Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
18 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Contingency theory |
De klassiska skolorna och till viss del human relations-relationsskolan anseratt det finns ett bästa sätt för en organisation. Det centrala inom contingency theory är att man motsätter sig just detta. Hur man bör strukturerasitt företag beror helt på vilken miljö företaget arbetar i. Exempel på faktorerär: Teknik, kultur, lagar, konkurrens, storlek, sociala trender och strukurer,vad företaget gör. |
|
|
Tuckmans modell för grupputveckling/beslutfattning |
Forming – gruppens tillblivelse under vilken medlemmarna orienterar sig om varandra Storming – ett stadium präglat av konflikterna mellan gruppmedlemmarnas olika förväntningar. Norming – gruppen formar på grundval av konfliktlösningar en viss ordning och rolluppdelning Performing – gruppen är genom sin utvecklingsprocess beredd att utföra en gemensam uppgift. Tuckman la i senare skede till en avslutande fas, (Adjourning – fasen handlar om gruppens avslut.) |
|
|
Ledarskapstraditioner (karaktärsdrag, beteende, situationsanpassat) |
Karaktärsteorier grundar sig på de personliga dragen hos en ledare. Några drag som klassas är till exempel intelligens, fysiska attribut, förmåga att översätta idéer till enkelt språk, långa arbetsdagar och arbete under press. Teorin undersöker om det finns en enkel koppling mellan personlighetsdrag och hur bra personen är som ledare, något som inte blivit bekräftat i forskning. Beteendeteorier grundar sig på beteenden hos ledaren och deras ledarstil. Det finns två huvudsakliga uppdelningar inom beteendeteorierna: initiating structure och consideration. Initiating structure syftar på resultatbaserat beteende som till exempel att uppnå satta mål, planerande av arbete och tydligt ledarskap. Consideration syftar på den humana aspekten såsom uppmuntran till samarbete, god kommunikation, gruppens välbefinnande och välmående. Situationsanapassat ledarskap grundar sig på omgivningen eller situationen där han eller hon leder. |
|
|
Maslow's behovstrappa |
1. Fysiologi: Mat, vatten, luft. 2. Trygghet: Säkerhet, stabilitet. 3. Gemenskap: Kärlek, vänskap. 4. Självkänsla: Makt, Uppskattning. 5. Självförverkligande: Bli allt du kan vara. |
|
|
Mclelland's motivationsteori |
Makt, samhörighet och prestation. Olika typer av personer måste motiveras olika. T.ex. personer med behov av makt kan få chans att bli projektledare/avancera i hierarkin. |
|
|
Hertzberg's tvåfaktorteori |
Inre motivation: Personen "äger" sin uppgift och känner att han/hon gör skillnad. Yttre motivation: MONEY NIGGUH. |
|
|
Equity theory |
Bygger på mängden jobb en person lägger ned och hur mycket han/hon i fråga får gjort ska vara lika stor som de som arbetar runtom. |
|
|
Vad är teams? |
Teams är arbetslivets terminologi, grupper är psykologins Genomsnittsteamet har 8 personer i sig Välfungerande teams ska fungera som en självständig enhet mot ettgemensamt mål |
|
|
Belbins teori om grupproller (vem fan orkar lära sig alla dom här...) |
Monitor/evaluator - fixar standarder Plant - Skapar idéer Teamworker - Ser till att alla är med Completer/nisher - Fångar upp lösa trådar Shaper - Har åsikter om allt Coordinator - Ser till att gruppen är fokuserade på samma mål Implementer - Ser till/tänker på att idéer blir förverkligade Resource investigator - Kontakt utåt, utforskar möjligheter Specialist - Spetskunskap |
|
|
Arbetsintensitet (work prescription, confinement, design) |
Prescriptions - Regler, gränser eller kunskap som krävs för en viss arbetsposition (från alla möjliga håll, dvs. kunder, arbetsgivaren m.m.) Design - De "prescriptions" som ges av organisationen. Confinement - Till vilken grad de som designade yrket kan bestämma innehållet. T.ex. löpande band arbetare har hög confinement då dessa arbetsuppgifter helt kan bestämmas i förväg medan busschaufförer har mindre confinement då yttre faktorer såsom trafik och kunder är del av jobbet |
|
|
Funktionell struktur |
