Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
206 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Wat is het centrale onderwerp van het vak O&M? |
De verbetering van overheidsorganisaties en het management. |
|
|
Op welke discussie gaat Rainey in? |
Dat veel mensen vinden dat de publieke sector te inefficiënt is en dat men beter de strategie van bedrijfsleven kan volgen. |
|
|
Wat zegt Rainey over de discussie dat privaat beter is dan publiek? |
- discussie is te simpel - kan wel altijd beter - altijd toewerken naar betere org. - karakter PO's heel anders dan private org. |
|
|
Tweedeling tussen privaat en publiek. 3 visies. |
1: generic 2: blurring 3: distinction |
|
|
Waar hangt de keuze van de juiste benadering van af? |
Hangt af van de omstandigheden. Deze omstandigheden zijn : - aard van hun taken - toezicht - invloed van politiek-bestuurlijke context - institutionele context - verkregen bevoegdheden. |
|
|
Wat is een organisatie volgens Rainey? |
Een groep mensen die samenwerken om een doel te bereiken dat is neergelegd in taken. |
|
|
Verticaal |
Wijze van coördinatie binnen de organisatie. |
|
|
Waar gaat het om bij organisatieprocessen? (9 processen) |
Processen van: 1: machtsvorming 2: machtsuitoefening 3: besluitvorming 4: communicatie 5: evaluatie 6: conflictoplossing 7: verandering 8: innovatie 9: motivatie. |
|
|
Welke benadering er wordt gebruikt om onderscheid tussen publiek en privaat er is hang af van? |
1: politici 2: tijdsperiode 3: management. |
|
|
Kenmerken generic (8) |
- geen verschil tussen publiek en privaat - organisatietheorieën breed inzetbaar - helpt algemene theorievorming over org. - aanbevelingen uit de ene sector werken net zo goed in de andere sector - baseert zich op bedrijfsleven - private sector werkt beter - invloed NPM - VS |
|
|
Wat veronderstelt NPM? |
Dat bedrijfsmatige methoden beter werken en dat managers beter weten. |
|
|
Noem de nadelen van de Generic benadering |
1: complexe structuur en kenmerken van beide sectoren hetzelfde 2: maakt uit in welk land men vergelijkt 3: PO's geen private equivalenten 4: in generic onderzoek belangrijke publieke organisaties niet meegenomen 5: efficiëntie alleen in te voeren waar output te meten is. |
|
|
Kenmerken Blurring |
- vage scheidslijn tussen Publiek en Privaat - bestaan gemengde organisaties, tussenvormen en hybride org. - analytisch onderscheid. - PPS - spanningsvelden |
|
|
Noem 3 soorten hybride organisaties |
1: Private organisaties met publieke missie (NGO) 2: Publieke organisaties met eigen inkomensten (KVK) 3: Private organisaties die publieke diensten uitvoeren (APK) |
|
|
Wat is een PPS? |
Een complex samenwerkingsverband waar bij organisaties vanuit beide sectoren de handen ineen slaan om iets te bewerkstelligen voor de burger. |
|
|
Wat zijn een aantal auteurs van mening bij de blurring benadering? |
Dat alle organisaties, zowel publiek, als privaat, per definitie publiek zijn, omdat zij deels het algemeen belang dienen en hun eigen belang dienen. Alle organisaties volgens hen zowel publiek als privaat. |
|
|
Noem de 5 spanningsvelden die bij de Blurring benadering zijn. |
1: Publieke middelen- Private winst 2: EU en de afkeer van hybride organisaties 3: Publieke verantwoordelijkheid - zakelijke afwegingen 4: Commercialisering publieke diensten 5: Verantwoording |
|
|
Benoem de kenmerken van de Distinction benadering. |
- publiek en privaat zijn twee verschillende sectoren. - elke sector eigen kenmerken - probeert de vraag te beantwoorden waarom we eigenlijk een overheid hebben. - geven twee redenen op de vraag, namelijk marktfalen en politiek-bestuurlijke motieven. |
|
|
Noem 7 oorzaken van Marktfalen |
1: Publieke goederen 2: publieke diensten zijn niet verhandelbaar 3: individuele incompetentie 4: optreden van externe effecten/spillovers 5: Free-rider effect 6: Natuurlijke monopolies 7: RIskante publieke diensten. |
|
|
Wat verstaat men onder Politiek-Bestuurlijke motieven in de DIstinction benadering? |
- zijn ideologische overwegingen. - sprake van algemeen belang - door meerderheid bepaald. - minderheden worden beschermd - verkiezingen zijn benodigd |
|
|
Wat is het algemeen belang? |
Hetgene waar de samenleving bij gebaat is. Wordt door de meerderheid bepaald. Minderheden worden beschermd. |
|
|
Welke andere modellen voor onderscheid publiek en privaat bestaan er? (3) |
1: Wamsley: Eigendom & Financiering 2: Bozeman: Political & Economic Authority 3: Juridisch onderscheid |
|
|
