Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
15 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Första PA- grenen |
Personalarbetet växte fram under 1910 talet (första PA grenen). Det började med att en fabrikssyster anställdes, det var en av de första personaladministratörerna under modern tid. Hon fanns till för att vårda personalen och ha koll på hygieniska anordningar. Hon skulle även svara för sjukvård på arbetsplatserna, hjälpa till med rekrytering och även hålla koll på minderårigas utveckling i företaget. Denna gren framkom under det patriarkaliska industrisamhället, uppgifterna som gjordes under denna tid var personalsociala och humanitära. Det var fullt fokus på människors mående. Det var ett kvinnodominerat yrke. Under denna tid bildades även ”SAIA”, (socialarbete inom industri och affärsliv). |
|
|
2 PA-grenen |
Under 1950-talet så kom andra PA-grenen. Detta var strax efter andra världskriget. Det var högkonjuktur och fanns gott om arbeten. Tekniken utvecklades snabbt och expansionen ställde krav på effektivare administration. Nu började även män arbeta inom detta yrke. Det blev under denna tid mer personaladministrativt istället för personalsocialt. I första hand för att rekrytera och skola in personalen men även för att sköta löneadministrationen. Man ville få in PA till linjen, arbeta mycket för organisationen och inte lika mycket vårdande av personal. Man ville starta upp organisationsutveckling, chefsutbildning och personalplanering. Arbetsmiljö och medbestämmande var viktigt. Här byter även ”SAIA” namn till SPF (Sveriges personaladministrativa förening). |
|
|
Grenarna möts |
Under 1970 talet så möts båda grenarna. Det blev en sammansättning av både administrativt och socialt arbete. ”I demokratins tjänst”. Här fick man en helhetssyn på människan i företaget, det gick inte att skilja på det ekonomiska, tekniska, personaladministrativa systemen och på människan. Människor är förutsättning för systemet och gör det levande. Människor behövs för att resurser ska lyckas. Under denna period infördes både MBL och AML. Idag är PA sammanhållen och oftast decentraliserad. Sammanhållen i sociala, planerande och utvecklande delar. |
|
|
Mjuk och hård HRM |
Mjuk HRM har sin grund i Harvard-skolan, personalen är här företagets viktigaste tillgång. För deras skull är det viktigt att känna sig motiverade, även att man har rätt kompetens och kan sitt arbete. Därför satsar man mycket på att utveckla och lära personalen samt hålla deras engagemang och motivation uppe. Detta gynnar även organisationen för man får ett effektivt arbete. Man satsar på mjuk HRM i uppgång. Man vill flytta personalansvaret till linjen och man måste tänkta mycket på omvärlden. Personalen måste må bra för att kunna prestera sitt bästa. Motiverad personal = effektivt arbete.
Hård HRM har sin grund i Michigan-skolan, man satsar ofta på hård HRM i nedgång. För det är det viktigt att personalen producerar och levererar. Man väljer strategier utefter pengar och effektivitet. Man ser även personalen som en kostnad och den vill man minska. Här är det inte lika viktigt ifall personalansvar ligger hos linje eller stab. Prestation = resultat.
Likheter: Både mjuk och hård HRM är resurstänkande, det som görs ska vara utifrån företagssyfte. Båda är angelägna om att nå sina mål och arbeta effektivt. De har även likheter i sitt strategiska tänkande. En annan likhet är att båda ser personalen som en tillgång, däremot har de olika metoder gällande detta.
Skillnader: En stor skillnad är deras syn på personalen, mjuk HRM vill utveckla och motivera personalen, hård HRM ser personalen som en kostnad som bör minskas. En annan skillnad är att mjuk HRM vill flytta över personalansvar till linjen men för hård HRM är inte detta lika viktigt. En annan skillnad är att i uppgång satsar man på mjuk och i nedgång satsar man på hård HRM. |
|
|
Strategiskt |
Strategiska rollen lägger upp ett långsiktigt löpande tillvägagångssätt. De lägger upp långsiktiga strategier och handlingsplaner för att företaget ska kunna nå sina mål. De ska även kunna beteenden, attityder och kompetenser hos medarbetare med tanke på att detta drabbar deras prestation och även organisationen. Man integrerar personalfrågor till verksamheten och översätter målen i organisationen till personalpolitik och policyer. Denna funktion innebär att arbeta affärs och verksamhetsintegrerat på företagsledande nivå. |
|
|
Operativt |
Den operativa rollen utför det praktiska arbetet. Man brukar utgå från handlingsplanerna som strategerna tagit fram. Här arbetar man nära chefer och medarbetare, man kan arbeta med ARUBA modellen som står för Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla och Avveckla. Denna funktion driver och utvecklar organisationens löpande PA/HR arbete och processer som rekrytering, kompetensutveckling, avveckling, arbetsrättsliga frågor och så vidare. |
|
|
Administrativt |
Den administrativa funktionen vill få fram effektivt administrativ hantering av organisationens PA/HRM verksamheter i samband med rekrytering och löneadministration, semester, kompetensutveckling och så vidare. |
