Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
30 Cards in this Set
- Front
- Back
|
-Wat maakt dat een begeleidingstraject coaching is?
-Wat is het specifieke daarvan? -Hoe geeft een coach vorm en inhoud aan een coachingstra ject en wanneer kun je spreken van een methodiek van coachen? -Is er een coachingsmethodiek? |
1 Wij weten dat coachen voor verschillende doeleinden gebruikt kan worden. Die doelen kunnen in de privé-sfeer liggen, in de sport en binnen werk. Voor ons staat in dit boek het coachen in relatie met het werk centraal. Wij kiezen voor deze positionering en afbakening. De verbetering van prestaties en de ontwikkeling van de persoon staan daarmee steeds in relatie met arbeidsprestaties.
2 Bij coachen wordt gewerkt van uit bewustzijn en verantwoordelijkheid. De gecoachte wordt zich bewust of is zich bewust van wat zijn vraag is. Wat wil hij in zijn gedrag anders gaan doen? De gecoachte neemt ook verant woordeli jkheid voor zijn eigen gedrag, zijn eigen leren. Dat heeft consequenties voor de aan pak en werkwijze van coaching. 3 Bij coachen nemen leren en handelen een belangrijke plaats in. Mensen presenteren zich aan de buitenwereld door middel van hun handelen, door gedrag. Wat de gecoachte doet en hoe de gecoachte met zichzelf en zijn omgeving omgaat en wat hij anders en beter wil gaan doen, zijn centrale on derwerpen. Bij leren gaat het om het leren van ervaringen, niet om het aanleren van trucjes . In een coach ingstraject wordt de gecoachte met zijn eigen gedrag geconfronteerd en wordt hij gestimuleerd om met nieuw, door hem zelf gewenst gedrag te experimenteren. In coaching gaat het er ook om dat de gecoachte zijn eigen manier van leren onderzoekt. Als hij weet hoe hij het beste leert, kan hij daarvan ook in andere situaties gebruikmaken. 4 Bij coachen gaat het om de persoon en het resultaat. Om goede resultaten te bereiken is het van belang dat de medewer ker of zelfstandige professional zijn competenties en moge lijkheden ontwikkelt. Om concreet resultaat te bereiken kun je in coaching niet om de persoon van de gecoachte heen . Dat betekent dat er met respect voor de eigen heid van de ge coachte aandacht is voor de verschillende factoren die het handelen van mensen mede bepalen. Te denken valt aa n de situatie waarin zij zich op hun werk en privé bevinden, hu n eigen geschiedenis, kennis, vaardigheid, eigen waarden en overtuigingen, behoeftes en motivaties, eigenschappen als ook de zin die zij zelf aan hun leven en werk willen geven. De gerichtheid op het resultaat zorgt ervoor dat dit doelge richt en niet oeverloos gebeurt. |
|
|
1 coachen kan voor verschillende doeleinden gebruikt kan worden.
2 Bij coachen wordt gewerkt van uit bewustzijn en verantwoordelijkheid. 3 Bij coachen nemen leren en handelen een belangrijke plaats in. 4 Bij coachen gaat het om de persoon en het resultaat. |
1 Wij weten dat coachen voor verschillende doeleinden gebruikt kan worden. Die doelen kunnen in de privé-sfeer liggen, in de sport en binnen werk. Voor ons staat in dit boek het coachen in relatie met het werk centraal. Wij kiezen voor deze positionering en afbakening. De verbetering van prestaties en de ontwikkeling van de persoon staan daarmee steeds in relatie met arbeidsprestaties.
