelin hade mycket att förlora.) En marknad kan vara sårbar även om man kontrollerar en stor del av den. Höga priser lockar till sig utländska aktörer som har kapital att satsa från sina hemmamarknader.
|
|
|
Vad innebär Undvika Tullavgifter( utformningen av globala strategier )?
|
För att undvika onödiga tullavgifter till länder man handlar med så kan man istället flytta en del av produktionen dit.
|
|
|
Vad innebär Tillgång till strategiskt viktiga marknader( utformningen av globala strategier )?
|
Det kan vara viktigt att närvara i vissa marknader pga dess storlek, potential, tillgång av råmaterial, lönekostnader eller teknologi även om det kanske inte är speciellt lönsamt.
|
|
|
20. Vilka motiv finns till att ingå i strategiska allianser?
|
1.Generera skalfördelar
2.Få tillgång till strategisk marknad 3.Undvika handelstullar 4.Fylla ut sin produktlinje 5.Få tillgång till önskad teknik 6.Tillgång till ökad kapacitet 7.Låga tillverkningskostnader 8.Tillgång till varumärke |
|
|
22. Vad är en scenarioanalys?
|
Scenarioanalysen är ett alternativ till att investera kapital i informationssökande för att reducera osäkerheten. Genom att skapa ett antal olika marknadsscenarion och sedan uppskatta sannolikheten för att de inträffar och dess påverkan, kan scenarioanalysen vara ett kraftfullt verktyg i en komplex företagsmiljö
|
|
|
23. Vad menas med strategisk positionering?
|
Strategisk positionering handlar om vilken uppfattning företaget strävar efter att kunder, anställda och andra partners skall ha om företaget ifråga, i relation till dess konkurrenter och marknaden.
|
|
|
24. Vilka strategier ska man följa för att nå lönsam tillväxt?
|
• Bli bäst på företagets kärnverksamhet
• Avlägsna resurser från områden som saknar framtida tillväxtmöjligheter • Utveckla färdigheter i strategisk analys, speciellt förmågan att upptäcka nya trender och subkategorier • Utveckla alternativ för framtida erbjudanden • Utveckla och sätt press på huvudtillgångar och kompetenser |
|
|
25. Vilka vägar finns det till föryngrandet av en stagnerad marknad?
|
1.Nya marknader
2.Superpremium arenan 3.Revitalisera marknaden 4.Statligt stimulerad tillväxt 5.Exploatera submarknader med tillväxt |
|
|
Vad innebär att nå nya marknader av en stagnerad marknad?
|
Ett uppenbart sätt att generera tillväxt är att förflytta sig till ignorerade eller försummade marknader som har potential för tillväxt. Men Ibland kan en vilande industri vitaliseras av en produkt som gör existerande produkter föråldrade och accelererar ersättningscykeln. En ny applikation för en produkt kan stimulera industritillväxt. Ett bra sätt att finna nya applikationer för produkterna kan vara att studera hur nuvarande konsumenter använder produkten.
|
|
|
Vad innebär Superpremium arenan av en stagnerad marknad?
|
I många fientliga marknadsmiljöer finns det en superpremium kategori som har hälsosamma marginaler och vitala produkter där man kan ta ett högre pris p.g.a. produktens överlägsna kapacitet som kunden då är villig att betala för.
|
|
|
Vad innebär Revitalisera marknaden av en stagnerad marknad?
|
En produktklass kan bli återupplivad genom en ny marknadsföringsapproach, t.ex. att förändra distributionskanaler genom användande av nya affärer att sälja produkten i, ändra prisstrukturen, eller förändra marknadsföringen.
|
|
|
Vad innebär Statligt stimulerad tillväxt av en stagnerad marknad?
|
Det finns ett gammalt ordspråk ”ifall inget annat fungerar, förändra spelets regler”. Idén är att förändra omvärlden så att industriförsäljningen ökar. Ett statligt organ kan tillhandahålla incitament för förändring, t.ex. skattelättnader för installering av isolering i hus eller föreskriva att det skall finnas airbags i bilar.
|
|
|
Vad innebär Exploatera submarknader med tillväxt av en stagnerad marknad?
|
Vissa företag har varit framgångsrika i avtagande eller fientliga marknader för de har kunnat fokusera på tillväxt i submarknader, eftersom de ofta inte har lika mycket konkurrens.