|
|
Omvärldsfaktorer HR-transformationen |
Globalisering, politiska förändringar, ekonomiska kriser och ny teknologi. Globalisering = Syftar på handel, gränsöverskridande investeringar och kapitalflöden. Även utbyte av information och teknologi mellan länder. Detta har lett till att man kan samarbeta med olika länder. Man blir mer konkurrenskraftiga och organisationer har tillgång till rätt kompetens. Politiska förändringar och ekonomiska kriser = Detta har lett till att företag har behövt göra stora strukturella förändringar för att behålla sin konkurrenskraft. Detta har bidragit till verksamhetens nedläggningar och även uppsägningar. Nu teknologi = Datorn framkom på arbetsmarknaden och i hemmen, detta ledde till förbättrad kommunikation och handel men även öppnade fler affärsmöjligheter. Man började använda ERP-system (enterprise resource planning) som kunde sänka kostnader genom att standardisera information, exempelvis HR-information. Här kunde man förlita sig på IT-stöd och självservice. HR-funktionens tjänster och service kunde därför öka. |
|
|
Definition av PA/HRM |
Den enkla definitionen är ”det är alla frågor som rör de anställda”. Armstrong (2009) ”HRM är en strategisk, integrerad och sammanhängande syn på anställning, utveckling och välbefinnande för anställda i organisationer.” (2007) ”HRM har och göra med hur organisationer leder och administrerar sin arbetsstyrka” |
|
|
Personalpolitik |
Personalpolitik uttrycker värderingar, övergripande mål och principer. Den framkom under 1960 talet och lägger grund för PA/HRM. Den har även med grundläggande värderingar i företagskulturen. Den inriktar sig på företagets principiella inställning kring företagskulturen. De flesta delarna av personalpolitik rör MBL och medbestämmande avtalet. Den ska även innehålla konkreta riktlinjer så att det är lätt att läsa av. |
|
|
Personalidé |
Personalide är en del av personalpolitiken som dök upp på 1980 talet. Denna innefattar vilken slags personal som ska finnas med i företaget, det kan exempelvis handla om ålder och utbildning. Man ska även ha med företagets syn på rekrytering, utbildning, utveckling och avveckling av personal. För en professionell personalide ska dessa finnas med: Rekryteringside, personalmotivation, personalutveckling, personalavveckling |
|
|
Trebenta pallen / HR-transformationen/ shared service organisation |
Serviceenhet, här dominerar de transaktionella arbetsuppgifterna. Man behöver inte lika mycket kompetens för detta arbete. En serviceenhet är mer utbytbar och dessa uppgifter kan ofta digitaliseras. Denna enhet är till för att ge snabb och effektiv service. Här kan man exempelvis försöka svara på frågor som kommer in digitalt, via telefon eller mail. Om inte serviceenheten kan svara på dessa så skickas frågan vidare till en expertenhet. Expertenheten är alltså transformator, inte lika utbytbar, kräver kunskap och kan inte digitaliseras på samma sätt. Om inte expertenheten kan ge ett svar så måste man starta upp en processutveckling. Strävan är då att kartlägga och göra om processer för att kunna garantera effektivitet. HR-partners finns nära både chefer och medarbetare. De är chefernas rådgivare i HR-strategiska frågor och hjälper de hitta rätt information. Detta bidrar till EFFEKTIVITET OCH VÄRDESKAPANDE. Man arbetar för ett effektivt arbete och bidrar till service som kommer ge värde åt mottagaren. |
|
|
ARUBA |
Attrahera, här vill man få fram ”rätt” personal för organisationen. Detta kan bidra med sänkta rekryteringskostnader och möjlighet att på lång sikt behålla en tillfredsställd personal. Folk brukar ofta söka sig till organisationer vars värderingar de kan dela. Rekrytera, detta är en process som handlar om att hitta rätt personal med rätt kompetens för att göra nya anställningar. Denna kan innehålla exempelvis behovsanalys och kompetenskartläggningar. Utveckla, här kan man göra kompetensutveckling bland annat. Behålla, när man anställt personal vill man gärna behålla dem också. Det lättaste är att organisationer håller sig till de värderingar som är utlovade. Avveckla, avsluta en anställning pågrund av olika anledningar. |
|
|
Storey roller |
Förändrare- (ingripande/strategisk) ligger nära företagsledningen. Rådgivare- (icke ingripande/strategisk) överlämnar det mesta av personalansvaret till Linjechefer och agerar som Internkonsulter. Föreskrivare - (ingripande/taktisk) arbetar med att formulera och övervaka lagar som rör de anställda Hjälpgumma - (icke ingripande/taktisk) som bara hjälper till när Linjechefer frågar efter hjälp. |
|
|
Ulrich modell |
Strategisk PA- genomföra strategier Förändring och utveckling- skapa en förnyad organisation Stabil struktur- Skapa effektiv organisationsstruktur Medverkan och bidrag från de anställda- Höjning av motivation och skicklighet hos de anställda. Dessa representerar PA/HR-specialisternas fokus respektive aktiviteter. Fokus sträcker sig från långsiktigt/strategiskt till kortsiktigt/operativt. Man måste kunna både strategiskt och operativt för att fungera på kort och lång sikt. |
