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230 Cards in this Set
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Was sind zentrale Eigenschaften eines Unternehmens? |
Ein Unternehmen ist eine Einheit, die
a) <strong>Produkte und Dienstleistungen erstellt und vermarktet</strong> und dabei b) <strong>von bestimmten Zielen geleitet</strong> wird. Um die Unternehmenstätigkeit durchzusetzen, setzt das Unternehmen c) <strong>Ressourcen</strong> ein, die notwendige Leistungen d) <strong>arbeitsteilig</strong> erbringen. Das Unternehmen ist e) <strong>Teil seiner Umwelt</strong> und wird von ihr beeinflusst. Alles Unternehmenshandeln schlägt sich f) in <strong>Zahlungsgrößen</strong> nieder, aus denen der <strong>finanzielle, ökonomische Erfolg</strong> des Unternehmens abgelesen werden kann. |
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Woraus besteht die Makroumwelt eines Unternehmens?
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- politisch-rechtliche Umwelt |
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Woraus besteht die Branchenumwelt eines Unternehmens? |
- Kunden |
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Welches sind klassische Ansätze der Unternehmensführung? |
- <b>Scientific Management</b>: Die Produktivität kann durch Arbeitsteilung gesteigert werden , Steigerung von Produktivität in Fertigung/Verwaltung und Effizienz durch Taylor |
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Was ist die Human-Relations-Bewegung?
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- Leitgedanke: Glückliche Arbeiter = Gute Arbeiter („Gesunde Milch von glücklichen Kühen“)
- Wiss. Fokus: Arbeiterzufriedenheit und Motivation - Bedürfnispyramide von Maslow - Weiterentwicklung: „Verhalten im Unternehmen“ (Organizational Behaviour) |
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In welche drei Bereiche wird die neue Institutionenökonomie aufgeteilt?
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- Transaktionskosten-Theorie
- Verfügungsrechte-Theorie - Prinzipal-Agent-Theorie |
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Was sind Merkmale der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent? |
Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) |
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Lösungsansätze zur Besserung der Zielkonflikte in der Prinzipal-Agenten-Theorie? |
- <strong>Milderung des Zielkonflikts</strong> durch Verknüpfung der Ziele des Agenten mit denen des Prinzipals, d.h. der Agent soll genau dann seine individuellen Ziele erreichen, wenn die Ziele des Prinzipals erreicht werden. Beispiel: Kopplung der Vorstandsprämien an den Unternehmenswert |
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Welche Stufen gibt es in der vertikalen Integration des St. Gallener Managementmodells? |
- Normatives Management
- Strategisches Management - Operatives Management |
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Welches sind die drei Bereiche des Normativen Managements im St. Gallener Managementmodell? |
Entwicklung der generellen Ziele des Unternehmens |
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Welches sind die drei Bereiche des Strategischen Managements im St. Gallener Managementmodell?
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Entwicklung von Strategien, um die im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen |
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Welches sind die drei Bereiche des Operativen Managements im St. Gallener Managementmodell? |
Umsetzung der strategischen Vorgaben im operativen Vollzug; Konkrete Ausgestaltung und Umsetzung der vereinbarten Ziele in der Realität |
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Wie ist die Typologie regionaler Wirtschaftsgemeinschaften?
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- Freihandelszone (Aufhebung von Handelshemmnissen; Bsp. NAFTA)
- Zollunion ( + koordiniertes Verhalten gegenüber Nichtmitgliedern; Bsp. ASEAN) - Gemeinsamer Markt ( + Freie Faktorbewegungen; Bsp. MERCOSUR) - Wirtschafts- und Währungsunion ( + Abstimmung der Wirtschaftspolitik; Bsp. EU) - Politische Union ( + Supranationale Legislative, Exekutive und Judikative) |
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Was sind die vier Grundfreiheiten des Europäischen Binnenmarkts? |
- Freier Personenverkehr
- Freier Dienstleistungsverkehr - Freier Warenverkehr - Freier Kapitalverkehr |
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Wonach lassen sich Motive der Internationalisierung kategorisieren? |
- Markt- und absatzorientierte Motive
- Kosten- und ertragsorientierte Motive - Beschaffungs- und ressourcenorientierte Motive - Strategische Motive |
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Was sind Markt- und absatzorientierte Motive für Internationalisierung? |
- Verringerung der Wettbewerbsvorteile der im Ausland investierenden Konkurrenten durch eigene Investitionen („<b>Mitläufer-Effekt</b>“) |
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Was sind Kosten- und ertragsorientierte Motive für Internationalisierung? |
- <b>Risikostreuung</b> |
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Was sind Beschaffungs- und ressourcenorientierte Motive für Internationalisierung?
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- Nutzung des <b>lokal</b>en Arbeitskräfte- oder Forschungs- & Entwicklungs<b>potenzials</b> |
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Was sind Strategische Motive für Internationalisierung?
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- Realisierung von Skalen-, Verbund- und Lerneffekten
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Was sind primäre Motive für die Verlagerung wirtschaftlicher Aktivitäten? |
1) Lohnkosten |
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Was sind primäre Barrieren für die Verlagerung wirtschaftlicher Aktivitäten?
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1) Sprachliche und kulturelle Barrieren
2) Sonstige rechtliche und administrative Barrieren 3) Kosten-Nutzen-Verhältnis 4) Entfernung zu den Produktionsstätten 5) Steuerliche Probleme |
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Wie lässt sich die Erforschung internationaler Unternehmenstätigkeit unterteilen?
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Welche zwei Thesen lassen sich in der Interkulturelle Managementforschung unterscheiden? |
Das zentrale Untersuchungsobjekt der interkulturellen Managementforschung sind Kulturen
<b>„Culture free“-These</b> |
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Welche vier idealtypische Führungskonzeptionen-Typologien unterscheidet Perlmutter? |
<b>Ethnozentrisches Führungskonzept</b>
<b>Regiozentrisches Führungskonzept</b> enge Zusammenarbeit zwischen den Tochtergesellschaften in einer Region Intensiver Austausch in der Region
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Was ist das Untersuchungsobjekt und Ziel der Internationalen Managementforschung? |
- <u>Hauptmotiv:</u> Durchführung länderübergreifender Ressourcentransfers |
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Welche Führungskonzepte unterscheiden Bartlett/Ghoshal? |
Es ist eine Erweiterung des EPRG-Ansatzes |
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Was sind vier Zentrale Theoreme, die die Existenz von Handel erklären wollen? |
- Theorie der absoluten Kostenvorteile von Adam Smith (1776) |
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Wie unterscheiden sich Direkt- und Portfolioinvestition im Bezug auf Motive, Transferierte Ressourcen, Anlageform und Zeithorizont? |
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Was sagt die Produktlebenszyklustheorie von Vernon aus? |
Das Investitionsverhalten von Unternehmen im Ausland ist vom Lebenszyklus eines Produkts abhängig
3. Phase: Hoher Standardisierungsgrad, Skalenerträge können genutzt werden 4. Phase: steigender Konkurrenzdruck |
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Was sind Kritikpunkte Produktlebenszyklustheorie von Vernon? |
- <b>Verwischende Ländergrenzen</b> durch zunehmende Globalisierung |
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Was sind Born Global Firms?
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Born Global Firms haben bereits kurz nach ihrer Gründung einen hohen Internationalisierungsgrad
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Was sind Initialkräfte für Direktinvestitionen nach Aharoni? |
- Externe <b>Vorschläge</b> |
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Aus welchen Knoten besteht Porters-Diamant-Ansatz? |
<b>1. Faktorbedingungen</b> - Ausstattung mit fortschrittlichen Produktionsfaktoren - Unterdurchschnittliche Ausstattung kann Innovationen anregen <b>2. Nachfragebedingungen</b> - Höhe und Art der Inlandsnachfrage - Anspruchsvolle Nachfrager erhöhen den Innovationsdruck <b>3. Verwandte und unterstützende Branchen</b> - Starke Zulieferindustrie ermöglicht günstigeren Zugang zu Produktionsfaktoren <b>4. Unternehmensstrategie und Struktur</b> |
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Was bewirken Unifikationseinflüsse nach Fayerweather und was sind Beispiele? |
Verursachen ein stärkeres Zusammenrücken/-arbeiten der Tochtergesellschaften mit der Muttergesellschaft
- Globalisierung - Technologie - Größenvorteile - Produktion |
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Was bewirken Fragmentierungseinflüsse nach Fayerweather und was sind Beispiele? |
Versuchen ein Abspalten/Verselbstständigen der Tochtergesellschaften von der Muttergesellschaft <i>fragmentierende Einflüsse der Gastländer</i> |
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Welche Achsenbeschriftungen hat die Branchen-Globalisierungsniveau-Matrix und welche Quadranten werden unterschieden? |
Vorteile aus integriertem Geschäftssystem (Globalstrategie)
Vorteile/Notwendigkeit nationaler Anpassung (Lokalisierungsstrategie) |
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Wonach lassen sich Unternehmensziele kategorisieren? |
<b>Zielinhalt</b> |
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Welche Funktionen haben Funktionen von Unternehmenszielen?