|
|
|
26. Vilka faser finns på en fientlig marknad?
|
Fas 1 - Marginaltryck
Fas 2 – andelen skiftar Fas 3 – Produkt profilering Fas 4 – ”self defeating” kostnadsreduktion Fas 5 – konsolidering och ”shakeout Fas 6 – Räddning |
|
|
Vad innebär marginaltryck, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
en aggressiv prissättning för att vinna marknadsandelar, delvis stimulerad av överkapacitet, leder till marginalerosion. Konkurrenter finner eller skapar nischer.
|
|
|
Vad innebär andelen skiftar, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
varje år kommer 1-5% av andelen i en fientlig marknad skifta från en grupp till en annan. En anledningen är ledarens fälla, när det ledande företaget inte matchar det lägre priset på marknaden.
|
|
|
Vad innebär Produkt profilering, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
: Konkurrenter om samma marknadsandel försöker generera värde genom profilering.
|
|
|
Vad innebär ”self defeating” kostnadsreduktion, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
ett företag som bestämt sig för att begränsa investeringar kan misslyckas med att matcha produkt och kvalitetsförbättringar mot sina konkurrenter, vilket kan visa sig kostsamt vad gäller marknadsandel.
|
|
|
Vad innebär konsolidering och ”shakeout, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
konsolidation( sammanslagning) sker i tre vågor, den första är den interna, den andra involverar integration och uppköp, den tredje är global.
|
|
|
Vad innebär Räddning:, vid de olika faserna på en fientlig marknad?
|
Industrier kan ta sig ur fientliga marknader snabbare ifall efterfrågan ökar så mycket att det täcker överkapaciteten.
|
|
|
Vilka tre delar består prestationsanalysen av?
|
1.finansiell prestation,
2.en icke-.finansiella prestation en 3.produktportföljanalys |
|
|
Vad ingår i finansiell prestation(prestationsanalys)?
|
består av siffror och nyckeltal från ex. försäljning, vinst, tillväxt, lönsamhet, räntabilitet, soliditet, kassalikviditet m.m.
|
|
|
Vad ingår i icke finansiell prestation(prestationsanalys)?
|
beskriver kanske företaget situation bättre i ett mer långsiktigt perspektiv än den finansiella delen.
|
|
|
Ge exmepel icke finansiell mått(prestationsanalys)?
|
: kund- och märkeslojalitet, märke/företagsassociation, produktkvalitet, produktutveckling, kundfrekvens, anställdas kundtillfredsställelse m.m.
|
|
|
Vad ingår i produktportföljsanalys (prestationsanalys)?
|
analyserar vilka produkter som generar mer pengar, har bra tillväxt m.m. Det kan göras genom den s.k. BCG-matrisen.
|
|
|
27. Vilka tre element involveras i en organisations kultur
|
1. Delade värden eller dominerande synsätt.
2. Normer för beteende 3. Symboler samt Symboliska aktiviteter |
|
|
Vilka områden är viktigt att känna till för att förstå kostnadsstrukturen?
|
•Att hitta/utvinna råmaterial
•Att bearbeta råmaterialet •Produktion •Montering •Distribution •Marknadsföring •Service backup •Teknisk utveckling |
|
|
Vilka tre frågor bör en analys av distributionssystemet innehålla?
|
•Vad finns det för alternativa distributionskanaler?
•Vilka nya kanaler är på väg och vilka blir allt viktigare? •Vem har makten över distributionskanalerna och hur kan det förändras? |
|
|
För att skilja Marknadstrenderna från flugorna kan man använda sig av följande tre frågor:
|
•Vad styr förändringen? Trender styrs i större utsträckning av demografi, värde, livsstil och teknisk utveckling medan flugorna styrs av mode, enskilda grupper och media.