Kenmerken van het onderscheid publiek en privaat van Wamsley. |
- financiering moet gezien worden als bekostiging, dus betaald door particulieren of staat? - is eigendom van privaat bedrijf altijd van private sector? En is eigendom van overheidsorganisatie altijd publiek? |
|
|
Kenmerken van het onderscheid publiek en privaat van Bozeman. |
Het budget van de publieke sector wordt betaald van belasting die burgers betalen. Er wordt dus betaald uit publieke middelen. Het budget is hier martkmechanisme. Politiek bepaalt dus waar het belastnggeld aan wordt uitgegeven. |
|
|
Kenmerken van het model van juridisch onderscheid in Publiek en Privaat. |
1: grondslag van de organisatie kan men zien door wettelijke status. 2: of een org. publiek of privaat is, juridisch beantwoord. 3: privaat of publieke grondslag. |
|
|
Wat houdt een private grondslag in? |
Organisatie wordt privaatrechtelijk geregeld. Niemand kan je dwingen om in de vennootschap te blijven. Je hebt de vrijheid om er uit te stappen en alle leden zijn gelijk. |
|
|
Wat houdt een publieke grondslag in? |
Alle lagen van de overheid zijn publiek en mensen zijn verplicht leden hiervan. Je kan niet zomaar weggaan en er is sprake van dwang. |
|
|
Rainey maakt ook een onderscheid tussen publiek en privaat en doet dit aan de hand van 3 factoren. Welke zijn dit? |
1: Omgeving: invloed van de markt, recht,politiek en samenleving 2: Transacties en relaties met de omgeving 3: Interne structuren en processen. |
|
|
Kenmerken van de factor Omgeving van Rainey |
1: minder sprake van marktmechanisme 2: budgetten zorgen voor bekostiging 3: juridische,democratische en formeel toezicht. 4: sterkere wettelijke en formele beperkingen van (inter)nationale wetgeving 5: grote rol weggelegd voor publieke opinie, politiek,media,belangengroepen, rechterlijke macht. 6: PO's hebben steun nodig van stakeholders om te overleven. |
|
|
Kenmerken van de factor Transactie met de omgeving van Rainey. |
1: handelen van PO's onvermijdelijk en verplicht. 2: gevolg hiervan is dat PO's grote verantwoordelijkheid. 3: democratisch legitimiteit benodigd. 4: scherpe juridische controle 5: PO's dienen transparant te zijn 6: Publieke opinie en verwachtingen van burgers en belangengroepen spelen grote rol |
|
|
Kenmerken van de factor Interne structuren en processen. |
1: PO's hebben complexe doeleinden 2: winstbejag speelt veel minder een rol 3: minder nadruk op beloning 4: meer op Public service motivation 5: overheidsmanagers hebben minder autonomie, en dienen algemeen belang. |
|
|
Wat dien je als framework te houden als je kijkt naar de aard van de organisaties? |
Theorieën en bepaalde manieren van aanpak werken voor sommige organisaties goed, voor sommigen helemaal niet en voor anderen weer deels. |
|
|
Welke twee dingen zijn van belang bij prestatiemanagement? |
Macht en strategie |
|
|
Waarom wordt een organisatie in het leven geroepen? |
Om een doel te bereiken. |
|
|
Wat zijn prestaties? |
Dat is alles wat een organisatie bereikt om dat doel te bereiken. |
|
|
Wat is de kernopdracht van het management van een organisatie volgens Rainey? |
De effectiviteit verhogen en de prestaties verbeteren. |
|
|
Waarin is de manier van doelen bereikt vastgelegd? |
In de formele taakopdracht., bijvoorbeeld in de missie van een organisatie. |
|
|
Waaraan kunnen we denken bij een missie van een organisatie? |
Een missie geeft bestaansgrond weer, dus de identiteit en de centrale waarden. |
|
|
Wat verstaan we onder de visie van een organisatie? |
De wijze waarop men de vastgestelde missie wenst om te zetten in daden. |
|
|
Welke 2 dingen bepalen voornamelijk de identiteit van de organisaties. |
1: missie 2: visie |
|
|
Wat omvat een missie? |
Omvat het - werkterrein - bestaansrecht - centrale normen - waarden - overtuigingen van de organisatie - betekenis voor belanghebbenden. |
|
|
Wat leidt tot een strategisch plan? |
Een concretisering van visie en missie. |
|
|
Wat is een strategisch plan? |
Een centraal onderdeel van strategisch management dat toekomstgericht is, voortgekomen uit visie en missie. |
|
|
Benoem de drie-eenheid |
1: missie 2: visie 3: strategie |
|
|
Benoem 3 criteria die belangrijk zijn ter beoordeling van de uitgangspunten. |
1: prestatiegerichtigheid 2: effictiviteit 3: efficiëntie |
|
|
Hoe effectiever een organisatie, hoe.... |
meer doelen worden bereikt |
|
|
Hoe efficienter een organisatie, hoe.... |
beter en eerder doelen worden bereikt. |
|
|
Hoe prestatiegerichter de organisatie, hoe... |
goedkoper doelen kunnen worden bereikt. |