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1. Entscheidungskriterium
2. Handlungssteuerung 3. Koordination 4. Legitimation und Konfliktlösung |
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Was ist Voraussetzung für die Wirkung von Unternehmenszielen? |
Ziele müssen transparent sein und von den (relevanten internen/externen) Gruppen akzeptiert werden
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Wie entsteht eine Unternehmensvision und was sind Ihre Funktionen? |
<b>Entstehung einer Vision</b>
- Ergebnis der Vorstellungskraft einer einzelnen Person (visionäre Vorstellungen) - Bewusste Verarbeitung zukunftsbezogener Informationen <b>Funktionen einer Vision</b> - Identitätsfunktion (einzigartig und unverwechselbar) - Identifikationsfunktion - Mobilisierungsfunktion |
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Grenze den Stakeholder- Ansatz und Shareholder-Ansatz voneinander ab (Hintergrund, Erfolgsmaßstab, Beurteilung, Unternehmensziel) |
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Was ist der Eigenkapitalwert?
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Der Eigenkapitalwert ist der Wert, den ein Käufer oder Eigenkapitalgeber bereit ist, für das Unternehmen unter Hinausrechnung des Fremdkapitalwertes zu zahlen.
Wie viel ist ein rationaler Investor mit alternativen Finanzanlagemöglichkeiten zu einem Zinssatz von i>0 (nach Steuern) bereit, für ein Unternehmen zu bezahlen? |
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Wie ist ein Shareholder definiert?
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Anteilseigner, der einen bestimmten Teil des Eigenkapitals eines Unternehmens hält (in einer
Aktiengesellschaft: Aktionär) |
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Wie berechnet sich der Shareholder Value?
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SHV: Shareholder Value
FCF<sub>t</sub>: Freier Cash-Flow in der Periode t r<sub>GK</sub>=i<sub>t</sub>: Gesamtkapitalkostensatz in der Periode t t: laufende Periode |
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Was ist der WACC und wie berechnet er sich? |
WACC (Weighted Average Cost of Capital) = geforderte Gesamtkapitalrendite = Gesamtkapitalkostensatz r<sub>GK</sub> |
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Woraus besteht Public Affairs-Management?
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- <b>Reaktive Anpassungsstrategie:</b> Externe Bedingungen gegeben => Instrumente zum Sammeln und Aufbereiten von Informationen über politische Entwicklungen/Risiken und um politische Risiken in und zwischen Ländern auszugleichen (z. B. Länder-Portfolios)
- <b>Aktive Beeinflussungsstrategie:</b> Große Unternehmen haben durch ihre wirtschaftliche Bedeutung Macht und können ihre Interessen gegenüber dem Gastland durchsetzen - <b>Ko-Evolutionsansatz:</b> Nicht konfliktär-konfrontative, sondern zirkulär-interdependente Beziehung; die Interessen werden durch eine wechselseitiger Anpassung realisiert |
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Wie ist Public Affairs-Management definiert? |
Public Affairs-Management bezeichnet die Gestaltung der Beziehungen zu externen sozio-politischen Interessengruppen
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Was sind Ziele von Staatliche Interessengruppen/Gastlandregierung gegenüber ausländischen Investoren und werden diese erfüllt? |
- <b><u>[-]</u> Import ausländischen Kapitals</b>: Kapitaltransfer gering, da meist arbeitsintensive Investitionen vorgenommen werden
=> Aufgrund der <b>Zielkonflikte</b> zwischen Gastlandregierung und internationalen Unternehmen werden Investitionsrichtlinien und -gesetze erlassen |
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Was sind Instrumente zur Regulierung ausländischer Unternehmen? |
- <b>Unternehmensrecht</b>Beteiligung inländischer Unternehmen oder eine maximale Beteiligungshöhe wird vorgeschrieben (z. B. China) |
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Was ist die Stakeholder-Analyse und in welchen Schritten wird sie durchgeführt? |
Ziel der Stakeholder-Analyse: Identifikation der <u>restriktiv oder unterstützend</u> wirkenden Interessengruppen |
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Welche Machtbasen können Stakeholder innehaben? |
<b>Bindungsmacht</b>: Möglichkeit, die Aktionsfreiheit an Anspruchsgruppe zu binden, z. B. Genehmigungsverfahren durch <i>Behörden</i> |
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Aus welchen Phasen besteht das Lebenszykluskonzept sozio-politischer Anliegen/Issues? |
<b>Latenzphase</b>: Bestimmte Themen werden zunächst nur von einer kleinen Gruppe an Experten als bedeutsam erachtet. Unternehmen sollten Signale frühzeitig erkennen |
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Welche zwei Analyseinstrumente im Rahmen des Public Affairs-Management werden unterschieden? |
- Stakeholder Analyse - Issue Analyse |
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Welche 9 Gestaltungsinstrumente im Rahmen des Public Affairs-Management werden unterschieden? |
- Verhaltensgrundsätze (code of ethics) |
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Zentrale Merkmale einer Unternehmensverfassung? |
- Regelt den Zugang der Interessensgruppen eines Unternehmens zu den Leitungs- und
=> Normative <b>Rahmenordnung</b>, welche die <b>Zuständigkeitsbefreiche</b> einzelner Personen und das <b>Zusammenwirken</b> aller Beteiligten in einem <b>sozialen System</b> grundlegend <b>regelt</b>. |
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Was ist der zentrale Unterschied zwischen dem Trennungsmodell und dem Vereinigungsmodell bei der Organisation der Führungsstruktur? |
Im Gegensatz zum Trennungsmodell werden beim Vereinigungsmodell Leitung und Kontrolle nicht getrennt |
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Was ist Corporate Governance? Was sind seine Prinzipien? |
Gesamtkonzept der Führung und Überwachung eines Unternehmens
- <b>Wahrung der Interessen</b> verschiedener Bezugsgruppen - Appelle an die Bezugsgruppen zur vertrauensvollen <b>Gestaltung der Austauschbeziehungen</b> und zur fairen Werteverteilung - <b>Gewaltenteilung</b> in der Unternehmensverfassung - Abstimmung der <b>Anreiz- und Motivationsstrukturen</b> - Maßnahmen zur <b>Sicherstellung von Transparenz</b> |
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Eigenschaften von Unternehmenskultur
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- <b>Durch die Geschichte des Unternehmens geprägt</b>, vielfach durch herausragende Persönlichkeiten, die die Wahrnehmungs- und Handlungsmuster der Unternehmensangehörigen grundlegend beeinflusst haben
- <b>Ergebnis des Zusammenspiels der Handlungen Vieler</b>: Werte müssen von Unternehmensangehörigen als gut und handlungsleitend akzeptiert werden und <b>von der Mehrheit getragen werden</b> - <b>Individuell</b>: Jedes Unternehmen hat eine typische und charakteristische Kultur - <b>Vorwiegend implizit</b>: Werte werden nach wie vor hauptsächlich informell und inoffiziell vermittelt, trotz zunehmender Verbreitung von Unternehmensgrundsätzen und Leitbildern - <b>Zeigt sich durch Symbole</b>: Sprachlich kommuniziert; als Verfahrensregeln; artifiziell in Form von Statussymbolen, Gebäuden, Logos - <b>Weist affektive Bezüge auf</b>: Spricht sowohl die emotionale als auch die kognitiv-rationale Ebene des menschlichen Handelns an |
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Wonach wird im Unternehmenskultur-Modell von Schein unterschieden?
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<b>Artefakte</b> |
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Welche Arten von Unternehmenskulturen werden im Modell nach Deal/Kennedy unterschieden? |
Unterscheidung nach <b>Entscheidungsrisiko</b> und <b>Feedbackgeschwindigkeit</b>
- Risikokultur (bet-your-company) - Macho-Kultur (tough-guy/macho) - Prozess-Kultur (process) - work-hard/play-hard |
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Was ist die "Strategie" eines Unternehmens? |
Strategie
= grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens im Markt = abgestimmtes Maßnahmenbündel zur Erreichung eines angestrebten Ziels Strategien sind Grundmuster für Entscheidungen und Handlungen in einem Unternehmen |
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Was sind Merkmale strategischer Entscheidungen? |
- <b>Grundsätzliche Ausrichtung</b> eines Unternehmens, langfristige Gültigkeit |
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Welche Ebenen der Strategiegestaltung werden unterschieden? |
- <b>Unternehmensebene</b> (Bestimmung des Geschäftsfeldportfolios)
- <b>Geschäftsfeldebene</b> (Wettbewerbsstrategie) - <b>Funktionsbereichsebene</b> (Marketing, Produktion,...) |
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Welche drei verschiedene Strategietypen unterscheidet Mintzberg?
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Im weiteren unterscheidet Mintzberg drei Strategietypen nach Intention und Umsetzung:
- Beabsichtigte aber nicht realisierte Strategie (unrealized strategy) - Beabsichtigte und realisierte Strategie (deliberate strategy) - Realisiert aber nicht beabsichtigte Strategie (emergent strategy) |
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Was wird in Corporate Strategies festgehalten? Was ist das strategische Grundproblem? |
In übergeordneten „Corporate Strategies“ werden Entscheidungen über die grundlegende Ausrichtung getroffen
Strategisches Grundproblem: In <b>welche Produkt- und Dienstleistungsbereiche</b> soll investiert werden, welche werden restriktiv behandelt oder aufgelöst und auf <b>welchen Märkten</b> soll das Unternehmen tätig werden? |
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Was ist ein Geschäftsfeld?
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Ein Unternehmen gliedert seine Aktivitäten in unterschiedliche Geschäftsfelder |
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Was sind Kriterien für die Segmentierung von Geschäftsfeldern? |
Ein Geschäftsfeld |
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Warum unterteilt man die Aktivitäten eines Unternehmens in Geschäftsfelder?