•Hur tillgänglig är utvecklingen för den breda massan? Har fler möjlighet att utnyttja förändringen är det större chans att den håller i sig. • Är den brett förankrad? Finns trenden hos flera branscher är det mer sannolikt att den håller i sig. |
|
|
Varför är de viktigt att identifiera och förstå submarknader?
|
Utifrån företagets tillgångar och kompetens gäller det sedan att utvärdera vilka av dessa submarknader som skulle kunna vara aktuella för företaget att etablera sig på
|
|
|
Vilka delar ingår i en marknadsanalys?
|
1.Submarknader
2.Nuvarande och potentiell marknadsstorlek 3.Tillväxt på Marknaden/submarknader |
|
|
Redogör för vad de innebär med nuvarande och poteentiell marknadstorlek? (marknadsanalys)
|
Om man tror sig kunna ta en viss andel av en marknad är det givetvis relevant att veta hur stor den totala marknaden är. Det är också av intresse att utvärdera hur stor marknaden skulle kunna bli. Produkten kan exempelvis få utökade användningsområden vilket skulle kunna ge betydande ökning av marknadsstorleken. Hur mycket mer flingor skulle man t.ex. kunna sälja om de lättare kunde ätas hemifrån genom att det fanns hållbarare mjölkprodukter?
|
|
|
Redogör för vad de innebär med Tillväxt på Marknaden/submarknader? (marknadsanalys)
|
Genom att titta på tillväxten kan man uppskatta marknadens storlek i framtiden. Om övriga faktorer, som behov av input till en viss mängd output, förblir oförändrade får man då också en bild av vinstmöjligheterna framöver. Man måste skapa sig en uppfattning om vilka faktorer som påverkar tillväxten och sedan uppskatta framtida tillväxt eller nedgång på marknaden.
|
|
|
Vilka faktorer påverkar lönsamheten på marknaden/submarkanden?
|
1.Existerande konkurrenter
2.Potentiella konkurrenter 3.Substitut produkter 4.Kundmakt 5.Leverantörernas makt |
|
|
Vad innebär Existerande konkurrenter på marknaden/submarknaden?
|
Hur många aktörer finns det på marknaden och hur många har planerat att komma in? Har de stor ägare bakom sig eller är de sårbara? Är deras produkter och erbjudanden lika varandras? Hur höga fasta kostnader finns? Vilka har de för att marknaden utträda marknaden?
|
|
|
Vad innebär Potentiella konkurrenter på marknaden/submarknaden?
|
Möjligheten för potentiella konkurrenter att komma in på marknaden beror till stor del på mängden etableringshinder som finns varför det finns anledning att titta över dessa. Det kan röra sig om att stora investeringar krävs, stordriftsfördelar hos redan etablerade företag, distributionskanaler och lagar.
|
|
|
Vad innebär Substitut produkter på marknaden/submarknaden?
|
Produkter som liknar den egentliga men inte är exakt densamma konkurrerar också om än med lägre intensitet. De kan påverka lönsamheten hos en bransch och bli ett reellt hot. Substitut som håller lägre pris eller ger större värde för kunden i förhållande till priset och som är enkelt för kunden att byta till är av särskilt intresse att uppmärksamma.
|
|
|
Vad innebär Kundmakt på marknaden/submarknaden?
|
Då kunden har relativt sett högre makt än säljaren pressas priset nedåt och lönsamheten påverkas negativt. Det kan röra sig om stora kunder eller att kunder har möjlighet att använda sig av vertikal integration och själv börja tillverka produkten i fråga. Som exempel kan man ta bilindustrin som har hård press på sina underleverantörer.
|
|
|
Vad innebär Leverantörernas makt på marknaden/submarknaden?
|
Även leverantörerna kan sätta press på en bransch om de är stora och har många mindre kunder. Ett exempel är oljeindustrin.
|
|
|
. För att enklare analysera konkurrenterna kan man slå ihop dem företag med liknande egenskaper, vilka kategorier delas dessa upp i?
|
• Nuvarande och föregående strategier – kan indikera framtida strategier
• Kultur – ex. vilket är viktigast i organisationen, cost control eller kunden • Kostnadsstrukturen – ex. kostnadsfördel, inköp, personal, administration • Styrkor och svagheter – ex. varumärket, distribution, resurser • Prestationer Performance– ex. försäljning, försäljningsökning, lönsamhet, vinster, marknadsandel • Image och objectives – position, vad Konkurrenten är känd för, målsättningar, kunskap |
|
|
Vad utmynnar i en extern analys?
|
utmynnar vanligtvis i ett flertal strategiska osäkerheter
|
|
|
Vad innebär inverkansanalys?
|
För att kunna hantera strategiska osäkerheter behöver de grupperas i olika kategorier beroende på deras betydelse.
|