2 Bij coachen wordt gewerkt van uit bewustzijn en verantwoordelijkheid. De gecoachte wordt zich bewust of is zich bewust van wat zijn vraag is. Wat wil hij in zijn gedrag anders gaan doen? De gecoachte neemt ook verant woordeli jkheid voor zijn eigen gedrag, zijn eigen leren. Dat heeft consequenties voor de aan pak en werkwijze van coaching. 3 Bij coachen nemen leren en handelen een belangrijke plaats in. Mensen presenteren zich aan de buitenwereld door middel van hun handelen, door gedrag. Wat de gecoachte doet en hoe de gecoachte met zichzelf en zijn omgeving omgaat en wat hij anders en beter wil gaan doen, zijn centrale on derwerpen. Bij leren gaat het om het leren van ervaringen, niet om het aanleren van trucjes . In een coach ingstraject wordt de gecoachte met zijn eigen gedrag geconfronteerd en wordt hij gestimuleerd om met nieuw, door hem zelf gewenst gedrag te experimenteren. In coaching gaat het er ook om dat de gecoachte zijn eigen manier van leren onderzoekt. Als hij weet hoe hij het beste leert, kan hij daarvan ook in andere situaties gebruikmaken. 4 Bij coachen gaat het om de persoon en het resultaat. Om goede resultaten te bereiken is het van belang dat de medewer ker of zelfstandige professional zijn competenties en moge lijkheden ontwikkelt. Om concreet resultaat te bereiken kun je in coaching niet om de persoon van de gecoachte heen . Dat betekent dat er met respect voor de eigen heid van de ge coachte aandacht is voor de verschillende factoren die het handelen van mensen mede bepalen. Te denken valt aa n de situatie waarin zij zich op hun werk en privé bevinden, hu n eigen geschiedenis, kennis, vaardigheid, eigen waarden en overtuigingen, behoeftes en motivaties, eigenschappen als ook de zin die zij zelf aan hun leven en werk willen geven. De gerichtheid op het resultaat zorgt ervoor dat dit doelge richt en niet oeverloos gebeurt. |
|
|
Coachen moet methodisch gebeuren. Dit model geeft houvast aan het methodisch werken, het het om het coachingsproces te structureren.
Het model bevat onder andere een aantal fasen of stappen in het coachingsproces. 1. oriëntatie 2. diagnosefase 3. Uitvoering 4. Evaluatie en afscheid |
1. oriëntatie
De eerste stap in het model is de oriëntatie. Tijdens deze fase richten coach en gecoachte zich op de ‘soort vragen’ van de gecoachte en vragen zij zich af of zij samen het goede koppel zijn om al deze vragen te werken. Zij bespreken wat er nodig is aan midd len en tijd om de coaching vorm te kunnen geven. 2. diagnosefase De fase die daarop volgt, is misschien wel de belangrijkste fase het coachingsproces, namelijk de diagnosefase. Wat is er nu t genlijk aan de hand? Wat maakt dat de gecoachte deze vra. heeft? Waar gaat het om bij de gecoachte? Welke dingen spelen allemaal een rol? Als de diagnose is gesteld, kan de gecoachte doelen naar het gewenste resultaat formuleren. De coach helpt bij het goed formuleren van haalbare doelen en ondersteunt bij het opstellen van een plan om deze doelen te behalen. 3. Uitvoering Tijdens de uitvoering kan de coach een belangrijke functie vervullen in het stimuleren en evalueren van taakuitvoeringen (met de gecoachte leermomenten vaststellen en zo nodig het pli van aa npak bijstellen. 4. Evaluatie en afscheid Aan het eind van de coaching wordt er geëvalueerd en afscheid genomen. Heeft de gecoachte het resultaat behaald, hoe heeft de coaching daaraan bijgedragen en hoe gaat de gecoachte nu verder? |
|
|
O
D U E |
1. oriëntatie
De eerste stap in het model is de oriëntatie. Tijdens deze fase richten coach en gecoachte zich op de ‘soort vragen’ van de gecoachte en vragen zij zich af of zij samen het goede koppel zijn om al deze vragen te werken. Zij bespreken wat er nodig is aan midd len en tijd om de coaching vorm te kunnen geven. 2. diagnosefase De fase die daarop volgt, is misschien wel de belangrijkste fase het coachingsproces, namelijk de diagnosefase. Wat is er nu t genlijk aan de hand? Wat maakt dat de gecoachte deze vra. heeft? Waar gaat het om bij de gecoachte? Welke dingen spelen allemaal een rol? Als de diagnose is gesteld, kan de gecoachte doelen naar het gewenste resultaat formuleren. De coach helpt bij het goed formuleren van haalbare doelen en ondersteunt bij het opstellen van een plan om deze doelen te behalen. 3. Uitvoering Tijdens de uitvoering kan de coach een belangrijke functie vervullen in het stimuleren en evalueren van taakuitvoeringen (met de gecoachte leermomenten vaststellen en zo nodig het pli van aa npak bijstellen. 4. Evaluatie en afscheid Aan het eind van de coaching wordt er geëvalueerd en afscheid genomen. Heeft de gecoachte het resultaat behaald, hoe heeft de coaching daaraan bijgedragen en hoe gaat de gecoachte nu verder? |