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Grundgedanke: Das gesamte Tätigkeitsfeld eines Unternehmens lässt sich als
Portfolio von Geschäftsfeldern darstellen - Der Markt eines Geschäftsfeld besitzt eine <b>individuelle Wettbewerbssituation</b>, die sich von denen anderer Märkte des Unternehmens so unterscheidet, dass sie <b>eigenständig behandelt</b> werden muss - Geschäftsfelder sind so abzugrenzen, dass die Unternehmensaktivitäten <b>innerhalb</b> dieser <b>strategisch möglichst homogen</b> sind, im Vergleich zu den restlichen Aktivitäten des Unternehmens aber besonderen heterogenen Bedingungen unterliegen |
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Wie unterteilt die BCG die Geschäftsfelder von Unternehmen? |
Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio
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Welche Effekte bestimmen die Einteilung der Geschäftsfelder in der BCG-Matrix? |
Lebenszyklus- und Erfahrungskurveneffeke
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Was ist der Erfahrungskurveneffekt/Lerneffekte?
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Die Stückkosten sinken mit Zunahme der kumulierten Produktions- und Absatzmenge.
- Faustregel: <b>Bei Verdoppelung der kumulierten Menge sinken die Stückkosten um 20-30 %</b> - Ursachen: Lerneffekte in der Ausführung (Zeit ↓ , Qualität ↑ , technischer Fortschritt, Einsparungen bei Sachmitteln) |
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Was sind strategische Handlungsempfehlungen für "Questionmarks" in der BCG Matrix? (Strategie, Gewinn, Investition, Netto-Cash-Flow)
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Questionmarks
<b>Strategie:</b> Ausbauen oder Abstoßen <b>Gewinn:</b> Null oder negativ <b>Investition:</b> sehr hoch oder desinvestieren <b>Netto-Cash-Flow:</b> Extrem negativ oder positiv |
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Was sind strategische Handlungsempfehlungen für "Stars" in der BCG Matrix? (Strategie, Gewinn, Investition, Netto-Cash-Flow)
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Stars
<b>Strategie:</b> Halten/Ausbauen <b>Gewinn:</b> Hoch <b>Investition:</b> Hoch <b>Netto-Cash-Flow:</b> Null oder leicht negativ |
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Was sind strategische Handlungsempfehlungen für "Poor dogs" in der BCG Matrix? (Strategie, Gewinn, Investition, Netto-Cash-Flow)
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Poor dogs
<b>Strategie:</b> Abstoßen <b>Gewinn:</b> Niedrig, null oder negativ <b>Investition:</b> Desinvestieren <b>Netto-Cash-Flow:</b> Positiv |
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Was sind strategische Handlungsempfehlungen für "Cash cows" in der BCG Matrix? (Strategie, Gewinn, Investition, Netto-Cash-Flow) |
Cash cows
<b>Strategie:</b> Halten/ernten <b>Gewinn:</b> Hoch <b>Investition:</b> Niedrig <b>Netto-Cash-Flow:</b> Stark positiv |
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Wie entwickelt sich der Umsatz im Laufe des Produkt-/Marktlebenszykluskonzept?
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Umsatz
<b>Einführung:</b> Langsam steigend <b>Wachstum:</b> überproportional steigend <b>Reife:</b> erreicht das Maximum <b>Degeneration:</b> rückläufig |
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Wie entwickelt sich der Kapitalbedarf im Laufe des Produkt-/Marktlebenszykluskonzept?
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Kapitalbedarf
<b>Einführung:</b> hoch <b>Wachstum:</b> progressiv steigend <b>Reife:</b> rückläufig <b>Degeneration:</b> relativ gering |
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Wie entwickelt sich die Gewinne/Deckungsbeiträge im Laufe des Produkt-/Marktlebenszykluskonzept? |
Gewinne/Deckungsbeiträge
<b>Einführung:</b> stark negativ <b>Wachstum:</b> erreichen Break-Even und später Maximum <b>Reife:</b> sinken vom Maximum aus <b>Degeneration:</b> rückläufig auf ein rückläufig auf ein |
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Wie entwickelt sich die Rentabilität im Laufe des Produkt-/Marktlebenszykluskonzept? |
Rentabilität |
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Wie lassen sich künftige Betätigungsfelder strukturieren?
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<b>Marktdurchdringung:</b> gezielter Einsatz absatzpolitischer Instrumente |
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Wie können Portfolioänderungen verwirklicht werden?
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<b>Interne Entwicklung:</b>
- Aufbau aus eigener Kraft - Aus dem Unternehmen heraus neu schaffen (neue Geschäftseinheit) - Negativer Fall / Portfoliobereinigung: Stilllegung (Liquidation) <b>Externe Entwicklung:</b> - Kauf/Akquisition eines neuen Geschäftsfelds - Neues Geschäftsfeld existiert bereits als eigenes Unternehmen - Umgekehrter Fall: Veräußerung (Verkauf) an ein externes Unternehmen <b>Kooperation:</b> - Mischformen der internen und externen Entwicklung - Zusammenlegen von Aktivitätsteilen von min. zwei Unternehmen, um ein Geschäftsfeld gemeinsam zu bearbeiten - Beispiele: Joint Ventures, Projekt- oder Lizenzkooperationen, ... |
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Was sind Vorteile der internen Entwicklung neuer Geschäftsfelder?
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<b>Flexibilitätsvorteil:</b> Schrittweise Erschließung des neuen Marktes
<b>Kompetenzvorteil:</b> Transfer interner Ressourcen und Fähigkeiten <b>Kulturvorteil:</b> Positive Signale für die Entwicklung der Unternehmenskultur |
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Was sind Risiken der internen Entwicklung neuer Geschäftsfelder?
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<b>Zeitrisiko:</b> Enormer Zeitaufwand verglichen mit Akquisition
<b>Marktrisiko:</b> Abwehrreaktionen der Wettbewerber auf neuen Konkurrenten <b>Erfolgsrisiko:</b> Investierte Mittel können bei Misserfolg meist nicht wiedergewonnen werden |
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Welche Formen der Akquisition werden im Bezug auf die Marktpositionen der beteiligten Unternehmen unterschieden?
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<b>Horizontale Akquisition</b>
Unternehmen erstellen die gleichen Produkte/bearbeiten die gleichen Märkte <b>Vertikale Akquisition</b> Unternehmen stehen in einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis <b>Konglomerate Akquisition</b> Unternehmen weisen keine besonderen Beziehungen auf |
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Was sind Vorteile der externen Entwicklung neuer Geschäftsfelder?
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<b>Zeitvorteil:</b> Sehr schneller Zugang zu neuen Aktivitäten
<b>Kompetenzvorteil:</b> Ressourcen und Fähigkeiten des akquirierten Unternehmens stehen zur Verfügung und müssen nicht erst beschafft oder aufgebaut werden <b>Marktvorteile:</b> Markteintrittsbarrieren (bspw. Zugang zu Distributionssystemen) können leichter überwunden werden; es entsteht kein neuer Wettbewerber auf dem Markt |
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Was sind Risiken der externen Entwicklung neuer Geschäftsfelder? |
<b>Preisrisiko:</b> Ermittlung eines angemessenen Kaufpreises schwierig, da Wertsteigerungsmöglichkeiten schwer abschätzbar
<b>Integrationsrisiko:</b> Zusammenführung von Organisationsstrukturen und Wertschöpfungsaktivitäten der Unternehmen oft schwierig, angestrebte Wertschöpfungspotentiale können aufgrund persönlicher oder sachlicher Integrationswiderstände nicht realisiert werden |
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Was sind Vorteile der Kooperationen zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder?
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<b>Zeitvorteil:<b> Ermöglicht schnelleren Zugang zu neuen Aktivitäten als interne Entwicklung
<b>Flexibilitätsvorteil:</b> Bindung an neues Geschäft schwächer als bei externer Entwicklung <b>Risikovorteil:</b> Sämtliche Risiken der internen und externen Entwicklung sind hier schwächer ausgeprägt <b>Kompetenzvorteil:</b> Sowohl Transfer eigener Kompetenzen als auch Zugang zu den Kompetenzen eines anderen Unternehmens |
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Was sind Risiken der Kooperation zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder?
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<b>Führungsrisiko:</b> Einzelnes Unternehmen kann Aktivitäten der Kooperation nicht vollständig im Sinne der eigenen Interessen beeinflussen
<b>Stabilitätsrisiko:</b> Gefahr, dass sich Interessen der Kooperationspartner auseinanderentwickeln |
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Welche Arten der Diversifikation unterscheidet man?
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- Fokussierte Diversifikation
- Konglomerate Diversifikation - Relationale Diversifikation |
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Was sind Eigenschaften einer Fokussierten Diversifikation? |
- Kleine Anzahl an Geschäftsfeldern
- Sind sich hinsichtlich Produkten, Märkten und internen Leistungsprozessen sehr ähnlich (d.h. weitestgehend identische Wertschöpfungsprozesse, Kunden und Wettbewerber) - Ziel: Effizienz- und Know-How-Vorsprünge durch die Gleichartigkeit erzielen - Beispiel: VW-Konzern(nahezu ausschließlich im Automobilbereich vertreten) |
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Was sind Eigenschaften einer Konglomeraten Diversifikation? |
- Keine Begrenzung der Anzahl an Geschäftsfeldern
- Sind sich weder in Bezug auf Produkte und Märkte noch hinsichtlich ihrer Leistungsprozesse ähnlich - Bearbeiten wirtschaftlich unterschiedliche Umfelder, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen - Ziel: Wechselseitiges Ausgleichen von Unsicherheiten in der wirtschaftlichen Entwicklung von Geschäftsfeldern - Beispiel: Siemens (Telekommunikation, Antriebstechnik, Energie etc.) |
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Was sind Eigenschaften einer Relationalen Diversifikation?