|
|
Noem 4 andere belangrijke criteria naast efficientie, effectiviteit en prestatiegerichtheid. |
1: duurzaamheid 2: rechtsstatelijkheid 3: responsief 4: democratisch |
|
|
Wat behoudt het criterium "duurzaamheid" |
- behoud van organisatie - beschikbaarheid van diensten en producten |
|
|
Wat behoudt het criterium "responsief"? |
Dat de organisatie open moet staan voor de burger en informatie verschaffen over het doen en laten van publieke organisaties. |
|
|
Benoem de 6 methoden die Rainey beschrijft om de mate van interne en externe effectiviteit van organisaties te bepalen en te bevorderen. |
1: Goal approach 2: System Resource Approach 3: Participant Satisfaction models 4: Human Resource en Internall process models 5: Competing Values approach 6: Balanced Scoreboard |
|
|
Beschrijf Goal Approach |
- zijn de doelen gerealiseerd - wat zijn de doelen en hebben de doelen subdoelen. - welke middelen zijn er beschikbaar om de doelen te bereiken - tegenstrijdige doelen? |
|
|
Beschrijf System Resource Approach van Yuchtman & Seashore |
De nadruk ligt meer op het vermogen van organisaties om hulpbronnen als omzet, personeel, marktaandeel en dergelijke te verwerven om de toekomst van de organisatie veilig te stellen. Waardering omgeving van belang. |
|
|
Beschrijf Participant Satisfaction Models |
- wordt gekeken naar de tevredenheid van de stakeholders - subjectief, wordt gekeken naar meningen. - van belang dat grote groep wordt onderzocht |
|
|
Beschrijf Human Resource & Internal Process models. |
- richt zich op tevredenheid en motivering van medewerkers die leiden tot betere prestaties. - aandacht voor controle en interne bedrijfsuitvoering ( die moeten lieden tot beter presteren) - problemen in organisatie door problemen in de interne bedrijfsvoering en motivering. |
|
|
Beschrijf de Competing Values approach |
- nadruk ligt op balans tussen verschillende waarden als er wordt gekeken naar de beoordeling van prestaties. - verschillende deelgebeiden |
|
|
Benoem een aantal deelgebieden binnen het Competing Values approach |
1: flexibiliteit-control (beheersing) van structuur en werkprocessen 2: intern en externe orientatie 3: relatieve concentratie op doeleinden en middelen. |
|
|
Benoem de 4 modellen die voortkomen uit de Competing Values Approach |
1: Human Relations model 2: Intern process model 3: Open system model 4: Rational goal model |
|
|
HRM |
- clan cultuur - flexibel - aandacht voor cohesie - morele waarden - doel is Human Resource development - interne focus |
|
|
IPM ( Intern Proces Model) |
- intern/control/middel: - aandacht voor informatiemanagement en communicatie - doel = stabiliteitsbeheersing |
|
|
OSM ( Open System Model) |
- extern/flexibel - aandacht voor flexibiliteit - aandacht voor gereedheid - doel = groei, middelen verkrijgen |
|
|
RGM ( Rational Goal Model) |
- extern/controle - aandacht planning - "goal setting" - doel = productiviteit efficiency |
|
|
HIRO |
1: Human Relations Model 2: Intern process model 3: Rational Goal Model 4: Open system model |
|
|
Beschrijf Balanced scoreboard van Kaplan & Norton |
- Bij de beoordeling van organisatie moet rekening gehouden worden met verschillende perspectieven. - 4 perspectieven - perspectieven vullen elkaar - doelen en producten zijn vaag. - sprake van tegenstrijdige doelen - rekening houden met andere org. - doelbenadering heeft veel politieker karakter. |
|
|
Benoemde 4 perspectieven de Balanced Scoreboard |
1: financieel perspectief 2: klant perspectief 3: interne perspectief 4: leer- en groei perspectief |
|
|
Kenmerken van doeleinden van Publieke Organisaties. 6 kenmerken |
1: overheidsorg. te maken met complexe en meervoudige doeleinden. 2: politiek en maatschappelijke discussie over de aard en inhoud van de doeleinden 3: meer tegenstrijdige doeleinden 4: PO's moeten in netwerkverband opereren 5: hoe complexer, meervoudiger en tegenstrijdiger, de lastiger om prestaties te meten 6: afweging krijgt (inhoudelijk) politiek karakter |
|
|
Goal approach is aan beperkingen onderhevig, welke beperkingen en problemen zijn dit? |
1: causaliteit van effecten 2: tijdsfactor 3: gebrekkige info 4: onderscheid formele en informele doelen. 5: bij openbaar bestuur veel meer te maken met stakehoalders zowel intern als extern |
|
|
Causaliteit van effecten |
nieuw beleid kan probleem oplossen, maar ook nieuwe veroorzaken |
|
|
Tijdsfactor |
beleid maken en beleid internaliseren in de samenleving duurt lang. |
|
|
Welke onderdelen dragen bij aan het bepalen van de doeleinden van de organisaties? |
