Los Principios De Deming

Front 1

1. Crear constancia en el propósito de mejorar.

Back 1

• Cambiar el objetivo de la institución de salud, destinado sólo a conseguir utilidades, al de permanecer en el mercado y mantener empleos con innovación, investigación y educación, mejorando continuamente, lo que lleva a un círculo virtuoso de incremento de utilidades.

Front 2

• Adoptar la filosofía de rechazo a permitir defectos.

Back 2

• En la atención médica se cae en el error de ceguera de taller, al pensar que los errores que se comenten están dentro de rangos normales, tal es el caso del tiempo que se requiere para que se realice una cirugía programada al paciente.

Front 3

• Eliminar la inspección.

Back 3

• La supervisión del personal en toda la clínica, resulta costosa e inviable, por ejemplo en el área de enfermería, que realizan múltiples cuidados al paciente, se ha cambiado de una supervisión para llamar la atención al personal, a una supervisión moderna, ya que en el momento de supervisar se aprovecha la oportunidad para entrenar y brindar una asesoría al personal en el servicio, lo que mejora la atención al paciente y sirve para prevenir incidentes en salud.

Front 4

• Acabar con la contratación de proveedores sólo por el precio.

Back 4

• Es frecuente que los departamentos de adquisiciones, realicen las compras partiendo de los consumos históricos, haciendo a un lado las necesidades de los médicos para atender a los pacientes, en hospitalización o consulta.
• Se adquieran los medicamentos y materiales de menor costo, dejando a un lado la calidad de los insumos.
• Adquirir insumos de calidad requiere identificar a los mejores proveedores, establecer relaciones de largo plazo e involucrarlos en la necesidad de mantener productos de buena calidad en beneficio del paciente.

Front 5

• Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio.

Back 5

• La dirección y los jefes de servicio, necesitan buscar los métodos y procesos para reducir el desperdicio y el uso inadecuado de los recursos materiales, tecnológicos y de personal.

Front 6

• Aplicar métodos modernos de capacitación en el trabajo.

Back 6

• Es importante mantener actualizado al personal de salud en el uso adecuado del equipo y la adquisición de nuevas tecnologías, así como capacitar al personal administrativo en el trato con el paciente, los familiares y los proveedores.

Front 7

• Aplicar el liderazgo

Back 7

• La tarea del equipo directivo, no sólo consiste en supervisar, sino en mantener en el personal el sentido de pertenencia y compromiso con el servicio de salud.

Front 8

• Erradicar el temor.

Back 8

• Cuando se tiene una dirección autocrática y se suma un grupo supervisor intimidatorio, que ejercen su puesto para abusar del personal, se infunde temor a no preguntar acerca de los procesos y técnicas que se realizan en el trabajo, esto lleva a cometer múltiples errores en los que puede estar involucrado un paciente.

Front 9

• Derribar las barreras entre departamentos y las áreas de staff.

Back 9

• Con frecuencia existen problemas de comunicación entre las diferentes áreas, en especial, las áreas administrativas con las médicas, ya que al parecer buscan objetivos diferentes. Cuando se aplican las herramientas de calidad, que veremos adelante, se busca mejorar la calidad en base al trabajo en equipo, para identificar los errores y prevenirlos.

Front 10

• Eliminar los lemas, las exhortaciones

Back 10

• Estos no sirven, cuando existe incongruencia entre lo que se dice y lo que hacen los directivos y supervisores. Lo que se requiere es demostrar los avances de calidad con gráficos de control, por ejemplo en la disminución de tiempos de espera, capacitar en programas de calidad, buscar mejorar los procesos•

Front 11

• Utilizar la estadística para mejorar la productividad y la calidad.

Back 11

• Capacitar en el uso de herramientas de calidad, es importante para avanzar en la mejora continua de la calidad. Vgr: en el Diagrama de Ishikawa, conocido como espina de pescado, y en el Diagrama de Pareto.

Front 12

• Fomentar el orgullo en el trabajo

Back 12

• Dar el reconocimiento por las actividades realizadas con calidad al personal, es necesario

Front 13

• Establecer un programa de educación y automejora.

Back 13

• Para impulsar la calidad y la seguridad del paciente, es necesario que todo el personal, participe en un programa de educación continua, que les permita mejorar el trabajo en equipo y la comunicación asertiva, así como el uso de las herramientas de calidad.

Front 14

• Tomar medidas para lograr la transformación.

Back 14

• El equipo directivo, necesita establecer un compromiso permanente con la calidad, crear un área de calidad y seguridad del paciente y elaborar un plan de acción para lograr la mejora continua.

Front 15

Herramientas de calidad

Back 15

• Histograma.
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de Ishikawa

Front 16

HIstograma

Back 16

Es una gráfica que nos permite analizar la frecuencia en la que se presentan los eventos, con el fin de detectar y resolver las variaciones en el proceso de atención.

Front 17

Gráfico de Pareto:

Back 17

Es una gráfica, que organiza los eventos en forma descendente de frecuencias, nos permite identificar los problemas más importantes o vitales, discriminando los triviales, se le conoce como regla 80-20.
Nos permite determinar que problemas hay que resolver y en qué orden.

Front 18

Diagrama de Causa - Efecto o Diagrama de Ishikawa:

Back 18

Como se puede observar, esta técnica permite identificar las causas que logran la plena satisfacción del paciente y sus familiares, esto pasa cuando la unidad médica cuenta con todos los materiales que se requieren para realizar los métodos y procedimientos necesarios para recuperar la salud del paciente, como; cirugías, cateterismo cardiaco, etc.

Front 19

El triángulo de calidad en el servicio

Back 19

Se han identificado tres características orientadas a satisfacer al paciente en las unidades de atención médica:

Front 20

• Estrategia del servicio

Back 20

Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas, para satisfacer al paciente: Por ejemplo: Establecer un sistema de citas por internet, para consulta externa o exámenes de laboratorio.

Front 21

• Personas

Back 21

: Incluye a todo el personal del servicio de salud y es el recurso más importante en salud, para cristalizar la calidad en el servicio al paciente y sus familiares.

Front 22

• Sistemas

Back 22

Se enfoca a todos los sistemas y procedimientos, que se realizan desde la dirección hasta las personas que tienen contacto directo con el paciente o usuario de los servicios de salud. En calidad resulta muy importante el papel que juegan las personas que están en contacto directo, como la recepcionista, el vigilante, el personal de caja, en particular el médico y la enfermera, así como el personal técnico que toma muestras de laboratorio o realiza un estudio radiológico, para cumplir con las expectativas del usuario.

Front 23

• Usuario

Back 23

En las empresas se le llama cliente, en los servicios de salud es el usuario de los servicios, la persona más importante en la que deben girar todas las actividades para lograr recuperar su salud, mantenerla o mejorarla, por tal motivo buscamos su plena satisfacción con los estándares más altos de calidad nacional e internacionalmente publicados.

Front 24

Componentes del triangulo de calidad de servicio

Back 24

Usuario, Personas, Sistemas, Estrategia de Servicio

Front 25

La OMS dice que es necesario establecer la farmacovigilancia y establece

Back 25

Alianza Internacional del Internacional para la Seguridad del Paciente, vigente a partir del 2004.

Front 26

Efecto adverso

Back 26

Es el daño imprevisto ocasionado al paciente como consecuencia del proceso de atención médica

Front 27

Efecto centinela

Back 27

Hecho inesperado no relacionado con la enfermedad del paciente, que pone en riesgo la vida o puede ocasionar lesión física o psicológica grave o riesgo de sufrirla a largo plazo, incluso ocasionar la muerte.