Einführung Bwl

Front 1

1.Unternehmen und Management

Was sind Bedürfnisse der Menschen?

Back 1

- Existenz-, Grund-, und Luxusbedürfnisse

- Individual- und Kollektivbedürfnisse

Front 2

1.Unternehmen und Management

Definition Wirtschaft

Back 2

Institutionen und Prozesse, die letztlich der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen

Front 3

1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen

Wie kann man Unternehmen systematisieren?

Back 3

1. Wirtschaftszweige

2. Art des erstellten Produktes

3. vorherrschender Produktionsfaktor

4. Unternehmensgröße

Front 4

1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen

Systematisierung nach Wirtschaftszweige

Back 4

Industrie, Handel, Banken, Versicherungen, sonstige Dienstleistungen

Front 5

1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach Art des erstellten Produktes

Back 5

Sachleistungs- und Dienstleistungsunternehmen

Front 6

1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach vorherrschender Produktionsfaktor

Back 6

Arbeit -> arbeitsintensives Unternehmen

Betriebsmittel -> anlageintensives Unternehmen

Werkstoffe -> materialintensives Unternehmen

Front 7

1.Unternehmen und Management / Systematisierung von Unternehmen Systematisierung nach Unternehmensgröße

Back 7

-mittleres Unternehmen, < 250, <50 Mio (J-U), <43 Mio. (J-B-S)

-kleines Unternehmen, <50, <10 Mio. (JU), <10 Mio. (JBS)

-Kleinstunternehmen, <10,2 Mio(JU), <2 (JBS)

JU: Jahresumsatz

JBS: Jahresbilanzsumme

Front 8

1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip

Woran orientiert sich das ökonomische Prinzip (3)

Back 8

1. Input -> 2. Unternehmen -> 3. Output

Front 9

1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip

Ausprägungen des ökonomischen Prinzips ,

3 Prinzipien

Back 9

1. Maximum-Prinzip: Maximierung des Outputs bei gegebenen Input, z.B. möglichst viel Kaffe für 1€

2. Minimum-Prinzip: Minimierung des Inputs bei gegebenen Output, z.B.1 Kaffe für möglichst wenig Geld

3. Optimumsprinzip: Maximierung der Differenz zwischen Output und Input

Front 10

1.Unternehmen und Management / ökonomisches Prinzip

Effizienz

Back 10

Input-Output-Kombinationen bei der bei gegebenem Input kein höherer Output oder ein gegebener Output nicht mit einem geringerem Input erreicht werden kann. ("Die Dinge richtig tun")

Front 11

1.Unternehmen und Management / Märkte und Wettbewerb

Bedingungen für die Vollkommenheit eines Marktes

Back 11

- sachlich homogene Güter

- keine persönliche Präferenzen

- keine räumlichen Differenzierungen

- keine zeitlichen Differenzierungen

- vollständige Markttransparenz

-> Unvollkommenheit von Märkten in der Realität

Front 12

1.Unternehmen und Management / Märkte und Wettbewerb

Marktformen

Back 12

Kunden: ein, wenige, viele

Wettbewerber: ein, wenige, viele

von bilaterales Monopol bis Polypol

Front 13

1.Unternehmen und Management / Management

Management des Leistungs- und Finanzbereichs eines Unternehmens (Schaubild)

Back 13

Front 14

1.Unternehmen und Management / Management

Managementprozess (Schaubild)

Back 14

feedworward (Vorkopplung, runter)

feedback (Rückkopplung, hoch)

Front 15

1.Unternehmen und Management / Management

Inhalt, Merkmale und Ausprägungen von Unternehmenszielen

Inhalt

Back 15

- Abbildung des relevanten Werte und Präferenzsystems

- Maßstäbe zur Messung des unternehmerischen Handelns

Front 16

1.Unternehmen und Management / Management

Inhalt, Merkmale und Ausprägungen von Unternehmenszielen

Merkmale und Ausprägungen

Back 16

Zielmerkmal /Zielausprägungen

Inhalt /Sach- und Formalziel

Ausmaß /begrenzte und unbegrenzte ZieleZeitbezug / kurz-, mittel- und langfristige ZieleZielbeziehungen /komplementäre, konkurrierende und indifferente ZieleRangordnung / Ober-, Zwischen- und Unterziele

Front 17

1.Unternehmen und Management / Management

Shareholder oder Stakeholder Orientierung?

(Schaubild)

Back 17

Front 18

1.Unternehmen und Management / Management

Shareholderansatz

Back 18

- Zielgröße: Maximierung der Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber

- Erfolg eines Unternehmens als eignerorientierte Größe

- Beschränkung der Ziele der Eigenkapitalgeber auf finanzielle Ziele -> Zielgröße Shareholder Value als der Marktwert der künftigen erwarteten Zahlungen an die Eigenkapitalgeber

- Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist

Front 19

1.Unternehmen und Management / Management

Stakeholderansatz

Back 19

- grundsätzlich gleichberechtigte Berücksichtigung der Ziele der Shareholder und der anderen Stakeholder

- Erfolg eines Unternehmens letzlich als stakeholderorientierte Größe

- Ziele der anderen Stakeholder werden im Vergleich zum Shareholderansatz in stärkerem Maße berücksichtig

- Problem: schwierige Operationalisierung

- Lösungsmöglichkeiten:

- Berücksichtigung der Ziele der Eigenkapitalgeber in der Zielfunktion in der Zielfunktion und die der anderen Stakeholder in den Nebenbedingungen über das Maß hinaus, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist

- Berücksichtigung der Ziele einer anderen Gruppe in der Zielfunktion

Front 20

1.Unternehmen und Management / Management

Wertorientierte Unternehmensführung

(Wertmanagement oder Value Based Management)

Wertorientierte Unternehmensführung im engeren Sinne

Back 20

- Zielfunktion: Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value)

- Nebenbedingungen: Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder soweit dies für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist

Front 21

Unternehmen und Management / Management

Wertorientierte Unternehmensführung

(Wertmanagement oder Value Based Management)

Wertorientierte Unternehmensführung im weiteren Sinne

Back 21

Variante 1:

- Zielfunktion: Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value)

- Nebenbedingungen: Berücksichtigung der Ziele der anderen Stakeholder über das Maß hinaus, wie es für die Zielerreichung aus Sicht der Eigenkapitalgeber notwendig ist

Variante2:

Berücksichtigung der grundsätzlich gleichberechtigten Ziele aller Stakeholder in der Zielfunktion (Problem: Operationalisierung)

Front 22

1.Unternehmen und Management / Management

Grundidee und Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung

Grundidee

Back 22

Grundidee: intergenerationelle Gerechtigkeit

"Sustainable Development is devolopment that meets the needs of the presentgeneration without compromising the ability of future generation to meet their ownneeds.“ (World Commission on Environment and Development (WCED))"

Front 23

1.Unternehmen und Management / Management

Grundidee und Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmensführung

Dimensionen

Back 23

Dimensionen

– ökonomische Ziele(z. B. langfristige Gewinnmaximierung, Shareholder Value)

– soziale Ziele(„gerechte“ Entlohnung, „gute“ Arbeitsbedingungen, betrieblicheSozialleistungen, Gleichberechtigung, Arbeitsplatzsicherheit, Mitbestimmung,Förderung der Kultur)

– ökologische Ziele(z. B. Abfall- und Ausschussvermeidung, Vermeidung von Umweltbelastungen inder gesamten Wertschöpfungskette, Recycling)

Front 24

1.Unternehmen und Management / Management

Nachhaltigkeit, Shareholderansatz und Stakeholderansatz - wie passt das zusammen?

(Schaubild)

Back 24

ökonomische, ökologische und soziale Ziele ergeben Nachhaltigkeit

Front 25

1.Unternehmen und Management / Management

Aktives und passives Nachhaltigkeitsmanagement

(Schaubild)

Back 25

Front 26

1.Unternehmen und Management / Management

Die zwei Arten von Nachhaltigkeitsmanagement

Back 26

1. aktives oder offensivesNachhaltigkeitsmanagementsystematische Berücksichtigung derökonomischen, ökologischen undsozialen Auswirkungen (z.B. Versuch zu erfassen und zu berücksichtigen was eigenes Handeln für Auswirkungen hat)

2. passives oder defensivesNachhaltigkeitsmanagementBerücksichtigung ökologischer undsozialer Auswirkungen gemäß externerAnforderungen

(zB. gesetzliche Anforderungen werden berücksichtig, aber nicht mehr)

Front 27

1.Unternehmen und Management / Management

Was ist Nachhaltigkeitsmanagement?

Back 27

Nachhaltigkeitsmanagement

Ausrichtung der Aktivitäten im Leistungs- und Finanzbereich eines Unternehmens unterBerücksichtigung der Auswirkungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf dieZieldimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales.

Front 28

1.Unternehmen und Management / Management

Triple-Bottom-Line-Ansatz

(Schaubild)

Back 28

Front 29

1.Unternehmen und Management / Management

Grundlagen zu Moral und Ethik

Was ist Moral?

Back 29

Moral

Gesamtheit der für einen Menschen oder eine Gesellschaft grundlegendenVerhaltensweisen, Einstellungen und Überzeugungen

Front 30

1.Unternehmen und Management / Management

Grundlagen zu Moral und Ethik

Was ist Ethik?

Back 30

Ethik

kritisch-rationale Auseinandersetzung mit Moral

– Metaethik und angewandte Ethik

– Wirtschaftsethik als Teil der angewandten Ethik

– deskriptive und präskriptive (normative) Ethik

Ansätze präskriptiver Ethik/ Grundlage der ethischen Beurteilung

(rein) teleologische Ethik/ Ergebnis

(rein) deontologische Ethik/ Handlunggemischte Normenethik / Handlung und Ergebnis

Front 31

1.Unternehmen und Management / Management

Unternehmensethik als teil der Wirtschaftsethik

Elemente der Wirtschaftsethik

Back 31

Wirtschaftsethik

1. Markoebene -> Wirtschaftssystem

2. Mesoebene -> Unternehmensebene

3. Mikroebene -> Individualebene

Front 32

1.Unternehmen und Management / Management

Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik

Wesentliche Analysefelder der Unternehmensethik

Back 32

Handlungen allerAkteure

- Selbstbestimmung

- Gerechtigkeit(insb. interpersonellund intergenerationell)

Konsequenzen(insb. ökonomische,soziale und ökologische)

- Wertmaximierung

- Übelminimierung

Front 33

1.Unternehmen und Management / Management

Besondere Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer durch Mitbestimmung

Was ist die Gefahr? Und die dafür vorgeschlagene Lösung?

Back 33

Gefahr: u.U. übermäßige Berücksichtigung der Interessen der Eigenkapitalgeber inmarktwirtschaftlichen Systemen zu Lasten der Interessen der Arbeitnehmer

Lösung: gesetzliche Regelungen zur Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen

Front 34

1.Unternehmen und Management / Management

Besondere Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer durch Mitbestimmung

Gebiete der gesetzlichen Regelungen

Back 34

Gebiete der gesetzlichen Regelungen:

– arbeitsrechtliche Mitbestimmung

Informations-, Anhörungs- und Mitwirkungsrechte bei Arbeitsverhältnissen

Organe: Betriebsrat, Jugendvertretung, Sprecherausschuss,Wirtschaftsausschuss

– unternehmerische Mitbestimmung

Mitwirkungsrechte bei unternehmerischen Entscheidungen

Entsendung von Arbeitnehmervertretern insb. in den Aufsichtsrat

– Schutzvorschriften

Berücksichtigung von sozialen Mindeststandards bei Arbeitsverträgen(Mindestlohn, Mindesturlaub, maximale Arbeitszeit usw.)