1: macht en strategie in organisaties 2: organisatiestructuur en ontwerp 3: organisatietechnologie. |
|
|
Wat omvat volgens Rainey 'structuur'? |
Het geheel van posities, gespecialiseerde eenheden en hiërarchische lagen en posities binnen een organisatie en alle formele regels die hierop betrekking hebben. |
|
|
Structuur omvat 3 dingen |
1: coördinatie 2: verantwoordelijkheidsverdeling 3: de mate en wijze van taakverdeling binnen de organisatie. |
|
|
Wat is van belang bij structuur. |
1: Duurzaamheid 2: Herkenbaarheid 3: Voorspelbaarheid. |
|
|
Benoem 4 verschillende dimensies van structuur |
1: Centralisatie 2: Formalisering 3: Red Tape 4: Complexiteit |
|
|
Dimensie van formalisering |
De mate waarin structuur en procedures van de organisatie in geschreven regels zijn vastgelegd. |
|
|
5 invloeden op structurele dimensies. |
1: Size/omvang 2: Environment/omgeving 3: Technology & Tasks 4: ICT 5: Strategische keuzes van managers |
|
|
De omgeving is op te delen in twee delen. Noem deze. |
1: Algemene omgeving 2: Politiek - Bestuurlijke omgeving. |
|
|
Algemene omgeving |
Volgens de contigentiebenadering die stelt :de omgeving is simpel en stabiel. Er is een hoge mate van centralisatie en formalisering. Echter de omgeving kan ook complex en dynamisch zijn. Er is dan een hoge mate vam decentralisatie en minder formalisering. Om sneller te kunnen reageren moet de organisatie flexibel zijn. |
|
|
Politiek- Bestuurlijke omgeving |
- sterke en directe politieke aansturing - juridische controle - maatschappelijke inbedding verhoogt de mate van: centralisatie, formalisering, complexiteit en red tape. |
|
|
Gebruikt van ICT op te delen in twee variant. |
1: Externe variant 2: Intern variant |
|
|
Externe variant |
Herstructurering van de relaties met burgers en klanten. Focus naar e-government, routinisering en meer transparantie. |
|
|
Interne variant |
gevolgen voor werkprocessen (gebruik van Management informatie systemen), structuren, relaties politiek, management en medewerkers. |
|
|
De mate van organisatiestructuur en ontwerp hangt volgens sommige generieke organisatiedeskundigen af van : |
1: omvang 2: strategie 3: technologie 4: taken van de organisatie 5: onzekerheid in en complexiteitvan de algemene omgeving en niet zozeer van een publiek en privaat onderscheid. |
|
|
Onderzoek laat zien dat men bij specifieke publieke organisaties te maken heeft met: |
1: hogere mate van interne structurele complexiteit en hierarchie 2: grote mate van centralisatie beslissingsmacht 3: formalisering en standaardisering van procedures 4: meer red tape dan in de private sector |
|
|
Wat zegt Rose? "quote" |
In a very real sense, public employees put flesh on the bare bones of government |
|
|
Wat is Rainey zijn opvatting over mensen in organisaties? |
Dat prestaties in organisaties in hoge mate afhangen van de inzet en kwaliteiten van mensen. Daarom moet er aandacht zijn voor het functioneren van mensen in publieke organisaties. |
|
|
Waar richt het HRM op? |
Op het inzetten en sturen van mensen in de organisatie om de output, prestaties en productiviteit. |
|
|
Wat omvat het begrip personeelsfunctie? |
Omvat de rekrutering en selectie, prestatiemonitoring en -beoordeling aan de hand van bijvoorbeeld competentiemanagement, beloning, loonbaan begeleiding en ontslag/rekrutering. |
|
|
Kenmerken HRM |
- inzetten en sturen van mensen in de organisatie om de output,prestaties en productiviteit te verbeteren. - actieve wijze omgaan personeelsfunctie. - relatie tussen organisatiedoelen, strategie en de vertaling daarvan in het individueel handelen. - hoe kan je je collega's motiveren en prikkelen tot goede en betere prestaties. |
|
|
Waar heeft motivatie betrekking op? |
- op wat mensen aanzet tot handelen en zo invloed heeft op hun gedrag. - effect op de omvang en de kwaliteit van prestaties. |
|
|
Wat is de taak voor managers volgens Rainey? |
ZIcht krijgen op welke behoeften, motieven, waarden, prikkels en doelen van belangen zijn voor werknemers in hun leven en werken in organisaties. |
|
|
Wat is naast motivatie van belang? |
1: deskundigheid 2: ervaring 3: gunstige werkomgeving. |
|
|
Welke twee soorten incentives zijn er volgens Lawler? |
1: intrinsieke 2: extrinsieke |
|
|
Wat zijn extrinsieke prikkels? |
Motivatie van buitenaf, zoals de omgeving. Voorbeelden hiervan is bijvoorbeeld loon inhouden. |
|
|
Wat zijn intrinsieke prikkels? |
Motivatie vanuit jezelf, dus psychologische. Beloningen die verbonden zijn met je eigen prestaties zoals zelfontplooing |
