H16 Gedrag In Organisaties. Robbins. Organisatieverandering En Organisatieontwikkeling

Front 1

Organisaties moeten zich steeds meer en steeds sneller aanpassen aan de veranderende omgevingsfactoren. Er zijn een aantal krachten te noemen die aanzetten tot verandering:

Back 1

-wereldpolitiek;
-karakter personeelsbestand;
-maatschappelijke trends;
-technologie;
-concurrentie;
-economische crises.

Front 2

Vroeger diende het verleden als een behoorlijk goede indicator voor de toekomst, maar tegenwoordig leven we in een tijd van

Back 2

discontinuïteit.

Front 3

Change agents zijn binnen organisaties verantwoordelijk voor

Back 3

het begeleiden van veranderingsactiviteiten.

Een change agent kan een manager zijn, maar ook een externe consultant of een medewerker van binnen de organisatie.

Vaak wordt voor het uitvoeren van een groot veranderingstraject het advies van een externe consultant ingeroepen.

Front 4

Er bestaan twee perspectieven op verandering:

Back 4

enerzijds het scenario van de ‘kalme zee’,
anderzijds het scenario van de ‘stroomversnellingen’.

Het scenario van de ‘kalme zee’ kan het best worden geïllustreerd aan de hand van de gedachte van Lewin. Lewin stelde dat voor een geslaagde verandering de volgende fasen vereist waren: de status quo moet kunnen worden ontdooid, vervolgens moet de situatie kunnen worden veranderd en weer bevroren. Eigenlijk moet het als een soort van evenwichtstoestand worden gezien. Aandrijfkrachten, beperkende krachten of een combinatie van beide zorgt ervoor dat het evenwicht in beweging komt.

Het scenario van ‘stroomversnellingen’ kan worden vergeleken met de onzekere en dynamische omgevingen waarin organisaties zich bevinden. Niet alle managers hebben te maken met bovengenoemde perspectieven, maar het worden er wel steeds meer.

Front 5

Het scenario van de ‘kalme zee’ kan het best worden geïllustreerd aan de hand van de gedachte van

Back 5

Lewin. Lewin stelde dat voor een geslaagde verandering de volgende fasen vereist waren:
de status quo moet kunnen worden ontdooid, vervolgens moet de situatie kunnen worden veranderd en weer bevroren.

Eigenlijk moet het als een soort van evenwichtstoestand worden gezien. Aandrijfkrachten, beperkende krachten of een combinatie van beide zorgt ervoor dat het evenwicht in beweging komt.

Front 6

Het scenario van ‘stroomversnellingen’ kan worden vergeleken met

Back 6

de onzekere en dynamische omgevingen waarin organisaties zich bevinden. Niet alle managers hebben te maken met bovengenoemde perspectieven, maar het worden er wel steeds meer.

Front 7

Organisaties en hun werknemers verzetten zich doorgaans tegen verandering.

Er zijn krachten te noemen die weerstand bieden tegen verandering, maar anderzijds zijn er ook veranderingsinstrumenten te noemen die de weerstand juist proberen te verminderen:

Back 7

- Communicatie en educatie.
- Dwang.
- Participatie.
- Mensen selecteren die verandering accepteren.
- Betrokkenheid en steun opbouwen.

Front 8

Bij het managen van veranderingen hoort ook het begrip organisatieontwikkeling. Het paradigma van organisatieontwikkeling hecht waarde aan participatie en samenwerking, een onderzoekende geest en aan de groei van organisaties en mensen.

De voornaamste organisatieontwikkelingswaarden zijn:

Back 8

-participatie,
-respect voor mensen,
-confrontaties,
-vertrouwen en steun en machtsgelijkheid.

Front 9

Er zijn zes technieken waar change agents gebruik van kunnen maken om binnen organisatieontwikkeling een verandering te bewerkstelligen:

Back 9

-sensitivitytraining;
-intergroepsontwikkeling;
-procesadvies;
-enquêtefeedback,
-appreciative inquiry.

Front 10

Een lerende organisatie kan omschreven worden als

Back 10

een organisatie die het vermogen heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen en te kunnen veranderen.

Het is aan managers om te laten zien dat fouten toegeven en risico’s nemen wenselijke karaktereigenschappen zijn.