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- Mittlere Anzahl an Geschäftsfeldern |
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Was ist ein Wettbewerbsvorteil (Definition)? |
Ein Unternehmer implementiert eine wertschöpfende Strategie (ermöglicht überdurchschnittlichen Gewinn oder Wachstum), die nicht gleichzeitig von aktuellen und potentiellen Wettbewerbern angewandt wird |
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Welche generische Wettbewerbsstrategien nach Porter gibt es? |
<b>Differenzierungsstrategie</b> |
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Welche drei Fragen müssen geklärt werden, um eine Strategie zu formulieren? |
1) <b>Welcher</b> Wettbewerbsvorteil wird angestrebt? (Art)
- Differenzierung - Kosten-/Preisführerschaft 2) <b>Wo</b> wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt? - Gesamtmarkt - Teilmarkt 3) <b>Wie</b> wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt? - "Neues Spiel" - "Altes Spiel" |
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Was ist eine strategische Analyse?
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Strategische Analyse als Basis der Strategiegestaltung
Die strategische Analyse erarbeitet die <b>Informationsbasis</b>, die zur <b>Wahl der Wettbewerbs- und Unternehmensstrategien</b> benötigt werden, anhand derer die <b>Geschäftsfelder ausgerichtet</b> werden |
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Was ist eine SWOT Analyse?
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SWOT Analyse ist ein Instrument zur Feststellung der Stärken & Schwächen sowie Chancen & Risiken
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Was sind Porter‘s Five Forces?
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Die <b>Intensität der Rivalität</b> innerhalb der Branche resultiert aus den Ausprägungen der übrigen vier Kräfte und ist gemäß Porter die <b>zentrale Triebkraft der Branche</b> |
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Was sind Treiber bei der Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie im Internationalisierungsprozess? |
Entscheidungen hinsichtlich der
- Markt- und Standortwahl ("Wo") - Markteintrittsform ("Wie") - Markeintrittszeitpunkt ("Wann") |
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Welche zwei Betrachtungsarten lassen sich bei der Markt-und Standortwahl unterscheiden? |
Bestimmung derjenigen Länder anhand geeigneter Kriterien, in denen eine Tätigkeit die größte Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt
<b>Ökonomische Betrachtung</b> |
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Was sind mögliche Informationsquellen für Länderbeurteilungen und -klassifikationen? |
- Qualitative Informationen (Berichte von IHK, MaFo) |
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Welche 4 Auswahlverfahren für Markt und Standort gibt es? |
1) <b>Checklistenverfahren</b> |
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In welche Gruppen lassen sich die Entscheidungskriterien beim Checklistenverfahren unterteilen? |
Mit dem Checklistenverfahren werden die Länder anhand qualitativer Informationen beurteilt |
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Welche Dimensionen gibt es bei der Markteintrittsform? |
<b>Wertschöpfungsform</b> |
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Was sind Merkmale eines Portfolio-Ressourcentransfers als Wertschöpfungsform? |
- Übertragung eines zeitlich begrenzten Nutzungsrechts (Patente, Gebrauchsmuster) |
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Was sind Vor- und Nachteile eines Portfolio-Ressourcentransfer (Lizenz)? |
<b>Vorteil:</b> Relativ gesicherter Ertrag bei geringem Risiko (kein Vermögenstransfer)
<b>Nachteil:</b> Kontrollprobleme und mangelnder Einfluss auf Lizenznehmer (Image, Patentdiebstahl) |
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Vor- und Nachteile eines Portfolio-Ressourcentransfer (Franchising) |
<b>Vorteil:</b>
- Höhere Kontroll- und Einflussmöglichkeit gegenüber Lizenzvertrag - einheitliches weltweites Auftreten - höhere Motivation der Franchise-Nehmer <b>Nachteil:</b> - Aufwendige Steuer- und Kontrollmechanismen - Problem der Produkthaftplicht - Abnabelung des Franchise-Nehmers bei Erfolg |
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Welche zwei Arten von Export werden unterschieden? |
Merkmal: Physischer Transfer von Gütern und Dienstleistungen über Ländergrenzen
1) Indirekter Export (Inländischer Exporteur oder Ausländischer Importeur transportiert Ware über Grenze und verkauft an Kunden) 2) Direkter Export |
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Vor- und Nachteile eines Exports als Wertschöpfungsform im Rahmen der Wahl einer Markteintrittsform |
<b>Vorteil:</b> |
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Vor- und Nachteile einer Auslandsniederlassung als Wertschöpfungsform im Rahmen der Wahl einer Markteintrittsform
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Wertschöpfungsform mit dem höchsten Internationalisierungsgrad
<b>Vorteil:</b> - Große Kontroll- und Einflussmöglichkeit der Mutter - verteiltes Risiko und Wechselkursschwankungen <b>Nachteil:</b> - Verzicht auf Größendegressionsvorteile - hoher Kapitaleinsatz, - größeres Risiko - hoher Managementeinsatz und Verlust an Flexibilität durch lange Bindung der Ressourcen |
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Merkmale sowie Vor- und Nachteile einer Markttransaktion als Eigentumsform
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Vollständige Übertragung der Verfügungsrechte
<b>Vorteil:</b> - Geringe Ressourcenbindung und hohe Flexibilität <b>Nachteil:</b> - Hohe Informationskosten - Gefahr opportunistischen Verhaltens und hohe Unsicherheit |
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Merkmale sowie Vor- und Nachteile einer Tochtergesellschaft als Eigentumsform |
Muttergesellschaft hat alleinige Verfügungsgewalt
<b>Vorteil:</b> - Vermeidung von Transaktionskosten - schnellere Entscheidung - einfachere Kontrolle und Steuerung <b>Nachteil:</b> - Hoher Kapital & Ressourceneinsatz - hohe Koordinationskosten - Enteignungsrisiko |
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Merkmale einer Kooperation als Eigentumsform |
- Formalisierte <b>langfristige Zusammenarbeit</b> zwischen rechtlich und wirtschaftlich <b>selbständigen Unternehmen</b> aus unterschiedlichen Ländern auf Basis von freiwilligen Entschlüssen
- Zusammenarbeit erfolgt durch <b>Einbringung spezifischer Ressourcen</b> sowie durch die <b>Abstimmung von Aufgaben</b> zur gemeinsamen Realisation unterschiedlicher Ziele |
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Was sind Motive für eine Kooperation als Eigentumsform?
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- <b>Ressourcenorientiert:</b> Bei knappen finanziellen und personellen Ressourcen; Zugang zu geheimen Technologien
- <b>Zeitvorteile:</b> Kurze Entwicklungszeiten, Bündelung von Ressourcen - <b>Kosten:</b> Kapazitätsauslastung, Größenvorteile, Teilung knapper Ressourcen - <b>Markt:</b> Marktzugang für KMUs, Umgehung von Marktbarrieren - <b>Spekulativ:</b> Abwehr einer drohenden Übernahme, Vorbereitung Fusion (Fit-Test) |
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Was ist die Pionier-Strategie und was sind Vor- und Nachteile? |
Ausgerichtet auf Pioniergewinne und Errichtung von Marktbarrieren
<b>Vorteil:</b> - Ausnutzung von Steueranreizen - Bindung von Zuliefern und Abnehmern - Setzen von Standards <b>Nachteil:</b> - Wechselnde Umweltbedingungen - free-rider Effekte - hohes Risiko |
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Was ist die Folger-Strategie und was sind Vor- und Nachteile?
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Lernen von den Fehlern der Pioniere und Vermeidung von Risiko
<b>Vorteil:</b> - Vermeidung von Fehlinvestitionen <b>Nachteil:</b> - Entgangene Gewinne - Markteintrittsbarrieren |
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Wie sieht das Idealtypisches Strategiespektrum eines multinationalen Unternehmens aus?
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Synonyme Begriffe für die Internationale Strategie für ein MNU? |
Ethnozentrische Strategie
Exportstrategie Muttergesellschaft überträgt ihre Strategie auf die ausländische Tochtergesellschaft |
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Ziele einer Internationalen Strategie für ein MNU? |
Weitgehende <b>Übertragung von Strukturen, Systemen und Prozessen</b> der Muttergesellschaft auf ausländische Tochtergesellschaft
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Wie sieht die Führung bei einer Internationalen Strategie eines MNUs aus?
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- Zentralisiertes Führungskonzept
- Führung durch Anweisungen und Direktiven |
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Synonyme Begriffe für die Multinationale Strategie für ein MNU? |
Polyzentrische Strategie
Strategie der nationalen Anpassung Berücksichtigung und Anpassung an Bedingungen des Gastlandes |
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Ziele einer Multinationalen Strategie für ein MNU?