|
|
Welk onderscheid maakt Lawler nog meer naast intrinsieke en extrensieke prikkels? |
1: materiële 2: immateriële
|
|
|
Materiële prikkels zijn? |
Beloning en straf. |
|
|
Immateriële prikkels zijn? |
waardering, zelfontplooing, goede werkomgeving. |
|
|
Welke twee soorten motivatietheorieën zijn er? |
1: Content (inhoud) theorieën 2: Procestheorieën |
|
|
Noem de 5 auteurs die onder de content theorieën vallen |
1: Maslow 2: Mc Gregor 3: Herzberg 4: McCleland 5: Adams |
|
|
Kenmerken Maslow |
Behoeftenpiramide. 1: fysieke behoeften 2: veiligheidsbehoeften 3: sociale behoeften 4: erkenning 5: zelfontplooing |
|
|
Kenmerken Mc Gregor1 |
- X en Y theorie - X stappen 1 & 2 bij Maslow - Y stappen 3,4 en 5 Maslow |
|
|
Kenmerken Herzberg |
- twee factorentheorie - hygiëne factoren ( salaris, werkcondities) - Motivatoren
|
|
|
Welke 6 motivatoren zijn er volgens Herzberg? |
1: achievement 2: erkenning 3: het werk zelf 4: verantwoordelijkheid 5: persoonlijke groei 6: vooruitgang |
|
|
Kenmerken McClelland |
Motivatie wordt bepaald door: 1: behoefte aan achievement 2: streven naar macht 3: positieve relaties met anderen |
|
|
Kenmerken Adams |
- equity theory - behoefte aan evenwicht tussen bijdragen aan een organisatie en de te ontvangen materiele en immateriele beloning. |
|
|
Wat beschrijven de Procestheorieën volgens Skinner. |
Geven aan hoe doeleinden, behoeften en beloningen van organisatieleden in samenwerking met andere factoren de motivatie bepalen en vormen. |
|
|
Wat stelt de Expectancy theory |
Hoe hoger de waarschijnlijkheid is dat een handeling een meer positieve dan een negatieve uitkomst heeft, hoe sterker de motivatie om deze handeling te verrichten. Onderscheid tussen Expectancy I en Expectancy II |
|
|
Expectancy I |
gericht op prestatie perceptie |
|
|
Expectancy II |
perceptie van de waarschijnlijkheid van een belongstoeslag. |
|
|
Welke theorie ontwikkelden Skinner en zijn navolgers? |
Operant conditioning theory |
|
|
Operant Conditioning Theory richt op bevestiging en aanpassing via ? 4 dingen |
1: beloning van goed gedrag (positive reinforcement) 2: nalaten van beloning waardoor een gedragsuiting verminderd ( operant extinction) 3: bestraffing van gedrag 4: nalaten van bestraffing (negative reinforcement) |
|
|
Operant Extinction |
Nalaten van beloning waardoor een gedragsuiting verminderd. |
|
|
Social Learning Theory |
- bouwt voor op operant conditioning theory - niet alleen externe gedragsbevestiging en aanpassing - ook gedragsaanpassing door leren van ervaring van anderen in de organisatie |
|
|
Wat stelt de Goal Setting Theory? |
Dat moeilijke en specifieke doelen organisatieleden kunnen prikkelen en motiveren om een betere prestatie te leveren via meer aandacht, meer inspanning en meer commitment. Als ze te moeilijk zijn kunnen ze ook demotiveren. |
|
|
Waarom is de Goal Setting Theory niet handig bij creatieve taken? |
Omdat mensen dan niet de ruimte krijgen voor hun creativiteit. |
|
|
Waarvoor worden motivatietheorieën vaak gebruikt? |
1: onderbouwing leiderschapstheorieën 2: om hervormingen te beoordelen waar uitgegaan wordt van een bepaalde visie op wat mensen drijft en motiveert. |
|
|
Noem 6 veel voorkomende prikkels |
1: Inkomen 2: Macht 3: Baanzekerheid 4: Uitdagend werk 5: Professionele trots 6: Interesse |
|
|
Kenmerken Public Choice benadering |
- groot belang materieële incentives - Niskanen - neiging tot budgetmaximalisatie van ambtenaren - neiging om macht, invloed en inkomen te vergroten |
|
|
Wat houdt Public Service Motivation in? |
Deze motivatie is specifiek gericht op het dienen van de publieke sector. Deze bestaat in verschillende vormen (3 Perry en Wise) 1: Instrumentele motieven 2: Norm gebaseerde 3: Gevoelsmotieven |
|
|
Wat zijn instrumentele motieven? |
Participatie in beleidsformulering, persoonlijke identificatie met beleidsprogramma, bijzondere belangen |
|
|
Wat zijn norm gebaseerde motieven? |
Publiek belang dienen, loyaliteit aan overheid en gelijkheid. |
|
|
Wat zijn gevoelsmotieven die spelen bij PSM |
Patriottism of benevolence en altruisme |
|
|
In de publieke sector draait het om budgetmaximalisatie, geld, macht en inkomen volgens Niskanen, wat is een voorbeeld hiervan? |
Het spoilsystem in de VS |
|
|
Wat houdt het spoil system in? |
De president kan, na zijn benoeming, zo'n 2 tot 3000 ambtenaren aan de top benoemen die hem steunen. en die zullen streven naar budgetmaximalisatie en macht. |
|
|
Wat is management? |