En funktionell struktur har fördelningen av arbetet i fokus. Funktionsstrukturer hittas ofta i traditionella organisationer. I en funktionell organisation så struktureras grupper efter kunskap eller processer. En risk med den här strukturen är dock att grupperna lätt kan ha egna mål och inte prioriterar organisationens intressen. |
|
|
Divisionaliserad struktur |
En divisionaliserad struktur innebär att man har självständiga affärsenheter som jobbar under den större organisationen. Enheterna i en divisionell struktur är självförsörjande och är oftast uppdelade i geografiska divisioner, produktdivisioner eller efter kundgrupp. De är alla själva ansvariga för sina produkter, men aktiviteterna koordineras uppifrån. Nackdelen är att några aktiviteter dupliceras i de olika divisionerna. |
|
|
Matrisstruktur |
Matrisstrukturer använder sig av både den funktionella och divisionella strukturen. Matrisstrukturen får då en dubbel befälskedja, vilket ofta leder till interna konflikter . |
|
|
Nätverksstruktur |
Nätverksstrukturen överger alla formella band mellan organisationer och ersätts istället med partnerskap och relationerna till dem. Den här sortens organisation återfinns oftast i industrier där den teknologiska utvecklingen är snabb och produktlivscykeln är kort. I en nätverksstruktur så hjälper organisationerna varandra med resurser och tillgångar så att den själva producerande enheten egentligen är hela nätverket. |
|
|
Hjärnmetaforen: Den lärande organisationen |
Organisationer är komplexa nätverk av information, kommunikation, beslutsfattandeoch lärande. Man försöker skapa verktyg för beslutsfattande och datahandetingsprincipersom på vissa sätt påminner om den mänskliga hjärnan.Resultatet är ett komplext system för datahantering och användningav teams som kan tänka åt resten av organisationen och kontrollera aktiviteter,vilket påminner om en hjärna. |
|
|
Self-managed teams |
*Ökad produktivitet *Ökad kundnöjdhet *Multilärd arbetsstyrka *Ökad flexibilitet i arbetet *Minskat behov av managers *Färre lager managers och övervakare *Belöningssystem vanligen skill- eller teambaserat *Ledare kan bli utvalda av teamet *Ledaren fungerar isf mer som coach *Information delas med alla anställda |
|
|
Team och gruppdynamiska aspekter/innovation/kreativitet (från extenta) |
i. Befordran från teamet till teamchef (några exempel):‐ Teori eller referens: Kognitiv dissonans , exempel i boken sid 59. Equitytheory, upplevs inte rättvist‐Avundsjuka och missunnsamhet vanligt angett svar. T.ex att man aspireradesjälv på positionen.‐Beror på om personen hade en naturlig accepterad ledarroll redan.Stör teamkänslan om man lämnar teamet. (Både ur gruppdynamisk eller rollhänseende (Belbin, 10 faces of Innovation, Grupprocess t.ex FormingStorming etc…)‐Fördel för att man känner alla man ska jobba med redan.‐Klarar man att vara kompis och chef vid obehagliga beslut? Nyrekrytering till ett väletablerat team.‐Grupprocess. Förklaring på olika faser som Forming, Storming, Norming,Performing, Adjourning. Samt att dessa tar tid och när någon kommer till fåofta gruppen backa eller börja om.‐Det kan vara fördel om man få in saknad ”roll” som Belbin eller 10 faces ofinnvoation. Nackdel om man duplicerar roll och får konflikt.‐Svårt att komma in och inte alltid välkommen. Groupthink (negativt): Alla tänker likadant. Gruppen har ett kritiskt förhållningssätt till idéer som inte är deras egna.Läs sidan 135‐136, tabell 5.5 samt föreläsning Belöningssystem för ”grupparbeten” *I kunskapsarbete svårt att bedöma kvalitet. *Autonomt arbete svårt att bedöma insats *Grupper kan stärka teamkänslan av att vinna tillsammans *Om det inte är en väl fungerade grupp finns det kanske konflikter eller känslaav obalanserad insats. *Kan vara bra, kan vara riktigt dåligt. *Diskuterat för och nack‐delar. *Kan man belöna i lön och vara kreativ (ljusförsöket) *Man vill inte institutionera folk så de gör saker för belöning snarare än förkvalitet på jobbet, man klurar ut systemet och gör bara sånt som syns etc. |
|
|
Kunskapsintensivt arbete |
*bjuder ut produkter som baseras på en sofistikerad kunskap *massproducerade produkter har högre FoU kostnader äntillverkningskostnader |