Einschränkung der Vertragsfreiheit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Front 35

1.Unternehmen und Management / Management

Corporate Governance

Was ist die Gefahr? Und die dafür vorgeschlagene Lösung?

Back 35

Gefahr: u. U. übermäßige Berücksichtigung der Interessen der Top Manager beimanagementgeführten Unternehmen zu Lasten der Interessen derEigenkapitalgeber und anderer Stakeholder (opportunistisches Verhalten)

Lösung: Corporate Governance als rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für dieLeitung und Überwachung eines Unternehmens zur angemessenenBerücksichtigung der Interessen der Eigenkapitalgeber und anderer Stakeholder

Front 36

1.Unternehmen und Management / Management

Corporate Governance

Gebiete der Regelungen / Regelungsebenen

Back 36

Gebiete der Regelungen

– Festlegung der übergeordneten Zielsetzungen– Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung

– regelmäßige Evaluationen der Führungsaktivitäten

– proaktive Unternehmenskommunikation

Regelungsebenen

– gesetzliche Vorschriften

– untergesetzliche Governancevorschriften(z. B. Kodizes wie der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK))

Front 37

1.Unternehmen und Management / BWL als Wissenschaft

Theorien und Methoden in der BWL

Back 37

Theorien

– erklärende (deskriptive, positive) TheorienZiel: Identifizierung von Gesetzmäßigkeiten

– normative (präskriptive) TheorienZiel: Formulierung von Handlungsempfehlungen

praktisch-normative Theorien

bekennend-normative Theorien

Methoden

– verbale Methoden

– analytische Methode

– empirische (archival) Methoden

– experimentelle Methoden

– Feldstudien

– Befragungen

– Sonstige

Front 38

1.Unternehmen und Management / BWL als Wissenschaft

Gliederung der BWL

3 Arten der Gliederung

Back 38

1. funktionale Gliederungz. B. Produktion, Absatz, Investition und Finanzierung, Unternehmensführung,Rechnungswesen, Forschung und Entwicklung, Logistik oderInformationsmanagement

2. institutionelle Gliederung z. B. Industrie, Handel, Banken, Versicherung, Tourismus oder öffentliche Verwaltung

3. genetische GliederungGründungs- und Entstehungsphase, Umsatzphase sowie Liquidations- undAuflösungsphase

Front 39

2.Funktionen des Managements

Führungs- und Leistungssystem eines Unternehmens (Schaubild)

Back 39

Front 40

2.Funktionen des Managements / Planung

Aufgabe und Phasen der Planung

Back 40

Aufgabe: systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch einezielorientierte Alternativensuche, -bewertung und -auswahl

Planungsphasen:

Problemfestellung -> Zielbildung -> Alternativsuche -> Prognose -> Bewertung -> Entscheidung

Front 41

2.Funktionen des Managements / Planung

Strategische, taktische und operative Planung

(Schaubild)

Back 41

Front 42

2.Funktionen des Managements / Planung

Strategische, taktische und operative Planung

strategische Planung

Back 42

strategische Planung (langfristig)

• Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Bereiche)

• Wettbewerbsstrategien

• Kompetenzbasis

Front 43

2.Funktionen des Managements / Planung

Strategische, taktische und operative Planung

taktische Planung

Back 43

taktische Planung (mittelfristig)

• Kapazitätsdimensionierung: Personal, Maschinen usw.

• mehrperiodige Planungen

• Berücksichtigung zeitlicher Interdependenzen

• quantitative Planungsmethoden: insb. statische unddynamische Investitionsrechenverfahren

Front 44

2.Funktionen des Managements / Planung

Strategische, taktische und operative Planung

operative Planung

Back 44

operative Planung (kurzfristig)

• Kapazitätsnutzung

• i.d.R. einperiodige Planungen

• gegebene Ausstattung mit Potenzialfaktoren

• keine Berücksichtigung zeitlicher Interdependenzen

• quantitative Planungsmethoden: insb. operativeErfolgsrechnungen mit Kosten und Leistungen

Front 45

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

(Schaubild)

Back 45

Front 46

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

1.Start: Unternehmensanalyse und Umweltanalyse

Back 46

Unternehmensanalyse

• Wertkettenanalyse

• Ressourcenanalyse

• Kompetenzanalyse

Umweltanalyse

• globale Umweltanalyse

• Branchenanalyse

• Konkurrentenanalyse

Front 47

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

2.Unternehmensanalyse und Umweltanalyse münden in _ _ _ _ Analyse

Back 47

SWOT- Analyse

Strength

Weakness

Opportunities

Threats

Front 48

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

3. nach der SWOT-Analyse folgt...

Back 48

Ableitung von Wettbewerbsvorteilen

- Ressource Based View

- Market Based View

Front 49

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

4. Strategische Optionen

Back 49

Geschäftsfelder: (Produkt-Markt-Bereiche)

Wettbewerbsstrategien, insb.

(1) Differenzierungsstrategie(2) KostenführerschaftStrategiebewertung und -auswahl

Kompetenzbasis

Front 50

2.Funktionen des Managements / Planung

Prozess der Strategieplanung

5. Der Prozess der Strategieplanung endet in der ....

Back 50

Der Prozess der Strategieplanung endet in der ....Strategiebewertung und -auswahl

Front 51

2.Funktionen des Managements / Planung

Koordination von Teiplanungen

Was ist der Ausgangpunkt

Back 51

Ausgangspunkt: simultane Planung aller Unternehmensbereiche unrealistisch

- Erstellung von Teilplanungen

- Notwendigkeit der Koordination von Teilplanungen

Front 52

2.Funktionen des Managements / Planung

Koordination von Teiplanungen

Wesentliche Koordinationsformen

Back 52

Wesentliche Koordinationsformen

• sukzessive Planung (Ausgleichgesetz der Planung)

• sachliche Koordination von Teilplanungen (hierarchisch/funktional)

– Top-down Planung

– Bottom-up Planung

– Gegenstromverfahren

•zeitliche Koordination von Teilplanungenrollierende (rollende) Planung

Front 53

2.Funktionen des Managements / Planung

Der Prozess der Modellbildung

(Schaubild)

Back 53

Modell: problemorientierte Konstruktion von Ausschnitten der Realität

Front 54

2.Funktionen des Managements / Planung

Der Prozess der Modellbildung

Back 54

1. Realproblem (Komplexität, Unsicherheit, Dynamik)

2. subjektive Problemformulierung (Selektion, Verdichtung)

3. verbales Modell (je nach Perspektive Auswahl treffen)

- formales allgemeines Modell / konkretes Modell /quantitative Modelergebnisse

oder qualitative Planungverfahren

inkl. Modelinterpretation (wichtig)

4. begründetet Entscheidung treffen

Front 55

2.Funktionen des Managements / Planung

Arten von Modellen

Back 55

1. Beschreibungsmodell

- Abbildung empirischer Erscheinungen (ohne Analysen und Erklärungen)

2. Erklärungsmodelle

-Ermittlung von Ursachen über empirische Erscheinungen

3. Prognosemodelle

- Aufstellung von zukunftsgerichteten Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten bzw.Ursache-Wirkungszusammenhänge

4. Gestaltungs- und Entscheidungsmodelle (in der Ökonomie besonders wichtig)

- Festlegung der für die Realisierung bestimmter Ziele durchzuführenden Aktionen

Front 56

2. Funktionen des Managements / Planung

Gegenstand und Richtungen der Entscheidungstheorie

Was ist eine Entscheidung?

Back 56

Entscheidung

Mehr oder weniger bewusste Auswahl einer von mehreren möglichenHandlungsalternativen.

Front 57

2. Funktionen des Managements / Planung

Gegenstand und Richtungen der Entscheidungstheorie

richtungen der Entscheidungstheorie

Back 57

Richtungen der Entscheidungstheorie

– normative (präskriptive) Entscheidungstheorie

Frage: Wie kann die im Hinblick auf die verfolgten Ziele bestmöglicheAlternative identifiziert werden? (Rationalitätsprinzip)

praktisch-normative Entscheidungstheorie

bekennend-normative Entscheidungstheorie

– empirisch-realistische (deskriptive) Entscheidungstheorie

Frage: Wie werden Entscheidungen in der Realität getroffen?

Front 58

2. Funktionen des Managements / Planung

Das Grundmodell der praktisch normativen Entscheidungstheorie

(Schaubild)

Back 58

Arten Präferenzen:

- Höhenpräferenz (zB die Höhe des Gewinns ist interessant)

- Artenpräferenz (wie wichtig sind uns einzige Zielarten)

- Zeitpräferenz (wie wichtig ist uns eine Zeiteinheit , heute-morgen-Zukunft)

- Risikopräferenz (Unsicherheit, mehrwertige Erwartungen)

Front 59

2. Funktionen des Managements / Planung

Entscheidungfeld

Aktionsraum

Back 59

Aktionsraum

– Menge aller einem Entscheidungsträger offenstehenden Aktionen

– Anforderungen:

Vollständigkeit (mit Unterlassungsalternative) (wir müssen uns bemühen das zu erreichen)

Exklusivität (Alternativen müssen sich ausschließen können, damit eine Entscheidung getroffen werden kann)

Front 60

2. Funktionen des Managements / Planung

Entscheidungfeld

Menge möglicher Umweltzustände (Zustandsraum)

Back 60

Menge möglicher Umweltzustände (Zustandsraum)

– ein möglicher Umweltzustand: Sicherheit

– mehrere mögliche Umweltzustände: Unsicherheit

– „Problem“: Interdependenzen zwischen Aktionsraum und Zustandsraum

Front 61

2. Funktionen des Managements / Planung

Entscheidungsfeld

Ergebnisfunktion

Back 61

– Zuordnung von Ergebnissen je Alternative je Umweltzustand

– ein Ergebnis oder mehrere Ergebnisse (r = 1,…,R)

– eine Periode oder mehrere Perioden (t = 1,…,T)

Front 62

2. Funktionen des Managements / Planung

Ergebnismatrix

(Schaubild)

Back 62

Front 63

2. Funktionen des Managements / Planung

der Zielplan

Was wird dargestellt?

Back 63

Abbildung des für eine Problemstellung relevanten Werte- oder Präferenzsystemseines Entscheidungsträgers

Front 64

2. Funktionen des Managements / Planung

der Zielplan

Voraussetzungen

Back 64

Voraussetzungen

– Festlegung der interessierenden Ergebnisse (Zielgrößen)

– Festlegung der Präferenzen (welche sind nötig betrachtet zu werden?)

Höhenpräferenz (mehr ist immer besser)

Artenpräferenz (z.B. Gewinn ist besser als Umsatz)

Zeitpräferenz (eine Periode vs. mehrere Perioden)

Sicherheitspräferenz (wie stehe ich Risiko gegenüber? risikofreudig oder -avers?)

