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31 Cards in this Set
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Transaktionale Führung (4) |
Ebene 1 1. Koordinationsmechanismen der Führung: struktureller Orientierungsrahmenm Verträge, Belohnung, Bestrafung 2. Fokus MA-Motivation: Bedingte Verstärkung, äussere Anreize = extrinsisch 3. Management bei Exception 4. Zielerreichung & -inhalte: kurzfristig & materiell 5. Rolle der Führungsperson: Instrukteur |
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Transformationale Führung (4) |
Ebene 2 1.Koordinationsmechanismen der Führung: Begeisterung, Zusammengehörigkeit, Vertrauen, Kreativität 2. Fokus der MA-motivation: Aufgabe selbst (intrinsisch) 3. Zielerreichung &-inhalte: mittel-langfristig, ideelle Ziele 4. Rolle des Managers: Lehrer, Coach |
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Transformationale Führung - Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der MA fördern (4) |
1. Charisma 2. Inspiration 3. Interkulturelle Stimulierung 4. Individuelle Wertschätzung |
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Ansatzpunkte in der Praxis transaktionale Führung (1: -4, 2:-3) |
1. Bedingte Verstärkung: - Diskutierung berufsbezogener & individueller Ziele mit MA - identifizieren berufsbezogener Motive der MA - regelmässiges Durchführen von MA-Beurteilung - unterstützen einer leistungsorientierten Vergütung der MA 2. Management by Exception - vereinbaren klarer Ziele mit MA - sinnvolles Delegieren von Aufgaben - etablieren eines funktionierenden Kommunikationssystems im eigenen Verantwortungsbereich |
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Ansatzpunkte in der Praxis transformationale Führung Charisma (2) |
1. Authentisches Auftreten gegenüber MA 2. Vorleben der angestrebten Verhaltensweisen im Verantwortungsbereich |
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Ansatzpunkte in der Praxis transformationale Führung |
1. Anerkennen guter Ideen und Vorschläge der MA 2. Herausarbeiten der Stärken und der Potenziale der MA 3. Konstruktiver Umgang mit Schwächen der MA |
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Ansatzpunkte in der Praxis transformationaler Führung Intellektuelle Stimulierung (3) |
1. Anregen der MA zu neuen Denkweisen 2. Hinterfragen festgefahrener Verhaltensmuster 3. Regelmässiges Diskutieren von Ideen mit den MA |
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Das D.I.S.G. Modell (4) S.39 |
Man bittet die Personen sich eine Situation vorzustellen: Y-Achse: Reaktion auf das Umfeld: bestimmt vs. zurückhaltend X-Achse: Wahrnehmung des Umfeldes: anstrengend/stressig vs. angenehm/n. stressig Ausprägungen geben folgende 4 Felder 1. D= Dominanz x= gering, y= hoch 2. I = Intiative x & y hoch 3. S = Stetigkeit x hoch, y gering 4. G= Gewissenhaftigkeit: x & y gering Ausprägungen Diagonal - 100 |
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D.I.S.G. Modell Dominanz (4) |
1. Grundbedürfnis = Unabhängigkeit Als Teamleiter 2. Autokratisch 3. belohnt Treue 4. baut Befehlskette auf |
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D.I.S.G. Modell Initiative (4) |
1. Grundbedürfnis = Akzeptiert werden Als Teamleiter: 2. kann Spannung abbauen 3. Bereit, Führung zu teilen 4. Spass, Kreativität |
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D.I.S.G. Modell Stetigkeit (4) |
1. Grundbedürfnis = Sicherheit Als Teamleiter: 2. Entgegenkommend 3. Löst Streitigkeiten 4. Einbindung von unkoperativen MA |
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Kontinuum des Führungsverhaltens (7) |
1. Autoritär 2. Patriarchalisch 3. Informierend 4. Beratend 5. Kooperativ 6. Delegativ 7. Autonom |
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Autoritärer Führungsstil Patriarchalischer Führungsstil |
1. Autoritär: Vorgesetzer entscheidet ohne Konsultation der MA 2. Vorgesetzter entscheidet; er versucht MA von seiner Entscheidung zu überzeugen vor Anordnung |
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Informierender Führungsstil Beratender Führungsstil |
1. Informierend: Vorgesetzter entscheidet; er gestattet doch Fragen zu seiner Entscheidung - um dadurch Akzeptanz zu erreichen 2. Vorgesetzter informiert MA über beabsichtigte Entscheidungen -> MA können ihre Meinung äussern, bevor Vorgesetzter entscheidet |
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Kooperativ Delegativ autonomer Führungsstil (3) |
1. MA entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für eine Alternative 2. MA entscheidet nachdem der Vorgesetzte die Probleme aufgeteit und Grenzen der Entscheidungsspielraums festgelegt hat 3. MA entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und aussen. |
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Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten Leistungsorientierung hoch Mitarbeiterorientierung hoch |
Kooperativer Führungsstil (verkaufender Stil nach Reifegradmodell) |
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Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten Leistungsorientierung hoch Mitarbeiterorientierung niedrig |
Autoritärer Führungsstil: z.B. Militär (direktiver, unterweisender Stil nach Reifegradmodell) |