|
|
1 Wat is coaching?
1.1 Inleiding Voorbeelden waar mensen en organisaties van coaching gebruikmaken: -Een nieuwe medewerker in een hulpverleningsorganisatie, -een docente die haar lesgeven wil verbeteren -een leidinggevende die door drukte in het werk en tegenwind het begeleiden van een veranderingsproces burn-out dreigt te krijgen. |
Bij de nieuwe medewerker gaat het erom dat hij ondersteunigng krijgt in het zich eigen maken van de nieuwe functie, dat hij groeit in zijn nieuwe rol en zijn kwaliteiten daarin ontwikkelt.
De docente wil zicht krijgen op hoe zij precies lesgeeft. Wat belemmert haar om haar kwaliteiten goed te presenteren en hoe kan zij dat beter doen? De overwerkte leidinggevende wil er zicht op krijgen hoe het gekomen is dat hij over zijn eigen fysieke en metale grenzen heen ging en hij wil bereiken dat hij goed voor zie zelf zorgt en goed in zijn werk presteert. In de drie voorbeelden worden mensen begeleid. Wat maakt dat deze begeleiding coaching is? |
|
|
Bij de nieuwe medewerker gaat het erom dat hij ondersteunigng krijgt in het zich eigen maken van de nieuwe functie, dat hij groeit in zijn nieuwe rol en zijn kwaliteiten daarin ontwikkelt.
De docente wil zicht krijgen op hoe zij precies lesgeeft. Wat belemmert haar om haar kwaliteiten goed te presenteren en hoe kan zij dat beter doen? De overwerkte leidinggevende wil er zicht op krijgen hoe het gekomen is dat hij over zijn eigen fysieke en metale grenzen heen ging en hij wil bereiken dat hij goed voor zie zelf zorgt en goed in zijn werk presteert. In de drie voorbeelden worden mensen begeleid. Wat maakt dat deze begeleiding coaching is? Wij spreken van coaching als in de doelen en de werkwijze het volgende centraal staat: |
• het gaat om het methodisch ontwikkelen van iemands potentiële kwaliteiten, zodat hij zo goed mogelijk presteert ;
• de focus is gericht op de persoon en op het realiseren va n (organisatie)doelen; • het leren en handelen worden bevorderd; • het gaat om concrete resultaten in houding, kennis en vaar digheden, om competenties; • er is een dialoog over plezier en problemen binnen het be roep; • er wordt gewerkt aan en vanuit bewustzi jn en verantwoor delijkheid van de gecoachte voor de eigen (werk)situatie; • de methode wordt bewust en gedurende een bepaalde tijd doelgericht toegepast. |
|
|
Waarom is coaching ‘in’?
|
• MEDEWERKERS ZIJN HET BELANGRIJKSTE KAPITAAL VAN EEN ORGANISATIE
• DE SAMENLEVING EN ORGANISATIES ZIJN VOORTDUREND IN BEWEGING • MENSEN WORDEN AANGESPROKEN OP ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN |
|
|
• MEDEWERKERS ZIJN HET BELANGRIJKSTE KAPITAAL VAN EEN ORGANISATIE
|
Binnen organisaties is al sinds een dertigtal jaren een ontwikkeling op gang dat medewerkers het belangrijk- ste kapitaal van de organisatie zijn, het zogenaamde human resource denken. Als medewerkers hun werk goed en enthousiast doen, dan presteert de organisatie goed en maakt zij haar bestaansrecht waar. De per- soon van de medewerker en zijn potentiële kwaliteiten vervullen een belangrijke rol bij het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Het is dus zaak goed te zorgen voor de ontwikkeling van kwaliteiten van mensen.