Het beheersen van de organisatie via de aandacht van POSDCORB functies. |
|
|
Wat is POSDCORB |
Planning Organizing Staffing DIrecting Coordinating Reporting Budgeting |
|
|
P in POSDCORB |
Planning, uitwerken in grote lijnen wat je gaat doen en welke methoden er nodig zijn om het uiteindelijke doel te bereiken. Wordt gekeken naar de toekomst |
|
|
O in POSDCORB |
Organizing, het oprichten van een formele structuur die autoriteit heeft en het werk onderverdeeld. Elke afdeling heeft een specifieke taak. |
|
|
S in POSDCORB |
Staffing, aannemen en trainen van personeel en creeëren goede werkomgeving
|
|
|
D in POSDCORB |
Directing, besluiten nemen, maken van orders en geven van instructies. |
|
|
CO in POSDCORB |
Co-ordinating, maken van verbanden tussen de verschillende onderdelen van de organisatie. |
|
|
R in POSDCORB |
Reporting, informeren van superieur in je organisatie en je ondergeschikten informeren. DMV verslagen, inspectie en onderzoeken. |
|
|
B in POSDCORB |
Budgetting, alles wat met de beweging van geld te maken heeft. |
|
|
Wat is leidinggeven? |
Ervoor zorgen dat de werknemers de doelen die ze voor ogen hebben gaan halen. Men is verantwoordelijk voor een bepaalde hoeveelheid output en een goede leider kan werknemers motiveren om die output te behalen |
|
|
Wat is leiderschap |
Zorgen dat werknemers de gestelde doelen halen in betekenis van visie, aanmoediging, enthousiasme en overtuiging. Leider heeft charisma, is een coach om mensen verder te bewegen. Minder sprake van dwang bij leiderschap in vergelijking met leidinggeven. |
|
|
Welke twee perspectieven zijn er gangbaar op de motivatie van werknemers? |
1: Human Relations Approach 2: Human Resources Approach |
|
|
Human Relations Approach |
Verbetering van de relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikten zal de arbeidsethos en arbeidsproductiviteit verhogen. |
|
|
Human Resources Approach |
Motivatie hangt van meerdere factoren af, dus niet alleen economische en sociale behoeften. Naarmate aan één behoefte voldaan is, ontstaat er een nieuwe. |
|
|
Theory X van Mc Gregor |
Mensen zijn lui en proberen werk zoveel mogelijk te vermijden. Hierarchie en strenge controle voorkomt dit. |
|
|
theory Y van Mc GrergorM |
Mensen werken graag. Worden door hun managers gemotiveerd door betrokkenheid en inspraak te krijgen over het werkproces. Mensen moeten zich thuisvoelen en zichzelf kunnen ontplooien. |
|
|
Public Service |
Participeren aan zaken die je aangaan. |
|
|
PSM - Public Service Motivation |
- gevoelsmotieven oftwel patriotism en benevolence - gaat niet om het geld, maar om het inhoudelijke en hart voor de samenleving. |
|
|
Perry & Wise 3 argumenten |
1: Instrumentele motieven 2: Norm gebaseerde motieven 3: Gevoelsmotieven |
|
|
Voordelen PSM |
1: mensen staan volledig achter hun werk 2: loon hoeft niet hoog te zijn |
|
|
Noem de twee verschillen tussen de plaatsing van staat tussen de VS en de EU. |
1: In de EU heeft de staat een eigen identiteit, hij stijgt boven personen uit en kan eigen belangen hebben. Burgers zijn staatsdienaars. De staat beschermt tegen de heerser. Nadeel is dat men moeilijk tot overeenstemming komt. 2: In de VS gelooft men niet in de staat, want er is enkel de wil van burgers. Vrijheid van individu kan niet bestaan door onderdrukking van de federale staat. |
|
|
In welke drie verschillende groepen kunnen waardeorientaties geplaats worden. |
1: Juridische waarden 2: Economische-bedrijfsmatige waarden 3: Politiek-Maatschappelijke waarden |
|
|
Juridische waarden (6) |
- zwaardmacht - bestuursrecht - voorwaarden voor een rechtsstaat - behoorlijk bestuur - rechtmatigheid - verbod op machtsmisbruik |
|
|
Economische-bedrijfsmatige waarden |
- eenvoud - doelmatigheid - doeltreffendheid - presterende overheid - NPM - gaat ten koste van andere twee waarden |
|
|
Politiek-Maatschappelijke waarden |
- legitimiteit - representativiteit - draagvlak onder burgers - vertrouwen |
|
|
Twee theorieën van leiderschap |
1: Trait approach 2: Ohio State Leadership Studies |
|
|
Wat zegt de "Trait Approach" over leiderschap |
Een leider heeft bepaalde fysieke, intellectuele en persoonlijke eigenschappen. Er worden stereotypen gebruikt. Aan de hand van het uiterlijk kon men bepaalde eigenschappen toekennen. |
|
|
Verschil in opvatting over de Trait Approach in de VS en de EU |
VS: leiderschap voor de samenleving wordt overal gecreëerd, zoals op scholen en uni's EU: we hebben geen leiders nodig, zie Nazi Duitsland |
|
|
Ohio State Leadership studies bestaat uit twee dingen. Noem deze twee |