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- Gründung von Tochtergesellschaften als kooperative Eigentumsformen, um ein nationales Image aufzubauen
- Optimierung der einzelnen nationalen Strategien; keine inhaltliche Abstimmung der Strategien untereinander |
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Wie sieht die Führung bei einer Multinationalen Strategie eines MNUs aus? |
Geschäftsleitungspositionen in den Niederlassungen werden mit einheimischen Führungskräften besetzt, um deren lokale Marktkenntnisse zu nutzen
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Was ist ein zentraler Nachteile einer Multinationalen Strategie eines MNUs? |
Hohe Effizienz auf der Ebene der Tochtergesellschaften zu Lasten von Verbundeffekten und Synergiepotenzialen im Konzern |
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Synonyme Begriffe für die Globale Strategie für ein MNU? |
Globale Integrationsstrategie |
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Merkmale einer "Global Strategie" eines MNUs |
- Ausgeprägte <b>Zentralisierung der strategischen Entscheidungskompetenz</b>en in der Muttergesellschaft |
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Synonyme Begriffe für die Transnationale Strategie für ein MNU?
Was ist das zentrale Motiv dieser Strategie? |
Duale Strategie
Opportunistische Strategie Multifokale Strategie Zur Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen multinationaler Unternehmen ist eine transnationale Strategie am besten geeignet |
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Merkmale einer "Transnationalen Strategie" eines MNUs |
- Gleichzeitige Ausnutzung von <b>nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen</b> |
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Welche 5 zentralen Merkmale einer transnationalen Strategie gibt es? |
1) Gleichzeitige <b>Ausnutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen</b> |
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Was sind Strategische Ziele multinationaler Unternehmen?
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- <b>Steigerung der operativen Effizienz</b> hinsichtlich Technologien und Mitarbeiter |
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Welche Vorteilsquellen müssen multinationaler Unternehmen nutzen, um Ihre Ziele zu realisieren? |
- <b>Economies of Scale</b>: Größendegressionsvorteile durch Standardisierung der unternehmerischen Strukturen, Systeme und Prozesse |
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Welche vier idealtypische Mandate der Unternehmenseinheiten lassen sich unterscheiden? |
Strategische Mandate für Unternehmenseinheiten in MNUs
<b>Strategische Führung</b> |
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Was ist die Wasserfall-Strategie für den Markteintritt und was sind Vor- und Nachteile? |
Sukzessiver Internationalisierungsprozess |
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Was ist die Sprinkler-Strategie für den Markteintritt und was sind Vor- und Nachteile? |
Simultaner bzw. paralleler Markteintritt in mehreren Länder |
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Welche Rechenkreise im Unternehmen gibt es? |
<b>Finanzwesen/Liquiditätsrechnung </b> Zielgröße: Liquidität
<b>Internes Rechnungswesen / Kosten- u. Leistungs- rechnung (KLR)</b> Zielgröße: Erfolg
<b>Externes Rechnungswesen / Jahresabschluss</b> Zielgröße: Erfolg |
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Was sagt der Kontingenztheorie / Situativer Ansatz zur Unternehmensführung aus? |
Kernaussage: Fit zwischen Organisation und Aufgabenumwelt ist notwendig, es gibt keine universelle Prinzipien der Unternehmensführung
Kontingenztheoretisches Grundmodell der organisatorischen Gestaltung: |
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Welche Stufen gibt es in der <i>horizontalen</i> Integration des St. Gallener Managementmodells? |
- Struktur - Aktivitäten - Verhalten |
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Was sind die Bestandteile des 7-S Modell von McKinsey? |
<b>Harte Faktoren:</b> - Strategy (Strategie) - Structure (Struktur) - Systems (System) <b>Weiche Faktoren:</b> - Skills (Kompetenzen) - Staff (Mitarbeiter) - Style (Unternehmenskultur) - Shared Values (Vision) |
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Was waren Triebkräfte für multinationale Unternehmen (Ende des 19. Jh.)? |
- Aufkommender Liberalismus - Einführung des Goldstandards - Technisch-industrielle Revolution - Entwicklung des Aktienrechts - Erfindung neuer Transport- und Kommunikationsmittel (Eisenbahn, Telefon) |
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Was waren Hindernisse für multinationale Unternehmen (Ende des 19. Jh.)? |
- Nationalismus und Protektionismus - Abwertung der eigenen Währung zur Stärkung der Exportfähigkeit - Schutzzölle |
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Wie sind Merkmale multinationaler Unternehmen nach der Holistische Perspektive unterteilt? |
- <b>Dynamisch</b> (Prozessmerkmale) - <b>Statische:</b> -- <b>Qualitative</b> (Verhaltensmerkmale) -- <b>Quantitative</b> --- Strukturelle Merkmale --- Leistungsmerkmale |
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Welchen zwei konträren Anforderungen sind multinationale Unternehmen ausgesetzt? |
Differenzierungs- und Standardisierungseinflüsse
Transnationales Führungskonzept erfüllt beides |
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Was ist die Hauptaussage des Faktorproportions-Theorem von Heckscher und Ohlin? |
- Annahme: 2 Länder / 2 Güter (homogen und immobil) - Unterteilung der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital - <b>Hauptaussage</b>: Länder mit dem günstigen Produktionsfaktor Arbeit (Kapital), sollten sich auf die Produktion arbeits- (kapital-) intensiver Güter konzentrieren und diese exportieren
Spezialisierung, um den eigenen knappen Faktor einzusparen |
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Wie lassen sich Theorien über Internationale Direktinvestition klassifizieren? |
- Statische und Dynamische Perspektive - Ökonomischer und verhaltensorientierter Erklärungsansatz |
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Welche Aufgabe hat ein Unternehmensleitbild und welche Inhalte besitzt es? |
Ein Unternehmensleitbild <b>verdeutlicht Ziele und Normen</b> des Unternehmens
Inhalte: - Wo: Definition des <b>Kerngeschäfts</b> - Wie: Definition <b>einzigartiger Kompetenzen</b> - Warum: Definition von <b>Werten</b> |
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Welche Zielbeziehungen gibt es? |
- Identisch - Indifferent - Komplementär - Konfliktär: Zielkonkurrenz und Zielantinomie |
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Wie berechnet sich der Stakeholder Value? |
STV: Stakeholder Value U<sub>it</sub>: Nutzen der Interessensgruppe i in der Periode t K<sub>it</sub>: Kosten der Interessensgruppe i in der Periode t r<sub>i</sub>: Zeitpräferenzrate der Interessensgruppe i t: laufende Periode i: Beachtetet Interessensgruppe i N: Anzahl der Interessensgruppen |
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Was ist ein Stakeholder? |
Stakeholder sind <b>Interessengruppen</b>, die die Bildung oder Realisierung der Ziele eines Unternehmens beeinflussen oder durch diese beeinflusst werden |
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Was sind Issues? |
Issues sind sich abzeichnende <b>sozio-politische Anliegen</b>, von denen erwartet wird, dass sie sich <b>in Zukunft maßgeblich</b> auf die Beziehungen eines Unternehmens zu seinem soziopolitischen Umfeld <b>auswirken</b> werden. |
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Welche Arten von Issues werden unterschieden? |
- politische Anliegen - gesellschaftliche Anliegen - ökologische Anliegen - ökonomische Anliegen |
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Eigenschaften einer "Bet-Your-Company" Unternehmskultur |
- Unternehmensmitglieder übernehmen <b>Entscheidungen mit großer Bedeutung und großem Risiko</b>, deren Erfolg oder Misserfolg aber erst <b>nach längerer Zeit</b> offenkundig wird - Größere Projekte, die lange dauern und sehr hohe Investitionen verlangen - Dem hohen Risiko wird durch <b>Akribie und Hierarchie</b> begegnet - <b>Ruhige analytische Arbeitsweise</b> der Mitarbeiter („Techniker-/Tüftler-Kult“) - Ein typisches Ritual dieser Kultur sind die <b>häufigen Sitzungen mit strenger Sitz- und Redeordnung</b> |
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Eigenschaften einer "Tough-Guy-Macho" Unternehmskultur |
- Durch Individuen gekennzeichnet, die bereit sind, ein <b>hohes Risiko einzugehen</b> und dabei ein <b>rasches, direktes Feedback</b> über den Erfolg oder Misserfolg ihrer Entscheidung erhalten - Ansehen der Unternehmensmitglieder wird durch Erfolg, Einkommen und Macht bestimmt; Erfolge werden überschwänglich gefeiert – Misserfolge führen zum persönlichen Absturz („<b>Alles-oder-nichts</b>“-Kultur) |