|
|
|
• DE SAMENLEVING EN ORGANISATIES ZIJN VOORTDUREND IN BEWEGING
|
Binnen de samenleving en binnen organisaties verandert er veel. Nieuwe vragen en problemen die zich voor- doen, vragen om nie1 we diensten, nieuwe antwoorden . Kennis veroudert snel. Het van belang bij te blij- ven, liefst proactief te zijn, te anticiperen o ontwikkelingen en dus blijvend, levenslang, te leren. Problemen in de samenleving en in organisaties zijn veelal complex en kunnen niet vanuit van tevoren gegeven con- cepten eenduidig opgelost worden. Organisaties en mensen bevinden zich in een complexe en dynamische context. Daarom is het van belang dat mi dewerkers leren van wat zich voordoet en in staat zijn om nieuwe handelwijzen uit te proberen.
|
|
|
• MENSEN WORDEN AANGESPROKEN OP ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN
|
In de samenleving en in organisaties wordt steeds meer aan het individu, de persoon zelf overgelaten. De leidinggevende kan ni1 meer ‘alles weten’ en is genoodzaakt om voor een goed resulta• de persoon van de medewerker aan te sturen. De emancipatie e democratisering hebben de hiërarchie binnen organisaties ve minderd. Mensen kunnen niet meer gedwongen worden ; d< heeft in elk geval geen
positieve effecten. Mensen zijn zelfstandi zelfsturend, verantwoordelijk en geëmancipeerd. Zij worden aai gesproken op zelfstandig functioneren en op verantwoordeli j heid voor wat zij doen. De individualise- ring wordt als groot goe dgezien en mensen beschikken over veel capaciteiten en potentie. |
|
|
Het is duidelijk dat organisaties goede prestaties vragen. Ook het duidelijk dat ontwikkelingen in de sa- menleving het hoe en wat van die prestaties beïnvloeden. Van mensen wordt gevraagd zich steeds opnieuw te ontwikkelen op het gebied van kennis, houding en vaardigheden.
Evident is ook dat er veel gevraagt wordt van mensen omdat zij verantwoordelijk en zelfstandig (willen) zijn en er zelf, soms alleen, voor staan. Coaching is in deze context een …. |
adequate begeleidings vorm, or dat het daarbij gaat om bewustzijn en eigen verantwoordelijheid; dit past bij zelfstandig functioneren .
|
|
|
Bij coaching gaat het om ...
|
leren en handelen.
Dat sluit aan bij de vele veranderingen in werk en organisaties die om de ontwikke ling van potentiële kwali- teiten vragen. Bij coaching gaat het om de persoon van de gecoachte en om het concrete resultaat voor de persoon zelf en voor de organisatie. Dat spoort met het human resource denken, waarbij de medewerker het belangrijkste kapitaal is. |
|
|
Welke soorten coaching zijn er?
|
1. functiegerichte coaching
2. procesgerichte coaching 3. contextgerichte coaching |
|
|
Wi j hebben drie voorbeelden genoemd waarin van coaching gebruik wordt gemaakt.
-De medewerker die zich in een nieuwe functie wil ontwikkelen, -de docente die haar manier van lesgeven wil verbeteren en -de leidinggevende die er zicht op wil krijgen hoe hij met zichzelf en zijn werk omgaat. Deze voorbeelden illustreren ieder een verschillend soort coaching: |
1 Bij de nieuwe medewerker is de coaching vooral gericht op het uitoefenen van de functie. Wij noemen dit functiegerich- te coachen.