1: Consideration Structure 2: Initiating Structure |
|
|
Wat houdt Consideration Structure in? |
De leider geeft om de relatie die hij met zijn ondergeschikten heeft. De leider is vriendelijk, toegankelijk en staat open voor nieuwe ideeën. Veel aandacht voor mensen (peoples manager) |
|
|
Wat houdt Initiating Structure in? |
De leider geeft standaarden aan die zijn ondergeschikten moeten volgen en hij probeert de arbeidsproductiviteit in de organisatie te verhogen. |
|
|
Wat betekent contigentie? |
Dat iets afhankelijk is van de omgeving. |
|
|
Waar is leiderschap van afhankelijk volgens de contigentiebenadering? |
- politieke omgeving - maatschappelijke omgeving - productieprocessen |
|
|
Country CLub |
de leider is ontspannen en hoeft vrijwel niets te doen
|
|
|
Authority - compliance |
Daar moet de leider gezag uitstralen en mensen laten zien wat ze moeten doen. |
|
|
Fiedler opvatting over leiderschap |
- hangt af van omgeving - focus op de taak of relatie - Least Prefered Work Scale ( LPC) - effectief leiderschap -> 3 dimensies a: leider - werknemer b: taakstructuur c: formele positie |
|
|
Kenmerken van een Hoog LPC leider? |
- geeft goede cijfers aan de minder gewaardeerde werknemers (mensgericht) - organisatie niet te goed en niet te slecht, daaroor bestaat aandacht voor mensen. - geschikt voor middelmatige situaties
|
|
|
Kenmerken vaan Laag LPC leider? |
- taakgerichte leider - geen goede cijfers voor minder gewaardeerde werknemers - geschikt voor slechte situaties, zoals crisis - geschikt voor goede situaties |
|
|
Volgens McGregor Burns zijn er twee soorten gedragingen, welke zijn dit? |
1: Transactioneel gedrag 2: Transformationeel gedrag |
|
|
Beschrijf de gedraging Transactioneel gedrag van McGregor Burns |
- lijkt erg op Scientific Management en theorie X van Mc Gregor - productiegericht - strenge controle - beloning bij goed gedrag |
|
|
Beschrijf de gedraging Transformationeel gedrag van McGregor Burns. |
- lijkt op organizational humanism - leider heeft; charisma, visie,inspirerend, coach. - doelen leider en werknemers smelten samen - volgelingen geloven hun leider - intellectuele stimulans - leider geeft individuele aandacht |
|
|
Noem 6 voordelen van charismatische leiderschap |
1: biedt een andere visie dan status quo 2: maakt onconventionele handelingen om doel te bereiken mogelijk 3: kan zelfopoffering en het nemen van risico mogelijk maken 4: gebruikt beelden en overtuiging ipv authoriteit 5: gebruikt context en zoekt naar nieuwe strategieën 6: minder gebruik van dwang, mensen volgen vrijwillig. |
|
|
Noem 5 nadelen van charismatisch leiderschap |
1: machtconcentratie kan ondemocratisch en gevaarlijk zijn 2: tegenspraak wordt minder gedoogd 3: Nadelen van druk op image en appearance in het OB 4: Waar ligt de grens tussen charismatisch en populisitisch leider? 5: gaat het om inhoud of uiterlijkheden |
|
|
Welke verschillende leidinggevende ambtenaren zijn er te onderscheiden> |
1: Dienstknecht (civil servant) 2: Zelfstandige professionele zelfbestuurder 3: Zelfbewuste dienaar, |
|
|
Kenmerken Dienstknecht (civil servant) |
- kritiekloos, geen eigen inbreng - can do ambtenaar - voeren blind orders uit - gevaarlijk, geen checks and balances omdat valkuilen niet zichtbaar worden gemaakt |
|
|
Kenmerken van Zelfstandige professionele zelfbestuurder |
- neemt en ontvangt grote mate van vrijheid - geen bemoeienis van politiek bestuurders - publieke entrepreneur - ambtenaren denken dat zij zelf alles kunnen, zelf expert benoemen - gevaar van kwalzalverij |
|
|
Kenmerken van Zelfbewuste dienaar |
- faciliteert politiek en maatschappij vanuit professionalisme - goed op de hoogte van zijn vak - proactief en inspirerend spiegelbeeld voor politiek en ambtelijk leidinggeven - aan regels gebonden - kritisch meedenker - faciliteren tot baas beslissing neemt. |
|
|
Op welke twee manieren kunnen organisaties veranderen? |
1: spontaan 2: gepland |
|
|
Wat beschrijft het life cycle model van Anthony Downs? |
Die beschrijft hoe een organisatie ontstaat, bestaat en vervolgens weer sterft. |
|
|
Benoem de 3 fasen van de Rigidity Circle van Downs |
1: strijd om autonomie 2: snelle expansie 3: afremming |
|
|
Welk type werknemer is dominant in de fase van "strijd om autonomie"? |
zealots en advocates |
|
|
Welk type werknemer is dominant in "snelle expansie"? |
climbers, mensen die organisatie naar een hoger punt brengen |
|
|
Welk type werknemer is dominant in de fase van "afremming"? |