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Eigenschaften einer "Process" Unternehmenskultur |
- <b>Geringes Risiko der getroffenen Entscheidungen</b> und sehr <b>langsamer Informationsfluss</b> über den Erfolg der getroffenen Entscheidung - Es gilt als wichtiger, die <b>geforderten Aufgaben richtig</b>, ohne Fehler zu erfüllen, als die Richtigkeit der Aufgaben selber zu hinterfragen - Absicherung der Mitarbeiter durch Orientierung am Dienstweg - <b>Strenge Hierarchien</b> beeinflussen Einkommen, Umgangsformen, Sprache und Kleidung - Dienstjubiläen sind wichtig, während spontane Feste nicht stattfinden |
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Eigenschaften einer "Work-Hard, Play-Hard" Unternehmenskultur |
- Mitglieder übernehmen <b>eher kleine Risiken</b> und erhalten ein <b>schnelles Feedback</b> über den Erfolg von getroffenen Entscheidungen - <b>Ausgeprägte Teamorientierung</b>, die sich in einer <b>unkomplizierten Zusammenarbeit</b> im Team und vielen gemeinsamen Aktivitäten und ungezwungenen Festen manifestiert |
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Was sind Grenzen/Probleme mit Portfolio-Konzepten? |
- Strategieformulierung wird/kann zu einer stark vereinfachten, „mechanistischen“ Übung
- Wesentliche Annahmen der traditionellen Portfoliokonzepte zweifelhaft: Lebenszyklus, Erfahrungskurve, Finanzmittelausgleich
- Geschäftsfelder eines Unternehmens sind nicht vollkommen unabhängig voneinander |
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Welche Stufen einer Kooperation gibt es und was zentrale Merkmale? |
- <b>Freiwillige Zusammenarbeit</b> von Unternehmen - Rechtlich selbständige Partner - Weitestgehende wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner |
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Was ist ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil und wann entsteht er? |
Aktuelle oder potentielle Wettbewerber sind nicht in der Lage, die Vorteile der Strategie zu duplizieren
- Entsteht nur, wenn die <b>eingesetzten Ressourcen wertvoll, selten, schwer kopierbar und nicht-substituierbar</b> sind - Durch Änderungen der Umwelt und Branchenstrukturen kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil veralten bzw. unwirksam werden |
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Was sind strukturelle Kostenunterschiede? |
- Erfahrungseffekte - Skaleneffekte - Verbundeffekte
Werden in der Kostenführerschafts-Strategie benötigt, ebenso wie aktives Kostenmanagement |
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Was sind Disruptive Innovationen? |
Disruptive Innovationen sind neue Angebote, die Angebote etablierter Unternehmen möglicherweise verdrängen |
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Wie läuft ein Sequenzielle Bewertungsverfahren ab? |
- Rangordnung der Kriterien - Festlegung von Mindest- und Höchstwerten für jedes Kriterium - Der Entscheidungsprozess wird strukturiert und der Informationsbedarf auf diejenigen Länder reduziert, die eine Detailanalyse unterzogen werden |
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Was ist eine zentrale Annahme der Portfolio Analyse? |
Die Portfolio-Analyse geht davon aus, dass <b>zwischen Chancen und Risiken ein Zusammenhang</b> besteht
=> Ziel ist, Länder mit <b>maximaler Rendite bei vorgegebenem Risiko</b> oder einer <b>bestimmten Rendite bei minimalem Risiko</b> zu identifizieren |
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Merkmale eines Portfolio-Ressourcentransfer – Franchising? |
- Vertikale Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen - Geber überträgt Rechte (Name, Marke, Ausstattung) und Pflichten (Warenabnahme) - Geber übernimmt Marketing und Organisation - Franchisegebühr 1 – 10 % vom Umsatz |
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Merkmale der Grenzüberschreitenden Konfiguration der Wertaktivität in einer transnationalen Strategie |
Tochtergesellschaften werden zu Elementen eines transnationalen Wertschöpfungsnetzwerks |
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Definition einer "Organisation" |
Dauerhafte, grundlegende Regelungen, welche die Zusammenarbeit von Menschen im Unternehmen beeinflussen |
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Welche zwei Teilaspekte der Organisation werden unterschieden? |
<b>Aufbauorganisation</b>: Arbeitsteilung und Koordination (Führungs-/Management-Ebene, Obere Leitungsebene, Mittlere Leitungsebene, Untere Leitungsebene, Ausführungsebene)
<b>Ablauf-/Prozessorganisation</b>: Prozess der Aufgabenerfüllung; zeitliche und räumliche Struktur der Aufgabenerfüllung |
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Was ist das „Structure Follows Strategy“-Konzept? |
Bei dem „Structure Follows Strategy“-Konzept wird die <b>Organisationsform an die Strategie angepasst</b>
Chandler, 1962:  Unternehmen passen ihre Organisationsform an die Strategieausrichtung an
=> Strategie ist demnach eine wichtige Einflussgröße auf die Organisation von Unternehmen |
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Welche Gestaltungsparameter der Organisation gibt es? |
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Was sind die 5 P's des Marketings? |
- Product - Price - Promotion - Place - People |
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Welche Formen der Aufgabenspezialisierung gibt es? |
<b>Spezialisierung auf Funktionen</b> Übernahme einer Funktion an verschiedenen Objekten (ein Aufgabenträger – Stelle oder Abteilung – koordiniert eine Funktion für unterschiedliche Objekte) <b>Spezialisierung auf Produkt</b> Übernahme mehrerer Funktionen an einem Objekt (ein Aufgabenträger – Stelle oder Abteilung – koordiniert alle Funktionen an einem Objekt) <b>Spezialisierung auf Region</b> Ein Aufgabenträger ist für einen bestimmten regionalen Bereich zuständig und verantwortet innerhalb dieses Bereichs alle Funktionen und Produkte |
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Welche Idealtypen der Organisationsform gibt es? |
- Funktionale Organisation - Divisionale Organisation - Matrixorganisation - Stab-Linien-Organisation als ergänzende Organisationsform |
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Merkmale sowie Vor- und Nachteile einer Funktionalen Organisationsform |
Gliederung der Führungsebene unterhalb der Unternehmensführung erfolgt unmittelbar nach den unterschiedlichen Funktionen
<b>Vorteile:</b> - Gut für Entstehen und Ausnutzen von Spezialisierungsvorteilen (insb. Erfahrungs- und Größeneffekten) - Prozesse innerhalb einzelner Funktionen hochgradig effizient - Effiziente Nutzung der Unternehmensressourcen <b>Nachteile:</b> - Zu teure Führungsprozesse in komplexen Unternehmen - Schwache Marktorientierung: Direkter Kundenkontakt nur im Absatzbereich - Überlastung des Top-Managements mit Koordinations- und Routineaufgaben |
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Welche drei Ausprägungsformen der Divisionale Organisation gibt es? |
- <b>Produktorientierte</b> Organisation (Kosmetik, Hygiene, ...; bei heterogenem Produktportfolio) - <b>Regionale</b> Organisation - <b>Kundenorientierte</b> Organisation (Groß-, Fach-, Selbstbedienungshandel, ...) |
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Vor- und Nachteile einer Divisionale Organisation |
<b>Vorteile:</b> - Hohe Marktorientierung durch überschaubare, eigenständige Einheiten, welche vollständig auf Objektspezifika (Produkt, Region, Kunde) konzentrieren können - Schnellere Erkennung von Entwicklungen in den Umfeldern durch Marktnähe - Hohe strukturelle Flexibilität - Entlastung der Unternehmensspitze von einem großen Teil der Koordinationsaufgaben
<b>Nachteile:</b> - Schwächen in der Ressourceneffizienz durch hohe Autonomie der Divisionen - Gleichartige Funktionen werden im Unternehmen mehrfach aufgebaut – Spezialisierungsvorteile gehen verloren - Hohe Kosten durch die große Zahl an Führungspositionen |
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Merkmale, Vor- und Nachteile einer Matrixorganisation |
Auf der zweiten Führungsebene erfolgt gleichzeitig eine funktionale und objektorientierte Aufgabenspezialisierung (mehrdimensionale Organisationsstruktur)
<b>Vorteile:</b> - Kombination der beiden eindimensionalen Strategien
<b>Nachteile:</b> - Relativ kostspielig - Negative Auswirkung auf die Flexibilität und Marktorientierung in Folge von organisatorischen Machtkämpfen - Förderung der Innenorientierung und damit stärkere Bürokratie |
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Welche zwei Formen der Stab-Linien-Organisation gibt es? |
Bei der Stab-Linien-Organisation werden die Linieninstanzen durch ein <b>ständiges Hilfsorgan</b> (Stab) unterstützt |