2 Bij de docente gaat het vooral om de manier waarop zij haar functie uitoefent. Wij kunnen dat als procesgerichte coaching typeren. 3 Bij de leidinggevende is de coaching vooral gericht op de context waarin de fu nctie wordt uitgeoefend. Vandaar de naam contextgerichte coaching. |
|
|
1 Functiegerichte coaching
Nieuwe medewerkers of medewerkers die aan een nieuwe functie of taak gaan beginnen, krijgen met een aantal vragen te maken. Veel vragen hebben vooral betrekking op: |
Wat heb ik te doen en hoe presteer ik daarin zo goed mogelijk? Wat verlangt de functie en de organisatie van mij en hoe zet ik mij kwaliteiten daarbij in?
De medewerker heeft behoefte aan informatie, oefensituaties ( met ondersteunende feedback, instructie en sturing). Het ook belangrijk voor hem te praten over wat hij aan plezier en problemen ervaart en om er zicht op te krijgen wat hij presteert. In veel organisaties wordt deze ondersteuning aan het begin van een nieuwe functie geboden. Een ervaren collega, ee leidinggevende, een werk- of praktijkbegeleider heeft de taa de nieuwe medewerker ‘in te werken’ . Dit kan op verschillende manieren: vertellend en overleggend, voorschrijvend, docerend en in dialoog. |
|
|
2 Procesgerichte coaching
Ervaren medewerkers die goed weten wat hun functie inhoudt, hebben meer te maken met vragen over hoe zij hun werk uitvoeren . Als zij het ‘wat’ van de taken weten, is er ruimte om stil te staan bij het ‘hoe’. Daarbij gaat het om hu verdere ontwikkeling in de functie, vergroten en uitbreide van hun deskundigheid . Zij willen graag zicht krijgen op hun eigen gedrag, zien welke effecten en resultaten dat heeft en vooral ook nagaan waarom zij in hun rol en taakuitoefening doen zoals zij doen. Veelal gaat het om ontwikkeling en verbetering van sociale competenties en een adequatere hantering van de eigen rol. Bij de docente die om coaching vraagt, gaat het bi jvoorbeeld om beter contact maken met de groep en zicht op haar docentenrol. Wanneer is het goed te zeggen: ‘Zo is dat!’? Wanneer is het beter studen- ten zelf het antwoord op hun vragen te laten zoeken? Bij deze vorm van coaching staan wat centraal? |
Bij deze vorm van coaching staan eigen beroepsopvattingen en de eigen manier van werken centraal.
Het is nodig dat de gecoachte zicht krijgt op de huidige re aliteit en dat hij verantwoordeli jkheid neemt voor de vragen die hij heeft en voor de gewenste realiteiten. |
|
|
3 Contextgerichte coaching
de procesgerichte coachen is vooral gericht op |
verbetering van de eigen persoonlijke en individuele professionaliteit, in de contextgerichte coaching staat de persoon in zijn (werk) omgeving centraal.
De veelal ervaren medewerker wordt geconfronteerd met vragen die te maken hebben met eigen zingeving en met veranderingen in de organisatie en de samenleving. In contextgerichte coaching komen vragen aan de orde over nieuwe perspectieven leren zien in het werk, nieu we uitda gingen zoeken, balans vinden tussen aandacht voor privé leven en werk, eigen positie, beleven en ha ndelen in organi satieveranderingen. De gecoachte wil de eigen plaats en zijn eigen handelen binnen zijn omgeving, privé en in het werk, veranderen, zodat persoonli jke groei en ontwikkeling mogelijk zijn. Het gaat om kijken naar de context en naar zichzelf. Wat kan er anders in deze context? Wat kan de persoon zelf anders doen? |
|
|
1.4 Door wie wordt gecoacht?
In de praktijk komen verschillende coaches voor: |
• de manager als coach;
• de interne coach, een collega of een aparte staff unctionaris • de externe coach. In veel publicaties over coaching (o.a. Whitrnore, 2003 & Land berg, 1998) is de leidinggevende degene die coacht. Bij de drie soorten coaching die wij genoemd hebben, is coaching door een leidinggevende, ervaren collega, personee lsfunctionaris of werkbegeleider denkbaar, maar zijn al deze mogelijkheden ook wenselijk? |
|
|
Bij de drie soorten coaching die wij genoemd hebben, is coaching door een leidinggevende, ervaren collega, personee lsfunctionaris of werkbegeleider denkbaar, maar zijn al deze mogelijkheden ook wenselijk?