Front 65

2. Funktionen des Managements / Planung

der Zielplan

Aufgabe des Zielplans

Back 65

Aufgabe

Zuordnung von Kennzahlen der Vorteilhaftigkeit bzw. Nutzengrößen zu denmöglichen Alternativen

Front 66

2. Funktionen des Managements / Planung

Von der Ergebnismatrix zur Entscheidungsmatrix

Back 66

Ergebnismatrix -> Präferenzsystem eines Entscheidungsträgers -> Entscheidungsmatrix

Entscheidung:

Wähle die Alternative mit dem höchsten Nutzen

Front 67

2. Funktionen des Managements / Planung

Systematisierung wichtiger Entscheidungsmodelle

Arten von Entscheidungsmodellen

Back 67

• Entscheidungsmodelle mit expliziter und impliziter Erfassung von Alternativen

• Entscheidungsmodelle mit einer Zielgröße und mehreren Zielgrößen

• einperiodige und mehrperiodige Entscheidungsmodelle

• Entscheidungsmodelle unter Sicherheit und Unsicherheit

Front 68

2. Funktionen des Managements / Planung

Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit

Zielplan

Back 68

Zielplan

– Zielgrößen r = 1,…,R– Präferenzen:

Höhenpräferenz (ist immer gegeben)

Artenpräferenz (warum nicht Sicherheit- und Zeitpräferenz? , weil gegeben und nur eine Periode (immer) betrachtet wird)

Dominanzprinzip (eine Art ist wichtiger als die andere)

lexikographische Ordnung (Rangordnung wird gebildet)

Zielgewichtung (z.B. Gewinn ist uns doppelt so wichtig wie Umsatz)

Front 69

2. Funktionen des Managements / Planung

Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit

Entscheidungsfeld /Entscheidungsmatrix

Back 69

Entscheidungsfeld

– Alternativen: a = 1,…,A

– ein Umweltzustand

– Ergebnisfunktion

Front 70

2. Funktionen des Managements / Planung

Einzelpunktmodelle bei mehreren Zielgrößen und Sicherheit

Beispiel

Back 70

A(1) und A(2) dominieren sich nicht

Front 71

2. Funktionen des Managements / Planung

Planungen bei Unsicherheiten:

Ungewissheit und Risiko

(Schaubild)

Back 71

Front 72

2. Funktionen des Managements / Planung

Planungen bei Unsicherheiten:

Ungewissheit und Risiko

Was ist das Dominanzprinzip?

Back 72

Dominanzprinzip

Eine Alternative wird von einer anderen Alternative dominiert, wenn diese inkeinem Umweltzustand ein besseres Ergebnis, jedoch in mindestens einemUmweltzustand ein schlechteres Ergebnis liefert.

Front 73

2. Funktionen des Managements / Planung

Einzeitpunktmodelle bei einer Zielgröße und Risiko

Zielplan

Back 73

• Zielplan

– eine Zielgröße

– Präferenzen:

Höhenpräferenz

Sicherheitspräferenz

Front 74

2. Funktionen des Managements / Planung

Einzeitpunktmodelle bei einer Zielgröße und Risiko

Entscheidungsfeld und Entscheidungsmatrix

Back 74

– Alternativen: a = 1,…,A

– mehrere Umweltzustände mitEintrittswahrscheinlichkeiten ps

– Ergebnisfunktion

Front 75

2. Funktionen des Managements / Planung

Erwartungswert-Regel und (x-x)-Prinzip

(ganze Folie)

Back 75

rechnen können, siehe eigene Notizen Beispiel F. 55

Front 76

2. Funktionen des Managements / Planung

Erwartungswert-Regel und (x-x)-Prinzip

Risikoeinstellungsparameter

Back 76

>0:Risikofreudig

=0:Risikoneutralität

<0:Risikoaversion

Front 77

2. Funktionen des Managements / Organisation

Aufgabe und Dimensionen der Organisation

Aufgabe

Back 77

Aufgabe

zielorientierte Strukturierung und Steuerung der Aktivitäten in einem Unternehmen

Front 78

2. Funktionen des Managements / Organisation

Aufgabe und Dimensionen der Organisation

Dimensionen

Back 78

Dimensionen

– Gegenstand

Aufbauorganisation: Struktur

Ablauforganisation: Prozesse

– Formalisierung

formelle Organisation

informelle Organisation

– Anlass

Neuorganisation

Reorganisation

Front 79

2. Funktionen des Managements / Organisation

Aufgabe und Dimensionen der Organisation

Was ist ein Organigramm?

Back 79

Organigramm

schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur

Front 80

2. Funktionen des Managements / Organisation

Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation (Schaubild)

Back 80

Front 81

2. Funktionen des Managements / Organisation

Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation

Aufgabenanalyse

Back 81

Aufgabenanalyse

- Verrichtungsanalyse: Welche Tätigkeiten werden durchgeführt?

- Objektanalyse: Auf welche Objekte bezieht sich die Tätigkeit?(z. B. Produkte, Regionen, Kundengruppen)

Front 82

2. Funktionen des Managements / Organisation

Schritte zur Festlegung der Aufbauorganisation

Stellenbildung als Aufgabensynthese

Back 82

Stellenbildung als Aufgabensynthese

- Stelle als kleinste organisatorische Einheit

- leitende und ausführende Stellen

- Linienstellen: Weisungsberechtigung gegenüber nachgeordneten Stellenund Weisungsgebundenheit gegenüber übergeordneten Stellen

- Stabsstellen: Entscheidungsvorbereitung mit Weisungsgebundenheit zurvorgesetzten Instanz

- Zentralstellen: Zusammenfassung von Aufgaben auf übergeordneterUnternehmensebene (z. B. Personal, Rechnungswesen)

Front 83

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe

Weisungsbefugnisse (Schaubild)

Back 83

Front 84

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe

Weisungsbefugnisse

Was ist ein Einliniensystem?

Back 84

Einliniensystem

Weisungen jeweils nur voneiner übergeordneten Instanz

Front 85

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe

Weisungsbefugnisse

Was isr ein Mehrliniensystem?

Back 85

Mehrliniensystem

Weisungen von mindestens zweiübergeordneten Instanzen

Front 86

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe

Weisungsbefugnisse

Was ist ein Stabliniensystem?

Back 86

Stabliniensystem

Zuordnung von unterstützendenSpezialisten als Stäbe zu Instanzen

Front 87

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weisungsbefugnisse, Leistungsspanne und Leitungstiefe

Leistungs- und Kontrollspanne und Leistungstiefe

Back 87

Leitungs- oder Kontrollspanne

Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter

Leistungstiefe

Zahl der Vorgesetztenebenen

Front 88

2. Funktionen des Managements / Organisation

Funktionale und objektorientierte Aufbauorganisation

(Schaubild)

Back 88

Front 89

2. Funktionen des Managements / Organisation

Funktionale und objektorientierte Aufbauorganisation

Back 89

1. funktionale (verrichtungsorientierte) Aufbauorganisationen

2.objektorientierte Aufbauorganisation (Spartenorganisation)Objekte: insb. Produkte, Kunden, Räume

Front 90

2. Funktionen des Managements / Organisation

Matrixorganisation

Back 90

Front 91

2. Funktionen des Managements / Organisation

Matrixorganisation

Controllability Prinzip

Back 91

Controllability Prinzip

Forderung nach der Einheitlichkeit von Kompetenz und Verantwortung

Front 92

2. Funktionen des Managements / Organisation

Weitere Arten von Aufbauorganisationen (neben funktional und objektorientiert)

Back 92

Projektorganisation

Projekt: zeitlich begrenzte und abgrenzbare Leistungserstellung eines Unternehmens

Prozessorganisation

Prozess: eine auf das Erbringen eines Outputs gerichtete Kette von Aktivitäten

Netzwerkorganisation

– Netzwerk: durch gemeinsame Ziele und sachliche Interdependenzen verbundenerelativ autonome Einheiten

– intra- und interorganisationale Netzwerke

– stabile und dynamische Netzwerke

Front 93

2. Funktionen des Managements / Organisation

Ablauforganisation

Inhalt

Back 93

Ablauforganisation

Inhalt

– Festlegung der zu verrichtenden Tätigkeiten innerhalb der Aufbauorganisationeines Unternehmens

– Teilbereiche:

 personelle Festlegung

 temporale Festlegung

 lokale Festlegung

Front 94

2. Funktionen des Managements / Organisation

Ablauforganisation

wesentliche Modelle

Back 94

Ablauforganisation

wesentliche Modelle

– Inside-Out-Modell (ohne auf individuelle Kundenwünsche einzugehen wird Sortiment produziert, zB Milka-Schokolade im Supermarkt)

– Outside-In-Modell (kundespezifische Herstellung des Produktes , zB Dell, wird erst produziert nach Nachfrage)

Front 95

2. Funktionen des Managements / Organisation

Vorteile und Nachteile einer Delegation von Entscheidungen

Vorteile

Back 95

Vorteile

– Spezialisierungsvorteile

– Entlastung übergeordneter Ebenen

– Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit

Front 96

2. Funktionen des Managements / Organisation

Vorteile und Nachteile einer Delegation von Entscheidungen

Nachteile

Back 96

Nachteile

– sachliche Interdependenzen

RessourcenverbundZugriff mehrerer Bereiche auf eine gemeinsam genutzte Ressource

Ergebnis- oder AktivitätsverbundAbhängigkeit des Erfolgsbeitrags der Maßnahmen (Aktivitäten) in einemBereich von den Maßnahmen (Aktivitäten) in anderen Bereichen

Risikoverbundstochastischer Zusammenhang zwischen Bereichserfolgen

Bewertungsverbundpräferenzbedingte Abhängigkeit der subjektiven Wertschätzung desBereichserfolges von den Erfolgen in anderen Bereichen

– Zielkonflikte und Informationsasymmetrien

Front 97

2. Funktionen des Managements / Organisation

Koordination

Koordinationsinstrumente

Back 97

Wesentliche Koordinationsinstrumente

– persönliche Weisungen (vertikal)

– Selbstabstimmung (horizontal)

– (dauerhafte) Programme

– periodenbezogene Pläne

– organisationsinterne Märkte

– Anreizsysteme

– Organisationskultur

Front 98

2. Funktionen des Managements / Organisation

Koordination

Back 98

Ausgangspunkt: sachliche Interdependenzen sowie Zielkonflikte undInformationsasymmetrien

-> horizontaler und vertikaler Koordinationsbedarf

Koordination = Abstimmung von Einzelaktivitäten auf ein übergeordnetes Gesamtziel hin

Die Organisation eines Unternehmens ist als ein stetiger Prozess desorganisatorischen Wandels zu begreifen, was ein Change Management erfordert!

Front 99

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Aufgabe Personalwirtschaft

Back 99

zielorientierte Festlegung der personellen Gestaltungsmöglichkeiten

Front 100

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Teilgebiete Personalwirtschaft

Back 100

1) Personalplanung

-quantitative und qualitative Festlegung der Personalkapazität

2) Personalführung und -motivation

-Mitarbeitersteuerung

-Vorgesetztenverhalten

Front 101

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

(Schaubild)

Back 101

Front 102

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

Personalbedarfsplanung

Back 102

quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Bestimmung der benötigten Mitarbeiter bzw. des Personalbedarfs

Front 103

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

Personalbeschaffungsplanung

Back 103

Beschaffungsweg, Personalwerbung, Personalauswahl

Front 104

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

Personalabbauplanungs

Back 104

z.B. Einstellungssperre, Arbeitszeitverkürzung, Befristigung, Kündigung

Front 105

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

Personaleinsatzplanung

Back 105

quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Trennung des Personals

Front 106

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Elemente der Personalplanung

Personalentwicklungsplanung (als weiteres Element)

Back 106

-Pesonalbildung (Ausbildung, Fortbildung, Umschulung)

-Personalförderung (Coaching, Mentoring, Laufbahn- u. Karriereplanung)

Front 107

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Motivation und Motivationstheorien

Motivation

Back 107

Richtung, Intensität und Dauer menschlichen Verhaltens um bestimmte Ziele, die auf die Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.

- intrinsische Motivation: Ausübung einer Tätigkeit um ihrer selbst willen

- extrinische Motivation: Ausübung einer Tätigkeit wegen einer Belohnung von Seiten der Umwelt

Front 108

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Motivation und Motivationstheorien

Motivationstheorien

Back 108

-inhaltstheorien

Was in einem Individum oder in seiner Umwelt erzeugt ein bestimmtes Verhalten?