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Definition "Geschäftsprozess" |
Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich um eine <b>Kette von logisch zusammenhängenden Aktivitäten</b>, die zu einem <b>inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis</b> führen – beispielsweise einer Bestellung, einem bearbeiteten Auftrag, einer Rechnung oder einem neu entwickelten Produkt |
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Was ist Porters Wertkette? |
Porters Wertkette (Geschäftssystem): Darstellung der primären und sekundären Aktivitäten, die ein Unternehmen ausübt, um Leistungen für seine Kunden zu erbringen |
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Definition "Projekt" |
Projekte sind temporäre, für die Erledigung einer eigenständigen, oft neuartigen und komplexen Aufgabe angelegte Organisationseinheiten. |
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Welche Formen der Projektorganisation werden unterschieden? |
- <b>Reine Projektorganisation</b> (Neuer Vorgesetzer auf Zeit, Herausnahme aus Linie) - <b>Stabs-Projektorganisation</b> (Stabstelle als Projektkoordinator, Mitarbeiter bleiben in Linienorganisation) - <b>Matrix-Projektorganisation</b> |
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Woraus setzt sich das Wort "Outsourcing" zusammen? |
<b>Out</b>side – Res<b>sourc</b>e – Us<b>ing </b> = Oursourcing |
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Kriterien für Outsourcing |
- Die Leistungsübertragung muss <b>permanent oder für einen längeren Zeitraum</b> erfolgen - Es muss eine <b>spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit</b> vorliegen - Das Auslagerungsvorhaben muss <b>marktbezogen</b> durchgeführt werden, d.h. es ist mindestens ein rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges externes Unternehmen beteiligt, welches auch Kundenbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält. |
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Kernaspekte der Outsouring Entscheidung |
- Kostenreduktion - Zeitreduktion - Qualitätssicherung - Reduktion der Wertschöpfungstiefe |
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Gründe für OffShoring |
- <b>Bessere Rahmenbedingungen</b> im Ausland (z.B. niedrigere Arbeitslöhne) - Nähe zu den <b>ausländischen Absatzmärkten</b> - Erfüllen <b>lokaler gesetzlichen Anforderungen</b> |
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Was ist Captive OffShoring? |
Offshoring unter dem Dach des eigenen Unternehmens |
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Was ist die Herausforderung bei der organisatorischen Gestaltung der Mutter-Tochter-Beziehungen? |
Herausforderung: <b>Autonomieniveau der Tochtergesellschaften</b> - Sicherstellen, dass <b>Entscheidungen im Einklang mit der Gesamtstrategie</b> getroffen werden, - und dabei die <b>Motivation für unternehmerische Eigeninitiative</b> - und die <b>Möglichkeit der lokalen Anpassung</b> nicht zu stark begrenzt werden
=> Zur Lösung werden Koordinations- und Steuerungsinstrumente eingesetzt |
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Welche Formen der Koordinations- und Steuerungsinstrumente werden unterschieden? |
<b>Strukturelle Koordinations- und Steuerungsinstrumente</b> Definieren den langfristig angelegten strukturellen Rahmen der Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft - Unspezifische Strukturen (keine besondere Stelle für Auslandsmarkt) - Differenzierte Strukturen (Abteilung für Export, später meist Umwandlung in Internationale Division) - Integrierte Strukturen (nach Produkt, Funktion, Region oder mehrdimensional)
<b>Prozessuale Instrumente</b> Dienen der inhaltlichen Ausgestaltung der Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft - Technokratische Instrumente (Planung und Formalisierung) - Marktliche Instrumente (Interne Märkte) - Personenorientierte Instrumente (Pers. Weisung, Sozialisation, Selbstabstimmung) |
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Kritik an der „Structure follows strategy“ Hypothese |
- Unternehmen mit <b>differenzierter Organisationsstruktur weisen einen höheren Internationalisierungsgrad auf</b> als Unternehmen mit integrierter Produktstruktur => Diversifizierte Unternehmen fassen wichtige Funktionen zu Zentralbereichen zusammen
- Es sind <b>nationale Unterschiede bei der Struktur</b> zu erkennen
- <b>Personelle Veränderungen</b> in der Unternehmensleitung beeinflussen die Organisationsstruktur => Verhaltensorientierte Entscheidungstheorie nach Aharoni |
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Zentrale Merkmale integrierter Netzwerke |
1. Ausgeprägte organisatorische Interdependenzen 2. Länderübergreifendes Wissensmanagement 3. Individualisierung organisatorischer Rollen 4. Synergetische Organisationskultur |
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Welche Idealtypische Formen organisatorischer Interdependenzen gibt es? |
- <b>Gepoolte Interdependenzen</b> (indirekt abhängig, Geringes Kommunikationserfordernis) - <b>Sequenzielle Interdependenzen</b> (überwiegend einseitig, bsp. Wissenstransfer) - <b>Reziproke Interdependenzen</b> |
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Welche Idealtypische organisatorische Rollenmuster von Unternehmenseinheiten gibt es? |
- Lokale Innovatoren - Implementierer - Globale Innovatoren - Integrierer |
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Synergetische Organisationskultur: Ebenen der Organisationskultur nach Schein |
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Welche drei grundsätzliche Möglichkeiten der Handhabung von Multikulturalität können unterschieden werden |
<b>Strategie der Integration</b> - Annahme: Konsistenz und Kohärenz von Teilkulturen - Organisationskultur der Tochtergesellschaft mit der der Muttergesellschaft kompatibel - Dies gilt nicht nur für Symbolsysteme, sondern auch für Normen und Basisannahmen
<b>Strategie der Differenzierung</b> - Annahme: Multinationale Unternehmen bestehen aus Vielzahl von Sinnsystemen - Schwierige Angleichung von Normen, Werten und Basisannahmen; Gefahr der Subkulturbildung
<b>Strategie der Ambiguität</b> - Annahme: Pluralität und Inkommensurabilität von Teilkulturen - Multinationale Unternehmen sind keine monolithischen Gebilde mit festen kulturellen Grenzen, sondern es gibt vielfältige Widersprüche, kulturellen Wandel und sich ständig ändernde Interaktionsmuster |
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Welches sind wichtige Faktoren die die Leistungsfähigkeit eines Menschen beeinflussen? |
a) Biographische Eigenschaften (z.B. Alter) b) Qualifikationen (z.B. intellektuelle Fähigkeiten) c) Werte und Einstellungen (z.B. Job Involvement) d) Charakterzüge und Präferenzen (z.B. Gewissenhaftigkeit) e) Emotionen (z.B. emotionale Intelligenz)
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Wie ist ein einfaches Verhaltensmodel aufgebaut? |
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Wie lassen sich Motive unterscheiden/gliedern? |
Motive sind unerfüllte Bedürfnisse oder Triebe
<b>Physische, psychische und soziale Motive</b> - Physische: Biologische Bedürfnisse, Bedürfnis nach Unterkunft - Psychische Motive: Streben nach Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung, etc. - Soziale Motive: Auf Anerkennung durch andere ausgerichtet, z.B. Streben nach Freundschaft und Gruppen-Zugehörigkeit <b>Primäre vs. Sekundäre Motive</b> - Primäre Motive: die jeder ab Geburt instinktiv verfolgt - Sekundäre Motive: Mittel zur Befriedigung anderer Motive (zB Geld) <b>Intrinsische vs. Extrinsische Motive</b> - Intr: Motive werden durch die Arbeit selbst befriedigt - Extr: Motive werden erst durch die Folge der Arbeit befriedigt (Geld, Prestige, Status-Motive) |
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Bestandteile der Bedürfnispyramide nach Maslow |
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Fünf Dimensionen der Kultur nach Hofstede |
<n>Machtdistanz (power distance)</b> - Ausmaß, indem eine ungleiche Machtverteilung akzeptiert wird <b>Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)</b> - Ausmaß, indem unsichere und mehrdeutige Situationen als Bedrohung angesehen werden und durch formale Regeln und Vorschriften versucht wird, diese zu vermeiden <b>Individualismus (individualism)</b> - Ausmaß, indem Eigeninteressen und Selbstverwirklichung betont werden <b>Maskulinität (masculinity)</b> <b>Langfristige Orientierung (long-term orientation)</b> |
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Was sagt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg aus? |
<b>Hygienefaktoren</b> Einflussfaktoren, die – sofern sie vorhanden sind – zwar Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufriedenheit herstellen können.