Conservatives, zij willen behouden. |
|
|
Wat is de kritiek op het model van Downs? |
Quin en Cameron onderscheiden nog een vierde fase van |
|
|
Spanningsvelden Blurring : P.EU.P.C.V |
- Publieke middelen - private winst - EU afkeer hybride organisaties - Publieke verantwoordelijkheid - zakelijke afwegingen - Commercialisering Publieke Diensten - Verantwoording |
|
|
Modellen van onderscheid naast blurring,distinction,generic. W.J.B |
- Wamsley - Juridisch onderscheid - Bozeman |
|
|
Rainey's onderscheid publiek privaat. 3 factoren. O.T.I. |
- Omgeving: invloed markt, recht, politiek, samenleving - Transacties en relaties met omgeving - Interne structuren en processen. |
|
|
De drieeenheid. V.M.S. |
Visie Missie Strategie
|
|
|
Rainey's 6 methoden GHBPSC |
- Goal approach - Human Resource and Internal Process models - Balanced Scoreboard - Participant Satisfaction Models - System Resource approach - Competing Values approach |
|
|
4 zaken waarop publieke en private organisaties van elkaar verschillen : DRDR |
Duurzaamheid Responsiviteit Democratisch Rechtsstatelijkheid |
|
|
De 4 modellen die voortkomen uit Competing Values. HIRO |
Human Relations model Intern proces model Rational Goal Model Open system model |
|
|
Balanced scorecard, 4 perspectieven. F.L.I.K. |
Financieel perspectief Leer en groeiperspectief Interne perspectief Klantperspectief. |
|
|
3 dingen die naar voren komen wanneer Rainey schrijft over organisaties. O.M.O. |
O = Organisatiestructuur en ontwerp M = macht en strategie in organisaties O = Organisatietechnologie |
|
|
3 onderdelen van belang bij kijken naar structuur van een organisatie. H.D.V. |
Herkenbaarheid Duurzaamheid Voorspelbaarheid |
|
|
4 dimensies van structuur. C.C.F.R |
Centralisatie Complexiteit Formalisatie Red Tape |
|
|
5 invloeden op structurele dimensies. I.E.T.S.S |
Informatietechnologie Environment Technology and task Size Strategische keuzes van managers |
|
|
Twee typen motivatietheorieën. C.P. |
Content(inhoud) theorieën Procestheorieën. |
|
|
Behoeftepiramide van Maslow. F.V.S.E.O |
Fysieke behoeften Veiligheid behoeften Sociale behoeften Erkennings behoeften Ontplooing |
|
|
6 voorkomende prikkels B.U.M.I.P.I |
Baanzekerheid Uitdagend werk Macht Inkomen Professionele trots Interesse in de publieke zaak en werk |
|
|
3 vormen van Public Service Motivation ING |
Instrumentele motieven Norm gebaseerde motieven Gevoelsmotieven |
|
|
POSDCORB |
Planning Organizing Staffing Directing Co-ordinating Reporting Budgetting |
|
|
3 groepen waardeoriëntaties. J.E.P. |
Juridische waarden Economisch-bedrijfsmatige waarden Politiek-maatschappelijke waarden |
|
|
3 soorten leidinggevende ambtenaren ZZD |
Zelstandige professionele zelfsbestuurder Zelfbewuste dienaar Dienstknecht |
|
|
4 typen organisatieverandering P.H.A.T. |
Product en diensten verandering HRM verandering Administratieve verandering Technologieverandering. |
|
|
Kotter's 5 fases van verandering. Op volgorde! S.G.C.C.E |
Sense of urgency Guiding coalition Create a vision Communicatie vision Empower to act on vision |
|
|
Wat wordt onder een procesbenadering van motivatietheorieën verstaan? |
De procesbenadering geeft aan hoe doeleinden, behoeften en beloningen van organisatieleden in samenwerking met andere factoren de motivatie bepalen en vormen. |
|
|
Noem 4 theorieën die vallen onder de procesbenadering |
1: Expectancy theory 2: Operant Conditioning theory 3: Social Learning theory 4: Goal setting theory
EGOS |
|
|
Geef aan wat onder Organizational Development wordt verstaan en wat de mogelijkheden en beperkingen daarvan zijn. |
Is gebaseerd op de Human Relations School. Mensen hebben de behoefte om te groeien en te ontwikkelen. Zo tonen zijn hun bijdrage en verbondenheid met de organisatie. Slechte communicatie en relatie hebben slechte invloed op de werking en de cultuur van organisaties. Die slechte werkrelaties moeten door OD opgelost worden. OD richt zich op het wefnemen van interactie en communicatiebelemmeringen en het creëeren van een positieve organisatiecultuur. |
|
|
Mogelijkheden van Organizational Development |
Het wegnemen van interactie en communicatiebelemmeringen die kunnen leiden tot ontwrichting en een negatieve invloed op de werking en cultuur van de organisaties. En het ontwikkelen van een positieve werksfeer. |
|
|
Beperkingen Organizational Development. |
1: heeft geen wetenschappelijke basis 2: kan bij onzorgvuldige toepassing voor veel schade zorgen 3: wat is "gewenst" gedrag? 4: gevaar voor "organisatiemens" |