-Prozesstheorien

Wie kann ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt und gestoppt werden?

Front 109

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Motivation und Motivationstheorien

Schaubild

Back 109

Front 110

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Anreizarten

Welche zwei Arten gibt es?

Back 110

- monetäre Anreize und nicht monetäre Anreize

Front 111

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Anreizarten

monetäre Anreize

Back 111

-Arbeitsentgelt (Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn)

-freiwillige betriebliche Sozialleistungen (z.B. Weihnachts-, Urlaubsgeld, Altersversorgung, finanzielle Zuschüsse, Sonderzahlungen, Leistungen betrieblicher Einrichtungen)

-Erfolgsbeteiligung

- betriebliches Vorschlagewesen

Front 112

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Anreizarten

nicht monetäre Anreize

Back 112

- Aus- und Weiterbidlungsmöglichkeiten

- Aufstiegschancen

- Gruppenmitgliedschaft

- Betriebsklima

- Führungsstil

- Arbeits- und Pausenregelung

- Arbeitsinhalt

- Arbeitsplatzgestaltung

Front 113

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Motivierende Arbeitsgestaltung

bedürfnisrelevante Arbeitsmotivation

Back 113

-Aufgabenvielfalt

- Ganzheit der Aufgabe

- Bedeutungsgehalt der Aufgabe

- Autonomie des Handelns

- Feedback

Front 114

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Motivierende Arbeitsgestaltung

arbeitsorganisatorische Modelle zur Ausdehnung des Handlungsspielraums

Back 114

Erweiterung der Arbeitsvielfalt (horizontal)

- Job-Rotation

- Job-Enlargement

Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal)

-Job-Enrichment auf Individualebene

-Job-Enrichment auf Gruppenebene (teilautonome Arbeitsgruppen)

Front 115

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Führungsstile (Schaubild)

Back 115

Front 116

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Inhalt und Aufgaben von Kontrollen

Inhalt

Back 116

Vergleich zwischen einer Norm- oder Vergleichgröße und einer zu prüfenden Größe oder Kontrollgröße

Front 117

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Inhalt und Aufgaben von Kontrollen

Aufgaben einer Kontrolle

Back 117

-Entscheidungsfunktion (Zielharmonie, Informationssymmetrie, mindestens zwei Persioden)

- Verhaltenssteuerungsfunktion (Zielkonflikt, Informationssymmetrie, mindestens eine Periode)

Front 118

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Arten von Kontrollen

Welche 4 Arten?

Back 118

1) Art der Kontrollobjekte

2) Komponenten des Planungsprozesses

3) Kontrollträger

4) Fristigkeit der Kontrolle

Front 119

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Arten von Kontrollen

Art der Kontrollobjekte

Back 119

- Verhaltenskontrollen

- Verfahrenskontrollen

- Ergebniskontrollen

Front 120

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Arten von Kontrollen

Komponenten des Planungsprozesses

Back 120

- Prämissenkontrolle

- Realisationskontrollen

- Planfortschrittkontrollen

Front 121

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Arten von Kontrollen

Kontrollträger

Back 121

- Eigenkontrolle

- Fremdkontrolle

Front 122

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Wesentliche Arten von Kontrollen

Fristigkeit der Kontrolle

Back 122

- operative Kontrolle

- strategische Kontrolle

Front 123

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

Aufbau einer Kontrolle

(Schaubild)

Back 123

1. Aufstellung des Kontrollfeldes

2. Ermitllung der Normgrößen (Sollgrößen)

3. Ermittlung der Kontrollgröße

4. Abweichungsanalyse

5. Auswertung der Ergebnisse der Abweichungsanalyse

Front 124

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

strategische Kontrolle

Ziel

Back 124

Kompensation des Selektions- und Verdichtungsrisikos der strategischen Planung

Front 125

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

strategische Kontrolle

Elemente

Back 125

GERICHTETE Kontrolle:

- strategische Prämissenkontrolle

- strategische Durchführungkontrolle (Realisationskontrolle, Planfortschrittskontrolle)

UNGERICHTETE Kontrolle

- makroökonomische Umwelt

- technologische Umwelt

- politisch-rechtliche Umwelt

- sozio-kulturelle Umwelt

- natürliche Umwelt

Front 126

2. Funktionen des Managements / Personalwirtschaft

strategische Kontrolle

Frühwarnsysteme

Back 126

Bereitstellung von vorhandenen, aber verdeckten Informationen über künftige Ereignisse vor dessen Eintritt

Front 127

2. Funktionen des Managements / InformationswirtschaftInformationswirtschaft

Aufgabe

Back 127

zielorientierte Bereitstellung von relevanten Informationen an Unternehmensbeteiligte

(Information als zweckorientirertes Wissen)

Front 128

2. Funktionen des Managements / Informationswirtschaft

Informationswirtschaft

Teilgebiete

Back 128

- Informations- und Kommunikationskonzept:

Informationsnachfrage, Informationsbedarf, Informationsangebot

- Informations- und Kommunikationssystem:

Verfahren und Prozesse, horizontale und vertikale Kommunikation

-Informations- und Kommunikationstechnologie

Speicherung, Verarbeitung, Kommunikation

Front 129

2. Funktionen des Managements / Controlling

Controllingsystem im Führungssystem (Schaubild)

Back 129

Front 130

2. Funktionen des Managements / Controlling

Koordinationsorientierte Definition des Controllings

Back 130

Controlling ist ein

- eigenständiges Führungssubsystem

- das auf die Koordination innerhalb der Führungssysteme und zwischen den Führungssubssystemen ausgerichtet ist

- und das Management bei diesen speziefischen Koordinationsaufgaben im Hinblick auf vorgegebene Ziele unterstützt

Front 131

2. Funktionen des Managements / Controlling

Eingrenzung der koordinationsorientierten Definition des Controllings

Back 131

Controlling ist ein

- eigenständiges Führungssubsystem- das auf die Koordination innerhalb der Informationssysteme und Rechnungsverfahren der interen Unternehmensrechnung

-innerhalb Führungssysteme und zwischen den Führungssubssystemen ausgerichtet ist

- und das Management bei diesen speziefischen Koordinationsaufgaben im Hinblick auf vorgegebene Ziele unterstützt

Front 132

2. Funktionen des Managements / Controlling

Controlling-Instrumente

Back 132

1) führungssubsystemspezifische Controlling-Instrumente

2) führungssubsystemübergreifende Controlling-Instrumente

Front 133

2. Funktionen des Managements / Controlling

Controlling-Instrumente

führungssubsystemspezifische Controlling-Instrumente

Back 133

– Informationsinstrumente z. B.

• Basisrechnungssysteme

• Erfolgsrechnungssysteme

• Umweltanalysen

• Unternehmensanalysen

• Berichtswesen

– Planungsinstrumente z. B.

• Investitionsrechnungen

• Erfolgsrechnungen

• Portfolioanalysen

• Prozesskostenrechnungen

• Target Costing

• Lebenszyklusrechnungen

– Kontrollinstrumente z. B.

• Frühwarninstrumente

• Kontrollrechnungen

– Organisationsinstrumente z. B.

• Ablauforganisation

• Aufbauorganisation

– Personalführungsinstrumente z. B.

• Führungsgrundsätze

• Zielvorgaben

Front 134

2. Funktionen des Managements / Controlling

Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings

4

Back 134

1) Funktionen

2) Institutionen

3) Organisationsbereiche

4) Frisitigkeit

Front 135

2. Funktionen des Managements / Controlling

Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings

Funktionen

Back 135

Funktionen

– Beschaffungs-Controlling

– Produktions-Controlling

– Marketing-Controlling

– Vertriebs-Controlling

– Finanz-Controlling

– Investitions-Controlling

– Logistik-Controlling

Front 136

2. Funktionen des Managements / Controlling

Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings

Institutionen

Back 136

Institutionen

– Industrie-Controlling

– Banken-Controlling

– Dienstleistungs-Controlling

– Versicherungs-Controlling

– Handels-Controlling

– Krankenhaus-Controlling

– Hochschul-Controlling

Front 137

2. Funktionen des Managements / Controlling

Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings

Organisationsbereiche

Back 137

Organisationsbereiche

– Profit Center-Controlling

– Investment Center-Controlling

– Projekt-Controlling

– Beteiligungs-Controlling

– Unternehmens-Controlling

– Konzern-Controlling

– Supply Chain-Controlling– Netzwerk-Controlling

Front 138

2. Funktionen des Managements / Controlling

Wesentliche Gliederungsmöglichkeiten des Controllings

Fristigkeit

Back 138

Fristigkeit

– Strategisches Controlling

– Operatives Controlling

Front 139

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Charakteristika und Arten konstitutiver Entscheidungen

Charakteristika

Back 139

– Einmaligkeit oder hohe Seltenheit

– grundlegende Bedeutsamkeit

Front 140

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Charakteristika und Arten konstitutiver Entscheidungen

Arten

Back 140

– Rechtsform

Rechtsformwahl

Rechtsformwechsel

– Zusammenschluss von Unternehmen

– Standortwahl

– Liquidation

Front 141

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland

3 Arten

Back 141

- Personenunternehmen

- Körperschaften

- Mischformen

neben den Rechtsformen privater Unternehmen gibt es die Rechtsformen öffentlicher Unternehmen

Front 142

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland

Personenunternehmen

Back 142

– Einzelunternehmung

– Personengesellschaften

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Kommanditgesellschaft (KG)

Stille Gesellschaft

Front 143

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

wesentliche Rechtsformen privater Unternehmen in Deutschland

Körperschaften

Back 143

- Kapitalgesellschaften

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft (AG)

Europäische Gesellschaft

Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

– eingetragene Genossenschaft (eG)

Front 144

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Natürliche und juristische Personen

Personengesellschaften

Back 144

– Zusammenschluss mehrerer natürlicher Personen zur Verfolgung gemeinsamergeschäftlicher Ziele

– keine juristische Person

Front 145

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Natürliche und juristische Personen

Körperschaften

Back 145

– juristische Person als körperliches Gebilde mit eigener Rechtspersönlichkeit(Träger von Rechten und Pflichten)

– weitgehende Unabhängigkeit der Gesellschaft von den Gesellschaftern

– Handlungsfähigkeit durch Organbestellung (Geschäftsführung)

Front 146

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kriterien zur Auswahl einer Rechtsform

Back 146

• Leitungs- und Kontrollbefugnisse

• Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber

• Gewinn-/ Verlustbeteiligung

• Finanzierungsmöglichkeiten

• Publizität und Prüfung

• Mitbestimmung der Arbeitnehmer

• Steuerbelastung

Front 147

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Einzelunternehmung (§§ 1-104 HGB)

Definition

(Personengesellschaft)

Back 147

Bei einer Einzelunternehmung wird ein Gewerbebetrieb durch eine einzelnenatürliche Person betrieben.

Front 148

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Einzelunternehmung (§§ 1-104 HGB)

Charakteristika

(Personengesellschaft)

Back 148

Eigentümer als Alleinherrschender, unbeschränkte Haftung des Eigentümers (Betriebs- u. Privatvermögen), Eigentümer trägt Gewinn- u. Verlustbeteiligung, Eigenfinanzierung u. Fremfinanzierung beschränkt u. abhängig durch Eigentümer, Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht

Front 149

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Gesellschaft bürgerlichen Rechts ( GbR, §§ 705ff. BGB)

Definition

(Personengesellschaft)

Back 149

GbR ist eine auf Vertrag beruhende Personenvereinigung zur Erreichung einesgemeinsamen Zwecks.