<b>Motivatoren</b> - Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können - Wenn sie fehlen ist eine Person nicht unzufrieden, sondern lediglich „nicht zufrieden“ |
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Von welchen drei Faktoren hängt in der Erwartungstheorie von Vroom die Stärke der Motivation eines Individuums ab? |
<b>Anstrengungs-Leistungs-Erwartung:</b> Subjektive Einschätzung eines Menschen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine große Anstrengung auch zu einer hohen Leistung führt
<b>Leistungs-Ergebnis-Erwartung:</b> Subjektive Einschätzung eines Menschen über die Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Leistung auch zu einem bestimmten Ergebnis führt
<b>Wertigkeit des Ergebnisses:</b> Jede Leistung eines Menschen führt zu einer Reihe von Ergebnissen, z.B. häufigere Lohnerhöhungen, schnellere Beförderung oder Meidung gestresster Mitarbeiter; die Ergebnisse haben für den Mitarbeiter einen bestimmten positiven oder negativen Wert je nach ihrem Beitrag zur persönlichen Zielerfüllungen des Mitarbeiters |
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Wie wird die Motivations-Theorie unterteilt? |
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Welches sind häufige Typen der Wahrnehmungsverzerrung? |
- <b>Stereotype:</b> Beurteilung einer Person oder eines Objekts auf Basis der eigenen Wahrnehmung über die Gruppe, zu der die Person oder das Objekt gehört - <b>Halo-Effekt (Überstrahlungseffekt):</b> Beeinflussung des Beobachters durch ein einziges, dominantes Merkmal - <b>Projektion:</b> Zuschreibung eigener Einschätzungen und Charakteristika auf andere Personen - <b>Primacy-/Recency-Effekt:</b> Dominanz des ersten (primacy) oder letzten (recency) Eindrucks einer Person oder Sache - <b>Kontrast-Effekt:</b> Beurteilung eines Objekts im Vergleich mit anderen, gleichartigen Objekten und nicht isoliert |
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Was ist Intuition? |
Unbewusster, kreativer Prozess zum Treffen von Schlussfolgerungen ohne Anwendung von Logik |
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Welche Formen von Biases gibt es? |
- <b>Overconfidence Bias:</b> Erfolg wird als zu wahrscheinlich eingeschätzt, da Menschen systematisch ihre Fähigkeiten und ihr Wissen überschätzen - <b>Anchoring Bias:</b> Auf eine bestimmte Information wird im Entscheidungsprozess immer wieder zurückgegriffen, alle anderen Informationen verlieren an Gewicht - <b>Confirmation Bias:</b> Informationen werden so ausgewählt und interpretiert, dass sie die eigenen Erwartungen erfüllen, andere Informationen werden ausgeblendet - <b>Self-serving Bias:</b> Erfolge werden auf innere Stärken (z.B. Fähigkeiten, Intellekt) zurückgeführt, Misserfolge auf externe Ursachen - <b>Escalating of commitment error:</b> Einmal getroffene Entscheidungen werden vom Entscheider weiterhin befürwortet und umgesetzt, obwohl Beweise vorliegen, dass sie falsch waren |
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Wie sieht das Modell zur Beschreibung von Entscheidungsstilen von Rowe/Boulgarides aus? |
Der Entscheidungsstil ist von der Denkweise und der Toleranz für Mehrdeutigkeit abhängig |
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Welche Phasen gibt es in einer Teamarbeit? |
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Strategien gegen „Social Loafing“/Trittbrettfahrerverhalten |
- Die Leistung jedes Einzelnen transparent machen (Beseitigt Gedanken, andere arbeiteten zu wenig/ungenügend)
- Die Bedeutung der Aufgabe unterstreichen (Beseitigt Unklarheiten über Bedeutung)
- Die individuelle Vergütung an die Gruppenleistung koppeln
- Bestrafungen androhen |
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Wie unterscheiden sich Integrative Verhandlungsstrategien? |
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Definition von Führung |
Zielgerichtete Beeinflussung einzelner Personen oder ganzer Gruppen im Unternehmen |
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Welche Zwei Arten von Führungsaufgaben werden unterschieden? |
- <b>Sachliche Führung</b> (z.B. Strategie- oder Organisationsgestaltung) - <b>Mitarbeiterführung</b> (persönliche Führung von Mitarbeitern) |
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Welche Arten von Führungstheorien gibt es? |
- <b>Eigenschaftstheorien</b> (Welche Eigenschaften von Personen bestimmen die Qualität der Führung?) - <b>Führungsstiltheorien</b> (In welchem Stil wird Führung ausgeübt?) - <b>Situative Führungstheorien</b> (Von welchen situativen Rahmenbedingungen ist die Effektivität der Führung abhängig?) |
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Welche Dimensionen und Einteilungen nimmt das Managerial Grid vor? |
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Welche Einteilungen nicht die Kontinuum-Theorie (Tannenbaum/Schmidt) in der Systematik der Führungsstile vor? |
- <b>Autoritäre Führung</b> (Mitarbeiter sind Produktionsfaktor; aufgabenorientiert) - <b>Patriarchalische Führung<b> (leicht mitarbeiterorientiert; Arbeite hart und ich kümmere mich um den Rest“) - <b>Partizipative Führung</b> (50/50 aufgaben- und mitarbeiterorientiert) - <b>Kooperative Führung</b> (Aufgabe der Führungsposition, nur rahmensetzender Moderator) |
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Was sind Aspekte der Personalplanung? |
- <b>Quantitativ</b> (Anzahl der notwendigen Mitarbeiter) - <b>Qualitativ</b> (Art und Umfang der benötigten Qualifikation) - <b>Zeitlich</b> (Zeitpunkt, an dem die Mitarbeiter verfügbar sind) - <b>Räumlich</b> (Ort, an dem die Mitarbeiter verfügbar sind) |
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Wie kann Personalbeschaffung erfolgen? |
- <b>Intern Anwerbung</b>: Interne Stellenausschreibung (geringe Kosten, schnell, geringes Risiko weil Mitarbeiter bekannt, aber Gefahr der Betriebsblindheit) - <b>Extern Personalbeschaffung</b>: Rekrutierung von Mitarbeitern außerhalb des eigenen Unternehmens (größere Auswahl, geringe Weiterbildungskosten, aber hohe Kosten bei Fehlentscheidung und Verärgerung bestehender Mitarbeiter durch Karrieregefahren) |
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Formen der externen Personalbeschaffung |
- <b>Arbeitsvermittlung</b>: Hilfe durch Akteure mit Zugang zum externen Beschaffungsmarkt (Arbeitsagentur, private Arbeitsvermittler) - <b>Anwerbung</b>: Eigenständige Suche durch verschiedene Suchmedien (z.B. Printmedien, Online-Stellenbörsen, Persönliche Kontakte/Campus Recruiting) - <b>Personalleasing</b>: Temporäre Personalbeschaffung => Zeitarbeitnehmer (Vorteile: Hohe Flexibilität, kein Beschäftigungsrisiko; Nachteil: Kein unternehmensspezifisches Wissen der Arbeitnehmer) |
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Formen der Personalfreisetzung |
- <b>Betriebsbedingt</b>: Absatzrückgang, Standortverlagerungen, Stilllegung von Unternehmensbereichen - <b>Mitarbeiterbedingt</b>: Gründe in der Person (Nachlassende Arbeitsleistung, steigende, nicht erfüllte Arbeitsanforderungen) oder im Verhalten (z.B. Straftaten, unentschuldigtes Fernbleiben, Alkoholmissbrauch) - <b>Interne oder partielle Freisetzung</b>: Konstante Mitarbeiterzahl, Arbeitsvolumen sinkt (Abbau von Mehrarbeit/Überstunden, Arbeitszeitverkürzung) - <b>Personalabbau</b>: Abnehmende Mitarbeiterzahl (Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, Einstellungsstopp, Aufhebungsverträge, frühzeitige Pensionierung, Kündigung) |
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Welche neuen Formen der Arbeitsgestaltung gibt es? |
- <b>Job Enlargement</b> (Aufgabenerweiterung) - <b>Job Enrichment</b> (Erweiterung um Tätigkeiten höherer Ebenen) - <b>Job Rotation</b> (Wechsel zwischen verschiedenen Tätigkeiten) |
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Welche idealtypischen Karrieremuster gibt es? |
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Welche drei Funktionen hat die Personalbeurteilung? |
- <b>Unterstützung der Personalentwicklungsplanung</b> - <b>Basis für die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen</b> - <b>Motivationssteigerung und Förderung individueller Personalentwicklung</b> |
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Wie werden Mitarbeiteranreize unterteilt? |
- Fixe Anreize (Unabhängig von tatsächlich erbrachter Leistung) - Variable Anreize (Von der Mitarbeiterleistung abhängige) |
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Phasen des Entsendungsprozesses von Mitarbeitern |
- Auswahl - Vorbereitung - Einsatz - Reintegration |
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Ziele der Entsendung von Stammhausdelegierten |
- Kompensation fehlender einheimischer Fach- und Führungskräfte - Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-how - Steuerung und Kontrolle ausländischer Tochtergesellschaften - Instrumente zur Personalentwicklung - Organisationsentwicklung und Entwicklung einer länderübergreifenden Organisationskultur |
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Idealtypologie von Entsendungsstrategien nach Mayrhofer |
Matrix aus <i>Bedeutung des Personalentwicklungsziels</i> und <i>Bedeutung des Steuerungs- und Kontrollziels</i> |
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Welche Formen der Auslandsentsendung gibt es? |
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Welche Entsendungsarten werden nach der Dauer unterschieden? |
- Dienstreise (bis 3 Monate) - Abordnung (3 - 12 Monate) - Versetzung (1 - 5 Jahre; Anstellung bei MG & TG) - Übertritt (unbefristet; Anstellung bei TG) |
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Was sind direkte Controlling-Ziele? |
- <b>Informationsziel</b>: Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmensführung => Controlling ist verantwortlich für Auswahl der relevanten Informationen, Beschaffung erfolgt z.B. durch Buchhaltung, Kostenrechnung, Marktforschung - <b>Koordinationsziel</b>: Umsetzung von Konzepten der Entscheidungskoordination |
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Was sind Aufgaben des Controlling? |
- Identifikation von <b>Lücken in der Deckung des Koordinations- und Informationsbedarfs</b> - Initiierung der Gestaltung und Entwurf von <b>Koordinations- bzw. Informationssystemen</b> - Regelung von <b>Teilplanungen mit konkreten Inhalten</b> (z.B. Absatzzahlen), Detaillierungen (z.B. je Produktvariante und Land) und zeitlichem Bezug - Koordination der <b>Zusammenarbeit von Controlling und Linieninstanzen</b> |
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Ziele von Transferpreisen |
- <b>Allokations- bzw. Lenkungsziel</b>: Sicherstellung einer optimalen Lenkung knapper Ressourcen – Transferpreise zu Marktpreisen oder Grenzkosten - <b>Wertbemessungsziel</b>: Werte der internen Lieferungen und Leistungen beeinflussen, z. B. zur Senkung von Zöllen, Exportförderung - <b>Erfolgsbeurteilungsziel</b>: Objektive Erfolgsbeurteilung durch Ansatz von Marktpreisen - <b>Gewinnverlagerungsziel</b>: Gewinnabfuhr durch Transferpreise, wenn Gewinn- repatriierung beschränkt oder verboten; Aufteilung der Steuerbelastungen |
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Was sind Bausteine eines weltweiten Risikomanagements? |
- <b>Internes Kontrollsystem</b> dient der Sicherung der Geschäftsprozesse und Organisation - <b>Risikocontrolling</b> überwacht den länderübergreifenden Risikomanagement- prozess - <b>Frühwarnsysteme</b> dienen der Informationsversorgung hinsichtlich latenter Chancen und Risiken im Unternehmen und in dessen Umfeld |
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Merkmale des transnationalen Controlings |
- Individualisierung von Erfolgsbeurteilungskriterien - Weltweites Risikomanagement - Länderübergreifendes Informationssystem |