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Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten Leistungsorientierung niedrig Mitarbeiterorientierung niedrig |
Bürokratischer Führungsstil: kommt ursprünglich aus staatlicher Bürokratie (ergebnisorientierter, delegierender Stil nach Reifegradmodell) |
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Führungsstile des Ohio-State-Leadership Quadranten Leistungsorientierung niedrig Mitarbeiterorientierung hoch |
Beziehungsorientierter Führungsstil: z.B. bei Startups (unterstützender, partizipativer Stil nach Reifegradmodell) |
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Typische Profile des Führungsverhaltens (4) |
Oben links Autoritäre Kundenorientierung; kurzfr. perfekte Performance, wenn Führungskraft nicht hinschaut -> Produktion sackt ein. oben rechts: Softie: hohe Kunden und hohe MA-Orientierung unten links: interner Optimierer, eher nach innen gerichtet, vernachlässigt Kunden unten rechts: Treter; sehr schlecht, nur MA-Orientierung Perfekte Mitte: Balance zw. Kunden-/ Leistungs- und MA-Orientierung |
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Kausale Beziehungen im Rahmen der Weg-Ziel Theorie 1. Unabhängige Variablen: (4) |
Führungsverhalten 1. Unterstützende Fèhrung 2. direktive Führung 3. Partizipative Führung 4. Ergebnisorientierte Führung |
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Kausale Beziehungen im Rahmen der Weg-Ziel Theorie 1. Mediierende Variablen (2) 2. Situative Variablen (3) 3. Abhängige Variablen (2) |
1. Erwartungen: wie stark glauben MA an das Wirken der eigenen Tätigkeit? Valenzen: Wie wichtig ist das Ziel für die Geführten 2. Merkmale der Geführten, der Aufgabe und der Umwelt 3. Führungserfolg: Leistung und Zufriedenheit der Geführten |
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Reifegradmodell (4) |
x-Achse: Leistungsorientierung niedrig-hoch
y-Achse: Mitarbeiterorientierung niedrig- hoch 1. partizipativer Stil: hohe MA-Orientierung, niedrige Leistungsorientierung 2. Verkaufender Stil: hohe MA-Orientierung, hohe Leistungsorientierung 3. Delegierender Stil Niedrige MA-Orientierung, niedrige Leistungsorientierung 4. Unterweisender Stil: niedrige MA-Orientierung, hohe Leistungsorientierung |
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Reifegrad der Mitarbieter (4) |
Psychologische Reife = Wollen Funktionelle Reife = Können Psychologische Reife Hoch: Delegierender Stil und Verkaufender Stil Psychologische Reife Niedrig: Unterweisender Stil, Partizipativer Stil Funktionelle Reife hoch: Delegierender Stil & partizipativer Stil Funktionelle Reife niedrig: verkaufender Stil und unterweisender Stil |
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Vroom-Yetton Modell (7) |
1. Qualitätsanforderungen: sachlich bessere Entscheidung? 2. Informationsstand des Vorgesetzten: genügend Infos um Entscheidung selbst zu fällen? 3. Strukturiertheit des Problems 4. Handlungsspielraum der Mitarbeiter: ist Akzeptierung der Entscheidung durch MA für effektive Umsetzung wichtig? 5. Einstellung der MA zu autoritärer Führung: Wenn Entscheidung alleine getroffen würde, würde sie dann von MA akteptiert werden? 6. Akzeptanz der Organisationsziele durch die MA 7. Gruppenkonformität: Wird es zw. den MA vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? |
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Normatives Modell der Führungseffizienz nach Vroom & Yetton (A-G) |
A: sachliche Vorteile? B: Informationsstand um Entscheidung selbst zu fällen? C: ist Problem strukturiert? D: Akzeptierung der MA wichitg? E: würden MA alleinige Entscheidung von FK akzeptieren? F: Akzeptanz der Organisationsziele G: Gruppenkonformität --> Lösungen: Autokratisch, konsultativ und demokratisch |
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Kritik an normativem Modell der Führungseffizienz (3) |
1. Sehr mechanistisches Modell 2. meistens sind Entscheidungen nicht so simpel, um sie in JA/NEIN Kategorien einzuteilen 3. Demokratische Lösung braucht viel Zeit |
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Selbstführung, Effektivität: die richtigen Ziele (5) |
1. Das Ziel ist erreichbar, aber ambitiös 2. Das Zielt ist messbar 3. Das Ziel ist schriftlich fixiert (nicht schummeln!) 4. Es ist ein Zeitlimit gesetzt 5. Die Ziele sind begründet - sehr wichtig für Motivation |
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Effizienz- Die Eisenhower Matrix |
Y-Achse = Wichtigkeit einer Aufgabe X-Achse = Dringlichkeit der Aufgabe A: Sofort selber erledigen (Wichtig & dringend) B: Exakt terminieren und rechtzeitig erledigen (Wichtig, weniger dringend) C: An kompetente MA-delegieren: (weniger wichtig, dringend) D: Nicht bearbeiten, Papierkorb (unwichtig, nicht dringend) |
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Pareto Prinzip |
80-20 Regel Mit 20% kann man 80% erledigen! z.B. die 20% wichtigsten Kunden generieren 80% des Umsatzes |
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D.I.S.G. Modell Gewissenhaftigkeit |
1. Grundbedürfnis: Dinge richtig zu machen Als Teamleiter: 2. technische Führungskraft 3. würde und Rituale wichtig 4. ist förmlich |