Front 150

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Gesellschaft bürgerlichen Rechts ( GbR, §§ 705ff. BGB)

Charakteristika

(Personengesellschaft)

Back 150

Leitung und Kontrolle: gemeinschaftlich, abweichende Regelung bzgl. der Leitungmöglich

Haftung: unbeschränkte gesamtschuldnerische Haftung

Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag, ansonsten § 121 HGB

Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung beschränkt durch Eigentümer;Fremdfinanzierung abhängig von Eigentümern

Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht

Front 151

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Offene Handelsgesellschaft ( OHG, §§ 105ff. HGB)

Defintion

(Personengesellschaft)

Back 151

OHG ist eine vertragliche Vereinigung von zwei oder mehr Personen zum Betriebeines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma.

Front 152

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Offene Handelsgesellschaft ( OHG, §§ 105ff. HGB)

Charakteristika

(Personengesellschaft)

Back 152

Leitung und Kontrolle: gemeinschaftlich, abweichende Regelung bzgl. der Leitungmöglich

Haftung: unbeschränkte gesamtschuldnerische Haftung

Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag, ansonsten § 121 HGB

Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung beschränkt durch Eigentümer;Fremdfinanzierung abhängig von Eigentümern

Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht

Front 153

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kommanditgesellschaft (KG, §§ 161 ff. HGB)

Defintion

(Personengesellschaft)

Back 153

KG ist eine Gesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsbetriebes untergemeinschaftlicher Firma gerichtet ist.

Front 154

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kommanditgesellschaft (KG, §§ 161 ff. HGB)

Charakteristika

(Personengesellschaft)

Back 154

Leitung: Komplementäre; abweichende Regelung möglich

Kontrolle: Komplementäre und Kommanditisten

Haftung: Komplementäre: unbeschränkt; Kommanditisten: beschränkt

Gewinn- u. Verlustbeteiligung: Gesellschaftervertrag; ansonsten § 168 HGB

Finanzierungsmöglichkeiten: im Vergleich zur OHG verbesserte Eigenfinanzierung durchKommanditisten; Fremdfinanzierung abhängig vonGesellschaftern

Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. keine Prüfung oder Publizitätspflicht

Front 155

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH, GmbHG)

Definition

(Körperschaft)

Back 155

GmbH ist eine Rechtsform für kleine und mittlere Betriebe, deren Eigenkapitalgeberihre Haftung auf die Kapitaleinlage beschränken.

Front 156

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH, GmbHG)

Charakteristika

(Körperschaft)

Back 156

Leitung: Geschäftsführer (1. Organ)

Kontrolle: Gesellschafterversammlung (2. Organ), ggf. Aufsichtsrat (3. Organ)Haftung Grundkapital (Stammkapital): 25.000 €;

Haftung: in Höhe derEinlagen; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten

Gewinn- undVerlustbeteiligung: grds. nach Anteil am Stammkapital; Ausschüttungssperre in Höhedes Stammkapitals

Finanzierungsmöglichkeiten: Eigenfinanzierung grds. beschränkt auf Eigenkapitalgeber;Fremdfinanzierung u. U. beschränkt

Publizität und Prüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht

Front 157

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Aktiengesellschaft (AG, AktG)

Defintion

(Körperschaft)

Back 157

AG ist eine Handelsgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch den Erwerb vonAktien beteiligen.

Front 158

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Aktiengesellschaft (AG, AktG)

Charakteristika

(Körperschaft)

Back 158

Leitung: Vorstand mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung (1. Organ)

Kontrolle: insb. Aufsichtsrat mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung(2. Organ), Hauptversammlung (3. Organ)

Haftung: Grundkapital (gezeichnetes Kapital): 50.000 €;

Haftung: in Höhe desAktiennennbetrags; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten

Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: GewinnrücklagenFinanzierung gute Finanzierungsmöglichkeiten beim Eigen- und Fremdkapital

Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht

Front 159

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

europäische Gesellschaft bzw. Europa Aktiengesellschaft (societas Europaea)

Defintion

(Körperschaft)

Back 159

SE AG ist eine Handelsgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durch den Erwerbvon Aktien beteiligen.

Front 160

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

europäische Gesellschaft bzw. Europa Aktiengesellschaft (societas Europaea)

Charakteristika

(Körperschaft)

Back 160

Leitung: Verwaltungsrat (1. Organ, board, ggf. Arbeitnehmermitbestimmung)

Kontrolle: Verwaltungsrat (1. Organ, ggf. Arbeitnehmermitbestimmung),Hauptversammlung (2. Organ)

Haftung: Grundkapital (gezeichnetes Kapital): 120.000 €; Haftung in Höhe desAktiennennbetrags; keine persönliche Haftung für Verbindlichkeiten

Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: GewinnrücklagenFinanzierung gute

Finanzierungsmöglichkeiten: beim Eigen- und Fremdkapital

Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses;grds. Prüfung und Publizitätspflicht

Front 161

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Mischformen

Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA, §§ 278 ff. AktG)

Back 161

– Verbriefung des Kommanditkapitals in Aktien

– persönliche Haftung durch Komplementäre

Front 162

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Mischformen

AG & Co. KG oder GmbH & Co. KG

Back 162

– juristische Person als Komplementär

– Anwendung: Holdinggesellschaft im Konzern

Front 163

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Genossenschaft (eG, GenG)

Defintion

Back 163

Genossenschaft zielt auf die Förderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrerMitglieder mittels eines gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs ab.

Front 164

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Genossenschaft (eG, GenG)

Charakteristika

Back 164

Leitung: Vorstand (1. Organ, mit Regelungen zur Arbeitnehmermitbestimmung)

Kontrolle: insb. Aufsichtsrat (2. Organ, mit Regelungen zurArbeitnehmermitbestimmung), Generalversammlung (3. Organ)

Haftung: grds. in Höhe des Geschäftsguthabens

Gewinn- undVerlustbeteiligung: Ausschüttung des Jahresüberschusses unter Berücksichtigunggesetzlicher Beschränkungen; Verlust: Gewinnrücklagen

Finanzierung Problem: Eigenkapitalgeber mit Anspruch auf Auszahlung desGeschäftsguthabens

Publizität undPrüfung: Pflicht zur Erstellung und Publizität eines Jahresabschlusses; Prüfungdurch genossenschaftlichen Prüfungsverband

Front 165

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Definition und Systematisierung von Steuern

Definition Steuern

Back 165

Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlichrechtlichenGemeinwesens darstellen. (weitere Abgaben: Gebühren, Beiträge)

Front 166

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Definition und Systematisierung von Steuern

Schaubild

Back 166

Front 167

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Definition und Systematisierung von Steuern

2 Arten von Steuern

Back 167

- direkte Steuern

- indirekte Steuern

Front 168

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Definition und Systematisierung von Steuern

Direkte Steuern

Back 168

Personensteuern

- Einkommenst.

- Körperschaftst.

- Soldaritätszuschlag

- Erbschaft- undSchenkungst

Sachsteuern

- Gewerbesteuer

- Grundsteuer

Front 169

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Definition und Systematisierung von Steuern

indirekte Steuern

Back 169

Verkehrsteuern

- Umsatzsteuer

- Kraftfahrzeugst.

- Grunderwerbst.usw.

Verbrauchsteuern

- Mineralölsteuer

- Tabaksteuer

- Biersteuerusw.

Front 170

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

die wichtigsten Steuerarten im Überblick

(Schaubild)

Back 170

Front 171

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

die wichtigsten Steuerarten im Überblick

Gewerbesteuer (GStG)

Back 171

-Steuersubjekt: inländischeGewerbebetriebe

-Steuerbemessungsgrundlage:Gewerbeertrag

-Steuertarif:Steuersatz ausMesszahl (3,5%) undHebesatz

Front 172

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

die wichtigsten Steuerarten im Überblick

Körperschaftssteuer (KStG und EStG)

Back 172

- Steuersubjekt: inländische juristischePersonen

- Steuerbemessungsgrundlage: Gewinn ausGewerbebetrieb

- Steuertarif: Steuersatz 15%

Front 173

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

die wichtigsten Steuerarten im Überblick

Einkommenssteuer (EStG)

Back 173

- Steuersubjekt: natürliche Personenmit inländischemWohnsitz

- Steuerbemessungsgrundlage: Gesamtbetrag derEinkünfte aus 7Einkunftsarten

- Steuertarif: grds. progressiverEinkommensteuertarif;Abgeltungsteuer fürEinkünfte aus Kapitalvermögen(25%)

Front 174

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

die wichtigsten Steuerarten im Überblick

Solidaritätszuschlag (SolZG)

Back 174

- Steuersubjekt: natürliche undjuristische Personen

- Steuerbemessungsgrundlage: Einkommen- oderKörperschaftsteuer

- Steuertarif: 5,5 %

Front 175

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Besteuerung von Personenunternehmen

Gewerbesteuer und Solidaritätssteuer

Back 175

• Gewerbesteuer

– Bemessungsgrundlage: Gewerbeertrag

– steuerpflichtiger Gewerbeertrag: Gewerbeetrag

Freibetrag (24.500 €)

– Steuermessbetrag = steuerpflichtiger Gewerbeertrag

Steuermesszahl (3,5%)

– Gewerbesteuer = Steuermessbetrag

Hebesatz (200-530%)

– wichtige Modifikation: Hinzurechnung von 25% der Fremdkapitalzinsen zurBemessungsgrundlage

• Solidaritätszuschlag

- 5,5% auf die Einkommensteuer

Front 176

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Besteuerung von Personenunternehmen

Einkommensteuer

Back 176

– Bemessungsgrundlage: Einkünfte aus Gewerbebetrieb (Gewerbeertrag)

– Besteuerung von ausgeschütteten Gewinnen: persönlicher Steuersatz (14-45%)

– Besteuerung von thesaurierten Gewinnen: Option zwischen persönlichem Steuersatz(14-45%) oder Thesaurierungsbegünstigung (28,25%)

– aber: Nachversteuerung bei Entnahme mit Abgeltungsteuersatz (25%)

– Abzug des max. 3,8-fachen des Steuermessbetrags von der Einkommensteuerschuld

Front 177

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Besteuerung von Kapitalgesellschaften

Gewerbesteuer und Solidaritätszuschlag

Back 177

– Bemessungsgrundlage: Gewerbeertrag

– kein Freibetrag– Steuermessbetrag = steuerpflichtiger Gewerbeertrag

Steuermesszahl (3,5%)

– Gewerbesteuer = Steuermessbetrag

Hebesatz (200-530%)

– wichtige Modifikation: Hinzurechnung von 25% der Fremdkapitalzinsen zurBemessungsgrundlage

• Solidaritätszuschlag

- 5,5% auf die Einkommensteuer

Front 178

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Besteuerung von Kapitalgesellschaften

Körperschaftssteuer und Einkommenssteuer

Back 178

• Körperschaftsteuer

– Bemessungsgrundlage: zu versteuerndes Einkommen

– Körperschaftsteuersatz 15%

• Einkommensteuer

– Bemessungsgrundlage: Einkünfte aus Kapitalvermögen

– einheitlicher Abgeltungsteuersatz von 25% auf Zinseinkünfte, Dividendeneinkünfteund realisierte Kursgewinne

Front 179

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Vergleich der Besteuerung von Personenunternehmen und Kapitalgesellschaften

Ausschüttungsfall

Back 179

Ausschüttungsfall

– Vorteilhaftigkeit von Personenunternehmen unabhängig vom persönlichenEinkommensteuersatz

– zunehmende Vorteilhaftigkeit mit abnehmendem Einkommensteuersatz

– Vorteilhaftigkeit der Regelbesteuerung im Vergleich zurThesaurierungsbegünstigung

Front 180

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Vergleich der Besteuerung von Personenunternehmen und Kapitalgesellschaften

Thesaurierungsfall

Back 180

• Thesaurierungsfall

– Vorteilhaftigkeit von Kapitalgesellschaften bei hohem Einkommensteuersatz(größer als 28,42%)

– Vorteilhaftigkeit von Personenunternehmen mit Regelbesteuerung bei niedrigemEinkommensteuersatz (kleiner als 28,25%)

– Vorteilhaftigkeit Personenunternehmen mit Thesaurierungsbegünstigung beimittlerem Einkommensteuersatz

Die Rechtsreformen unterscheiden sich auch bzgl. der steuerlichenBehandlung von Verlusten!

Front 181

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Unternehmensverbindungen

Inhalt von Unternehmensverbindungen

Back 181

Zusammenarbeit von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen

Front 182

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Unternehmensverbindungen

Gründe für Unternehmensverbindungen

Back 182

– externes Wachstum

– Rationalisierungs- und Synergieeffekte

– Risikostreuung

– Marktmacht

Front 183

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Unternehmensverbindungen

Formen von Unternehmensverbindungen

Back 183

– Kooperationenfreiwillige Verbindungen rechtlich und teilweise wirtschaftlich selbstständigerUnternehmen

– KonzentrationenVerbindungen von Unternehmen mit dem Verlust der wirtschaftlichenSelbstständigkeit von zumindest einem Unternehmen

Front 184

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kooperationen

5 Arten der Kooperation

Back 184

- Gelegenheitsgesellschaften

- Interessengemeinschaften

- Kartelle

- Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture)

- strategische Allianz (virtuelle Organisation)

Front 185

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kooperationen

Gelegenheitsgesellschaften

Back 185

vertragliche Regelung zum Betrieb ausgewählter Einzelgeschäfte auf eigene Rechnung(Arbeitsgemeinschaft, Konsortium)

Front 186

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kooperationen

Interessengemeinschaften

Back 186

vertragliche Regelung zur Zusammenarbeit in einzelnen betrieblichenFunktionsbereichen

Front 187

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kooperationen

Kartelle

Back 187

(vertragliche) Regelung mit dem Ziel der Beschränkung des Wettbewerbs Grundsatz: Verbot!

Front 188

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Kooperationen

Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture)

Back 188

gemeinsame Gründung oder Erwerb eines rechtlich selbstständigen Unternehmens mitgemeinsamer Leitung

Front 189

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Unternehmensverbindungen

Konzentrationen

Back 189

• Beteiligung

Kauf von Aktien einer Aktiengesellschaft

• Konzern

rechtlich selbstständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung (§ 18 AktG)

– UnterordnungskonzernKonzernvermutung: Beteiligung am Grundkapital > 50%

faktischer Konzern (Stimmrechtsmehrheit)

Vertragskonzern (Beherrschungsvertrag)

Eingliederungskonzern (Beteiligung am Grundkapital

95%)

– Gleichordnungskonzern

• Fusion

Bildung einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit

– Verschmelzung durch Auflösung

– Verschmelzung durch Neugründung

Front 190

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Standortentscheidung

wesentliche Standortfaktoren

Back 190

Material

Personal

Clusterbildung

Rechtssystem

Abgaben

Immobilien

Absatzmarkt

Verkehr

Umweltschutz

Front 191

3.Konstitutive Entscheidungen von Unternehmen

Standortentscheidung

Entscheidungssitutation

Back 191

Entscheidungssituationen

– Gründung

– Standortverlagerung

– Standortspaltung

Front 192

4. Management des Lesitungsbereichs

Absatzmanagement und Marketing

Absatzmanagement

Back 192

Absatzmanagement

zielorientierte Gestaltung der auf den Absatzmarkt ausgerichteten Aktivitäten

Front 193

4. Management des Lesitungsbereichs

Absatzmanagement und Marketing

Marketing

Back 193

Marketing

– Marketing als Lehre von der optimalen Gestaltung des Absatzbereichs

– Marketing als marktbezogene Betriebswirtschaftslehre(u. a. mit Absatz-, Beschaffungs- und Mitarbeitermarketing)

– Marketing als selbstständige Wissenschaft(allg. Steuerung zwischenmenschlicher und gesellschaftlicher Prozesse)

Front 194

4. Management des Lesitungsbereichs

Überblick über die Teilbereiche des Marketings (Schaubild)

Back 194

Front 195

4. Management des Lesitungsbereichs

Marktsegmentierung und Strategische Geschäftsfelder

Grundidee und Zwecke

Back 195

• Grundidee

Unterteilung des Gesamtmarktes in möglichst homogene Segmente

• Zwecke

– Erhöhung der Markttransparenz

– Basis für einen marktsegmentspezifischen Einsatz der Marketing-Instrumente

Front 196

4. Management des Lesitungsbereichs

Marktsegmentierung und Strategische Geschäftsfelder

Marktsegmentierungskriterien

Back 196

Marktsegmentierungskriterien

– geographische Kriterien(z. B. Sprache, Kontinente, Staaten, Bundesland, Stadt, Wohngebiet)

– demographische Kriterien(z. B. Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen)

– sozialpsychologische Kriterien(z. B. Selbstständigkeit, Werthaltung, Temperament, Lebensstil)

– verhaltensbezogene Kriterien(z. B. Ess- und Trinkgewohnheiten, Freizeitgestaltung, Urlaubsgestaltung)

Die Marktsegmentierung bildet in Verbindung mit der Produktdimension die Basis für dieBildung Strategischer Geschäftsfelder, die organisatorisch zu StrategischenGeschäftseinheiten zusammengefasst werden.

Front 197

4. Management des Lesitungsbereichs

Geschäfts- und Unternehmensstrategien

startegische Geschäftsfelder

Back 197

Produkt-Markt-Kombinationen

Front 198

4. Management des Lesitungsbereichs

Geschäfts- und Unternehmensstrategien

Geschäftsfeldstrategien

Back 198

Geschäftsfeldstrategien

– Produkt-Markt-Strategien: Wachstums- oder Rückzugsstrategien

– Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft oder Differenzierung

– Regeln des Wettbewerbs: Anpassung oder Veränderung

Front 199

4. Management des Lesitungsbereichs

Geschäfts- und Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien

Back 199

– Diversifikation

– Portfolio-Strategien

– Internationalisierung

Front 200

4. Management des Lesitungsbereichs

Produktlebenszyklus

3 Arten Zyklus

Back 200

1)MarktzyklusEinführung

- Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

2) ProduktionszyklusKonzeption

- Entwicklung - Konstruktion - Produktion - Vertrieb

3)KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung

Front 201

4. Management des Lesitungsbereichs

Marktzyklus eines Produktes

(Schaubild)

Back 201

Front 202

4. Management des Lesitungsbereichs

Marktzyklus eines Produktes

Nutzen und Probleme

Back 202

Nutzen:

Sensibilisierung für die zeitliche Entwicklung von Produkten

Probleme:

1. Bezugsgröße des Lebenszyklus (Produkt oder Produktgruppe)

2. Zusammenhang zwischen Marketing-Instrumenten und Lebenszyklus unklar

3. Prognose der Zeitdauer der Phasen

Front 203

4. Management des Lesitungsbereichs

Erfahrungskurvenkonzept I

Ausgangspunkt, Erfahrungskurveneffekt, Konkretisierung des Verlaufs der Erfahrungskurve

Back 203

• Ausgangspunkt

Empirischer Zusammenhang zwischen insgesamt produzierter Menge einesProduktes als kumulierte Produktionsmenge und den realen Stückkosten

• Erfahrungskurveneffekte

– dynamische (Lerneffekte, technischer Fortschritt, Rationalisierung)

– statische (Fixkostendegression, Betriebsgrößeneffekte)

• Konkretisierung des Verlaufs der Erfahrungskurve

Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken die Stückkostenum einen konstanten Prozentsatz.

Front 204

4. Management des Lesitungsbereichs

Erfahrungskurvenkonzept II

graphische Darstellung einer Erfahrungskurve

(Schaubild)

Back 204

Front 205

4. Management des Lesitungsbereichs

Erfahrungskurvenkonzept II

Nutzen und Probleme

Back 205

• Nutzen

theoretische Grundlage für langfristige Erfolgsplanung und -kontrolle

• Probleme

– Stückkostenverminderungen als potenzielle Kosteneinsparungen

– unklare Kostenzurechnung

– unklare Produktidentifikation

– fehlende Berücksichtigung von Verbundeffekten (z. B Übertragungslernen)

Front 206

4. Management des Lesitungsbereichs

theoretische Grundlagen zu Portfolio-Analysen

Back 206

• Zerlegung eines Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (SGF) und integrierteStrategieplanung für die strategischen Geschäftsfelder

• Grundsätzliche Vorgehensweise von Portfolio-Analysen– Bestimmung von internen und externen Erfolgsfaktoren– Einordnung der SGF– Ableitung von Normstrategien für die SGF– Abstimmung der Gesamtplanung

Front 207

4. Management des Lesitungsbereichs

theoretische Grundlagen zu Portfolio-Analysen

wichtige Portfolio-Methoden

Back 207

- Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix)

– Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix (Mc Kinsey)

– Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Matrix (Arthur D. Little)–

Technologie-Portfolio

Front 208

4. Management des Lesitungsbereichs

BCG-Matrix (Schaubild)

Back 208

Front 209

4. Management des Lesitungsbereichs

Interpretation der BCG-Matrix

Annahmen, Folgerungen, Ableitung von Normstrategien

Back 209

• Annahmen

– Zahlungsmittelzufluss steigt aufgrund der Erfahrungskurve mit zunehmendemrelativen Marktanteil

– Umsatzwachstum erfordert Zahlungsmittel

– Steigerungen des relativen Marktanteils erfordern Zahlungsmittel

– Marktwachstum folgt einem Produktlebenszyklus

• Folgerungen

– SGF zur linken (rechten) der relativen Marktanteils-Linie weisen einen hohen(niedrigen) Zahlungsmittelzufluss auf

– SGF unter (über) der Marktwachstums-Linie benötigen weniger (mehr)Zahlungsmittel

• Ableitung von Normstrategien

– stars: Halten des relativen Marktanteils

– cash cows: Abschöpfung

– question marks: ggf. Erhöhung des relativen Marktanteils

– dogs: Abschöpfung und ggf. Liquidation

Front 210

4. Management des Lesitungsbereichs

BCG Matrix

Strategische Analyse und Kritik

Back 210

• Strategische Analyse

– Analyse der eigenen Portfolios der vergangenen Perioden

– Analyse der Portfolios der wichtigsten Wettbewerber der vergangenen Perioden

– Einbeziehung weiterer wettbewerbsrelevanter Erfolgsfaktoren

– Auswahl von Strategien für die einzelnen SGF– Erstellung von Zielportfolios für die nächsten Perioden

– Prüfung auf finanzielle Ausgeglichenheit

• Kritik

– schwacher Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Cashflow

– schwacher Zusammenhang zwischen Marktwachstum und Cashflow

– Vernachlässigung schrumpfender Märkte

– unspezifische Strategieempfehlung für stagnierende Märkte

– fehlende Wert- und Risikoorientierung

Front 211

4. Management des Lesitungsbereichs

Produktpolitik

Aufgabe und Handlungsfelder

Back 211

• Aufgabezielorientierte Schaffung eines bedarfsgerechten Produktangebotes

• Handlungsfelder

– Produktpolitik

Produktbeibehaltung

Produktveränderung (Variation oder Differenzierung)

Produktdiversifikation (horizontal, vertikal, lateral)

Produktinnovation

Produkteliminierung– Produktgestaltung

Produktnutzen(Produktkern, Design, Verpackung, Markierung, Umweltbeeinflussung)

Kundendienst

– Absatzprogramm: Programmtiefe und -breite

Front 212

4. Management des Lesitungsbereichs

Preispolitik

Aufgabe und Handlungsfelder

Back 212

• Aufgabe

zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch den Preis

• Handlungsfelder

– Preise

kurz- und langfristige Preisplanung

kosten-, markt- und konkurrenzorientierte Preisplanung

Preisstrategien

Prämien- vs. Promotionspreise

Skimming- vs. Penetrations-Strategie

Preisdifferenzierung (z. B. Kundenmerkmale, Regionen oder Absatzwege)

Preisgestaltung im Produkt-Mix– Rabatte (Funktions-, Mengen-, Zeit- und Treuerabatte)– Zahlungsbedingungen (z. B. Zahlungsfristen, Skonto)– Lieferbedingungen (z. B. Mindestmengen, Zeitpunkt der Lieferung, Umtauschrecht)

Bei der Preispolitik sind auch die Reaktionen der Konkurrenz zu berücksichtigen!

Front 213

4. Management des Lesitungsbereichs

Kommunikationspolitik

Aufgabe, Handlungsfelder und Entscheidungsdimension

Back 213

• Aufgabe

zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch die Kommunikation mitder Umwelt

• Handlungsfelder

– Public Relations

– Werbung

– Verkaufsförderung

– persönlicher Verkauf

– Sponsoring, Product Placement, Testimonial

•Entscheidungsdimensionen

– Kommunikationssubjekt

– Kommunikationsobjekt

– Kommunikationsprozess

Front 214

4. Management des Lesitungsbereichs

Distributionspolitik

Aufgabe und Handlungsfelder

Back 214

• Aufgabe

zielorientierte Beeinflussung der Absatzmöglichkeiten durch die Gestaltung derÜberführung eines Produktes vom Produzenten zum Kunden

• Handlungsfelder

– Absatzkanal

Absatzweg (direkt, indirekt, Mischformen)

Absatzorgan (unternehmenseigene und

-fremde)

– logistische Distribution

Lagerwesen

Auftragsabwicklung

Transportwesen

Multi-Channel-Marketing

Ansprache von Kunden über mehrere Kommunikations- oder Vertriebswege!

Front 215

4. Management des Lesitungsbereichs

Produktion

Aufgabe und wesentliche Handlungsfelder

Back 215

• Aufgabe

zielorientierte Gestaltung der betrieblichen Leistungserstellung

• Wesentliche Handlungsfelder

– Fertigungstyp (Einzel- oder Mehrfachfertigung)

– Fertigungsverfahren (Werkstatt-, Fließ- oder Gruppenfertigung)

– Kapazitätsplanung

– innerbetrieblicher Standort (z. B. Maschinen)– Produktionsprogramm (Welche Produkte mit welchen Mengen in welcher Periode?)

– Sekundärbedarfsplanung

– Planung der Lagerhaltung

– Auftragsgrößen- und -reihenfolgeplanung

– Ablaufplanung und -überwachung

– Terminplanung und -überwachung

Computergestützte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme(PPS-Systeme) sollen eine möglichst abgestimmte Produktion ermöglichen!

Front 216

4. Management des Lesitungsbereichs

Just-in-time-Produktion

Grundidee und Voraussetzungen

Back 216

• Grundidee

Produziere und beschaffe auf allen Stufen der Produktion und Beschaffung nurgerade so viel, wie unbedingt notwendig ist!

• Voraussetzungen

– Harmonisierung der Kapazitäten

– autonome Arbeitsgruppen

– Qualitätssicherung

– kurze Rüst- und Durchlaufzeiten

– kleine Auftragsgrößen (Fertigungslose)

Front 217

4. Management des Lesitungsbereichs

Just-in-time-Produktion

Formen

Back 217

– bedarfsorientierte Produktion: Produziere heute das, das morgen gebraucht wird.

– verbrauchsorientierte Produktion: Produziere heute das, was gestern gebrauchtwurde. (Kanban-System)

Front 218

4. Management des Lesitungsbereichs

Entscheidungsregeln bei der operativen Produktionsprogrammplanung

Back 218

• keine wirksame MehrproduktrestriktionProduziere alle Produkte mit positiven absoluten Stückdeckungsbeiträgen mit denmaximal möglichen Mengen.

• eine wirksame MehrproduktrestriktionProduziere die Produkte mit positiven absoluten Stückdeckungsbeiträgen nach derRangfolge ihrer spezifischen Stückdeckungsbeiträge mit den jeweils maximalmöglichen Mengen, bis die knappe Kapazität g* erschöpft ist.relative (spezifische) Stückdeckungsbeiträge: Formel F. 148

• mehrere wirksame Mehrproduktrestriktionen

Ermittlung der Mengen der Produkte durch Simultanansatz(allgemein: Simplex-Algorithmus, im 2-Produktfall: graphische Lösung, Spezialfälle:algebraische Lösung und spezifische Stückdeckungsbeiträge)

Front 219

4. Management des Lesitungsbereichs

Beschaffung

Aufgabe und wesentliche Handlungsfelder

Back 219

• Aufgabe

zielorientierte Bereitstellung der erforderlichen Materialien nach Art, Menge undQualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort

• wesentliche Handlungsfelder

– programm- oder verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

– Lieferantenauswahl

– Materialbestellung (Bestellmengen)

– Lagerhaltung– Transport

Front 220

4. Management des Lesitungsbereichs

wesentliche Erweiterungsmöglichkeiten der optimalen Bestellmengenformel

Back 220

• zeitlich variabler Materialbedarf

• stochastischer Materialbedarf

• Verbundbestellungen

• Mengenrabatte

• Berücksichtigung von Fehlmengen und Lieferfristen

• zeitlich variierende Kosteneinflussgrößen

• Berücksichtigung von Restriktionen

– Lagerkapazitäten

– Budget

– Personal

– sonstige

Front 221

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Aufgaben der Finanzwirtschaft

(Schaubild)

Back 221

Investiton (Beurteilung derVorteilhaftigkeit vonInvestitionsprojekten und-programmen)

Finanzierung (Formen:EigenkapitalFremdkapitalZwischenformen)

Front 222

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Aufgaben der Finanzwirtschaft

Zentrale Fragestellungen

Back 222

Zentrale Fragestellungen:

1. Wie sind Investitionsentscheidungen aus Sicht der Kapitalgeber zu treffen?

2. Wie ist die optimale Finanzierungspolitik eines Unternehmens zu bestimmen?

3. Welche Auswirkungen haben Informationsasymmetrien zwischen Managern,Eigenkapitalgebern und Fremdkapitalgebern sowie Transaktionskosten aufInvestitions- und Finanzierungsentscheidungen?

Front 223

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundlagen von Investitionensentscheidungen

Was sind Investitionen? , Arten von Investionsprojekten, Entscheidungssitutation

Back 223

Investitionen als Geldauszahlung (Mittelverwendung), die zu dem Zweck getätigt wird,daraus einen längerfristigen Nutzen zu ziehen

Wesentliche Arten von Investitionsprojekten– Sach- und Finanzinvestitionen und Investitionen in immaterielle Vermögenswerte– Ersatzinvestitionen und Erweiterungsinvestitionen (Nettoinvestitionen)

Entscheidungssituationen– Einzel- und Programmentscheidungen– fixe oder variable Verwendungsdauer

Front 224

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundlagen von Investitionensentscheidungen

Investitionsprojekte als Zahlungsreihen, die mit der Auszahlung beginnen

(Schaubild)

Back 224

Front 225

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren

2 Arten Investitionsrechenverfahren

Back 225

- statische Investitionsrechenverfahren

- dynamische Investitionsrechenverfahren

Front 226

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren

statische Investitionsrechenverfahren

Charakteristika, Arten

Back 226

– Charakteristika

Rechnungsgröße: i.d.R. Kostenund Leistungen (nichtZahlungen)

Prognose vondurchschnittlichen Kostenund Leistungen in einerrepräsentativen Periode

– Arten

Gewinnvergleichsrechnung

Kostenvergleichsrechnung

Rentabilitätsrechnung

(statische)Amortisationsrechnung

Front 227

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Überblick und Charakteristika statischer und dynamischer Investitionsrechenverfahren

dynamische Investitionsrechenverfahren

Charakteristika, Arten

Back 227

– Charakteristika

Rechnungsgröße: Zahlungen

Prognose periodenspezifischerZahlungen

– Arten

Kapitalwertmethode

Endwertmethode

Annuitätenmethode

interne Zinsfußmethode

(dynamische)Amortisationsrechnung

Front 228

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Gewinnvergleichsrechnung

Vorgang und Entscheidungskriterien

Back 228

• Bestimmung eines repräsentativen Gewinns einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Gewinne

• Periodisierung von Zahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen

• Ansatz von Kapitalkosten auf das durchschnittlich gebundene Kapital

• Entscheidungskriterien

– Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn sein repräsentativer Gewinnpositiv ist.

– Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten positivenrepräsentativen Gewinn aufweist.

Front 229

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Kostenvergleichsrechnung

Vorgang und Entscheidungskriterien

Back 229

• Anwendungsvoraussetzung: konstante Erlöse• Bestimmung der repräsentativen Kosten einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Kosten

• Periodisierung von Auszahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen

• Ansatz von Kapitalkosten auf das durchschnittlich gebundene Kapital

• EntscheidungskriteriumVon mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die niedrigsten repräsentativenKosten bei der erwarteten Beschäftigung in einer Periode aufweist.

Front 230

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Statische Amortisationsrechnung

statitische Amortisationsdauer und Entscheidungskriterien

Back 230

• statische Amortisationsdauer (Payoff- oder Payback-Periode)Zeitspanne zwischen der ersten Auszahlung des Projekts und dem Zeitpunkt, indem die anfängliche Auszahlung durch Einzahlungen aus dem Projekt wiedervollständig zurückgeflossen sind.

• Entscheidungskriterien– Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn seine Amortisationsdauerkleiner als die maximal vorgegebene Amortisationsdauer ist.– Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die kleinsteAmortisationsdauer aufweist.

ProblemDie Zahlungen nach dem Amortisationszeitpunktwerden bei der Entscheidung nicht berücksichtigt!

Front 231

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Rentabilitätsrechnung

Vorgang und Entscheidungskriterien

Back 231

• Bestimmung eines repräsentativen Gewinns einer künftigen Periode oder desDurchschnitts aller künftigen Gewinne ohne Berücksichtigung der Kapitalkosten

• Periodisierung von Auszahlungen zu Beginn der Planungsperiode und damit insb.Ansatz von linearen Abschreibungen

• Rentabilität: repärentativer Gewinn/(:) durchsschnittlicher Kapitaleinsatz

• Entscheidungskriterien

– Ein Investitionsprojekt ist dann lohnend, wenn seine Rentabilität größer alsder Kapitalkostensatz ist.

– Von mehreren Projekten ist dasjenige zu wählen, das die höchste Rentabilitätaufweist.

Front 232

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Der Kapitalmarkt

(vereinfachende) Annahmen

Back 232

– Sicherheit

– vollkommener Kapitalmarkt mit unbeschränkter Möglichkeit zur Kreditaufnahmeund Geldanlage zu einem einheitlichen Zinssatz i

Front 233

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Kapitalwertmethode

Defintion

Back 233

Front 234

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Kapitalwertmethode

ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien

Back 234

• ökonomische Interpretationmögliche Vermögenserhöhung bei Realisierung eines Investitionsprojektes zuBeginn des Planungszeitraums

• Entscheidungskriterien

– Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der Kapitalwert größer als null ist.

– Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten Kapitalwert.

Front 235

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Endwertmethode

Definition

Back 235

Front 236

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Endwertmethode

ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien

Back 236

• ökonomische Interpretationmögliche Vermögenserhöhung bei Realisierung eines Investitionsprojektes amEnde des Planungszeitraums

• Entscheidungskriterien

– Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der Endwert größer als null ist.

– Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten Endwert.

Front 237

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Annuitätenmethode

Defintion

Back 237

Front 238

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Annuitätenmethode

ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien

Back 238

• ökonomische Interpretationmögliche periodische Vermögenserhöhung (endliche Rente) bei Realisierung einesInvestitionsprojektes

• Entscheidungskriterien

– Realisiere das Investitionsprojekt, wenn die Annuität größer als null ist.

– Wähle das Investitionsprojekt mit der höchsten Annuität.

Front 239

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Interne Zinsfußmethode

ökonomische Interpretation, Entscheidungskriterien

Back 239

• ökonomische InterpretationKapitalkostensatz, bei dem der Kapitalwert einer Zahlungsreihe den Wert nullannimmt.

• Entscheidungskriterien

– Realisiere das Investitionsprojekt, wenn der interne Zinsfuß größer als derKapitalkostensatz ist.

– Wähle das Investitionsprojekt mit dem höchsten internen Zinsfuß.

Probleme

(1) Ein Investitionsprojekt kann mehrere interne Zinsfüße haben.

(2) Bei der Auswahl zwischen Investitionsprojekten besteht im Falle sichschneidender Kapitalwertkurven die Gefahr von Fehlentscheidungen!

Front 240

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Interne Zinsfußmethode

Defintion

Back 240

Front 241

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Beurteilung und Anwendung der statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren

Beurteilung

Back 241

Front 242

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Beurteilung und Anwendung der statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren

Anwendung

Back 242

Anwendung

– statische Investitionsrechenverfahren ggf. als Orientierungshilfe beiInvestitionsentscheidungen

– dynamische Investitionsrechenverfahren (insb. Kapitalwertmethode) zur letztlichenFundierung von (insb. bedeutsamen) Investitionsentscheidungen

Erweiterungen der dynamischen InvestitionsrechenverfahrenSteuern, Risiko, Eigen- und Fremdkapitalkostensätze, periodenspezifischeKapitalkostensätze, Handlungsoptionen bzw. Flexibilität

Front 243

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Finanzierungsquellen eines Unternehmens

2 Arten

Back 243

Außenfinanzierung, Innenfinanzierung

Front 244

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Finanzierungsquellen eines Unternehmens

Außenfinanzierung

Back 244

Außenfinanzierung

– Eigenfinanzierung(insb. Einlagen und Aktien als handelbare Beteiligungstitel bei börsenfähigenUnternehmen)

– Fremdfinanzierung

langfristige Fremdfinanzierung(insb. Bankdarlehen, Gesellschafterdarlehen, Schuldscheindarlehen, Anleihen)

mittel- und kurzfristige Fremdfinanzierung(insb. Kundenanzahlungen, Lieferantenkredit, Kontokorrentkredit, Factoring,Geldmarktkredite)

Front 245

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Finanzierungsquellen eines Unternehmens

Innenfinanzierung

Back 245

Innenfinanzierung

– Finanzierung aus Umsatzerlösen

Finanzierung aus einbehaltenen Gewinnen (Selbstfinanzierung)

Finanzierung aus Abschreibungen

Finanzierung aus Rückstellungen

– Finanzierung durch Vermögensumschichtung

Front 246

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Finanzplan (Schaubild)

Back 246

Front 247

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Aufgaben des internen und externen Rechnungswesen (Schaubild)

Back 247

F. 185

Front 248

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Spezifikation der Publikationsaufgabe des externen Rechnungswesen nach HGB (Schaubild)

Back 248

F. 186

Front 249

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Nationale Rechtsnormen für den handelsrechtlichen Einzelabschluss (Schaubild)

Back 249

Front 250

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung

(Schaubild)

Back 250

Front 251

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung

Grundsätze und Prinzipien (8)

Back 251

1) GrundsätzezeitgerechterBilanzierung

- Aufstellungsprinzip

- Stichtagsprinzip

- Periodisierungsprinzip

- Erhellungsprinzip

2)Nominalwertprinzip

- Prinzip nominellerKapitalerhaltung

- pagatorischesPrinzip

3) Fortführungsprinzip

4) Ausweisprinzipien

- Bilanzklarheit

- Bilanzübersichtlichkeit

5) Einzelabbildungsgrundsätze

- Einzelbilanzierung

- Einzelbewertung

- Saldierungsverbot

6) Grundsätze desBilanzenzusammenhangs

- Bilanzidentität

- Bilanzenstetigkeit

7) Vorsichtsprinzip

- Realisationsprinzip

- Imparitätsprinzip

- Niederstwertprinzip

- Höchstwertprinzip

8) Wirtschaftlichkeitsgrundsätze

- Zugehörigkeit

- Wirtschaftlichkeitund Wesentlichkeit

- NichtbilanzierungschwebenderGeschäfte

Front 252

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Instrumente der Rechnungslegung für den handelsrechtlichen Einzelabschluss

6 Instrumente

Back 252

1)Bilanzzeitpunktbezogene Gegenüberstellung von Vermögen (Mittelverwendung) und Kapital(Mittelherkunft)

2) Gewinn- und VerlustrechnungGegenüberstellung der Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres

3) Anhangergänzende qualitative und quantitative Informationen zur Erläuterung undErgänzung der übrigen Bestandteile des Einzelabschlusses

4) KapitalflussrechnungInformationen über die Fähigkeiten zur Erwirtschaftung von Finanzüberschüssen,Erfüllung finanzieller Verpflichtungen und Leistung von Gewinnausschüttungen

5) EigenkapitalspiegelRechnung zur Erklärung der Veränderung des Eigenkapitals

6) LageberichtÜberblick über die wirtschaftliche Entwicklung im abgelaufenen Geschäftsjahr und dieGesamtlage der Gesellschaft (mit zukunftsbezogenen Informationen)

Front 253

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

rechtsform- ,größen- und börsenabhängigen Bestandteile des handelsrechtlichen Einzelabschluss (Schaubild)

Back 253

Front 254

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Jahresüberschluss/ Jahresfehlbetrag und Gewinnverwendung

Bestimmung des Jahresüberschusses/Jahresfehlbetrages

Back 254

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

= Erträge - Aufwendungen eines Jahres

= Eigenkapital am Ende - Eigenkapital am Anfang eines Jahres

+ Entnahmen - Einlagen eines Jahres

Front 255

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Jahresüberschluss/ Jahresfehlbetrag und Gewinnverwendung

Gewinnverwendung

Back 255

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

+ Gewinnvortrag/Verlustvortrag aus dem Vorjahr+ Entnahmen aus der Kapitalrücklage

+ Entnahmen aus den Gewinnrücklagen

- Einstellungen in die Gewinnrücklagen (Gewinnthesaurierung)

= Bilanzgewinn/Bilanzverlust

Front 256

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Basisrechnungssystem der externen Rechnungslegung: Aufwendungen und Erträge

Bestandsgröße

Back 256

Bestandsgrößenach gesetzlichen Regeln abgegrenztes und bewertetes Reinvermögen bzw. Eigenkapital

liquide Mittel (insb. Kassenbestand, Bankguthaben)

+ Forderungen

- Schulden (Verbindlichkeiten, Rückstellungen)= Geldvermögen

+ Sachvermögen

= Reinvermögen

Front 257

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Basisrechnungssystem der externen Rechnungslegung: Aufwendungen und Erträge

Stromgrößen

Back 257

Stromgrößen

– Erträge als Erhöhungen des Eigenkapitals mit Ausnahme der Eigenkapitaleinnahmender Eigner bzw. gemäß den gesetzlichen Regeln bewertete Gütererstellungen

– Aufwendungen als Verminderungen des Eigenkapitals mit Ausnahme derEigenkapitalausgaben an die Eigner bzw. gemäß den gesetzlichen Regeln bewerteteGüterverbräuche

Front 258

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Anfangs- und Schlussbilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung

(Schaubild)

Back 258

F. 194

Front 259

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Bilanz gemäß § 266 HGB

(Schaubild)

Back 259

F.195

Front 260

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 275 HGB: Gesamt- und Umsatzkostenverfahren

(Schaubild)

Back 260

Front 261

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundlagen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS

IFRS, Publikationsaufgabe

Back 261

• Erlass der International Financial Reporting Standards (IFRS) durch denInternational Accounting Standard Board (IASB) in London als privatrechtlicher,supranationaler Standardsetter

• Publikationsaufgabe

– Informationsfunktion als Vermittlung von entscheidungsrelevanten Informationenüber die tatsächliche Vermögens-, Ertrags- und Ertragslage (decision usefulness)

– Fokus auf Informationsbedürfnisse der Investoren

Front 262

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Grundlagen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS

Vergleich HGB und IFRS (Schaubild)

Back 262

Front 263

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Elemente der IFRS Rechnungslegung und Anwendungsbereich der IFRS in Deutschland

Back 263

Bestandteile der IFRS Rechnungslegung

– balance sheet (Bilanz)

– income statement (GuV)

– changes in equtiy (Eigenkapitalspiegel)

– cash flow statement (Kapitalflussrechnung)

– segment reporting (Segmentberichterstattung)– notes (Anhang)

Front 264

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Elemente der IFRS Rechnungslegung und Anwendungsbereich der IFRS in Deutschland

Back 264

Front 265

5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Ziel und Elemente der Bilanzanalyse

Back 265

• ZielAnalyse des Erfolgs, der Liquidität und des Erfolgspotenzials eines Unternehmens

• Elemente

– finanzwirtschaftliche BilanzanalyseInformationen über Kapitalverwendung und Kapitalaufbringung

– erfolgswirtschaftliche BilanzanalyseInformationen zur Beurteilung der Ertragskraft– strategische Bilanzanalyse(eher qualitative) Analyse des Erfolgspotenzials

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Kennzahlorientierte Bilanzanalyse

Kennzahl, Arten von Kennzahlen, Systematisierung von Kennzahlen

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• Kennzahl

quantitative Charakterisierung eines messbaren monetären oder nichtmonetärenSachverhaltes in verdichteter Form

• Arten von Kennzahlen

– absolute Kennzahlen

– relative Kennzahlen

Beziehungskennzahlen

Gliederungskennzahlen

Indexkennzahlen

• Systematisierung von Kennzahlen in der Bilanzanalyse

– finanzwirtschaftliche Kennzahlen

– erfolgswirtschaftliche Kennzahlen

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Wichtige finanzwirtschaftliche Kennzahlen

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Wichtige erfolgswirtschaftliche Kennzahlen

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Spezifikation der Aufgaben des internen Rechnungswesen

Informationsbereitstellung für..

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• Informationsbereitstellung für Planungen,

z. B. für

– Budgetierung

– Absatzplanung

– Absatzpreisplanung

– Produktionsplanung

– Beschaffungsplanung

• Informationsbereitstellung für Kontrollen,

z. B. für

– Prämissenkontrollen

– Realisationskontrollen

– Planfortschrittskontrollen

• Informationsbereitstellung für die Steuerung, z. B. im Rahmen der

– Profit Center-Steuerung

– Investment Center-Steuerung

– Cost Center-Steuerung

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

von der Finanzbuchhaltung zur Kosten- und Leistungsrechnung (Schaubild)

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

variable und fixe Kosten, sowie Einzel- und Gemeinkosten (Schaubild)

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5. Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Stückdeckungsbeitrag, Deckungsbeitrag und Gewinn (Schaubild)

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