1 Bij functiegerichte coachen…... 2 Hetzelfde geldt voor de procesgerichte coaching, De binnenkant van de gecoachte staat meer centraal: hoe doe ik als persoon mijn werk? 3 Centraal bij contextgerichte coaching staan |
1 Bij functiegerichte coaching is het goed voorstelbaar dat een ervaren collega, een werkbegeleider of een leidinggevend coacht.
De belangri jkste doelen hebben immers te maken met het wat en hoe van deze taken in de organisatie. Essentieel is wel dat de methode coaching gebruikt wordt ei de doelen van de gecoachte centraal staan. 2 Hetzelfde geldt voor de procesgerichte coaching, waar het meer gaat om verbetering van de eigen manier van functie vervulling en beroepsuitoefening. In dit soort coaching, wordt, meer dan in de functiegerichte coaching, stilgestaan bij de persoon en bij per- soonlijke eigenheden en mogelijkheden. De binnenkant van de gecoachte staat meer centraal: hoe doe ik als persoon mijn werk? Voor het bewerken van deze vraag is het belangrijk dat privacy gewaarborgd is en dat zwakke kanten er mogen zi n. Ook is het belangri jk dat organisatiedoelstellingen niet prevaleren boven de persoon lijke doelen van de gecoachte. Het gaat erom dat de gecoachte de organisatiedoelstellingen kan en wil bereiken op de eigen persoonli jke wijze, zodat de ei gen competenties zich kunnen ontwikkelen. Als de relatie met een ervaren collega of leidinggevende dit toelaat, is coaching door hen mogelijk . Het vraagt wel om een duide- lijke rolhantering van coach en gecoachte. Een externe coach is onzes inziens beter omdat een hiërarchische relatie met machtsverschillen de voor leren gewenste vertrouwe lijkheid en veiligheid in de weg kan staan. 3 Centraal bij contextgerichte coaching staan de persoon en de omgeving waarin hij werkt. Hoe beleeft de medewerker werk en organisatie? Wat kan en wil hij veranderen in zich zelf of in de situatie, de context? De organisatie zelf is ook punt van kritische bezinning. Het is de vraag of voor dit soort coaching mensen uit de organisatie zelf in aanmerking komen. Privacy en veiligheid dienen ook hier gewaarborgd te worden . Daarbi j is het van groot belang dat er afstand is en dat er onbevooroordeeld gekeken wordt naar de context. Voor dit soort coaching is daarom een externe coach aan te bevelen. |
|
|
1 Bij functiegerichte coaching is het goed voorstelbaar dat een ervaren collega, een werkbegeleider of een leidinggevend coacht.
De belangri jkste doelen hebben immers te maken met |
het wat en hoe van deze taken in de organisatie. Es- sentieel is wel dat de methode coaching gebruikt wordt ei de doelen van de gecoachte centraal staan.
|
|
|
2 Hetzelfde geldt voor de procesgerichte coaching, waar het meer gaat om
|
verbetering van de eigen manier van functie vervulling en beroepsuitoefening.
In dit soort coaching, wordt, meer dan in de functiegerichte coaching, stilgestaan bij de persoon en bij per- soonlijke eigenheden en mogelijkheden. De binnenkant van de gecoachte staat meer centraal: hoe doe ik als persoon mijn werk? Voor het bewerken van deze vraag is het belangrijk dat privacy gewaarborgd is en dat zwakke kanten er mogen zi n. Ook is het belangri jk dat organisatiedoelstellingen niet prevaleren boven de persoon lijke doelen van de gecoachte. Het gaat erom dat de gecoachte de organisatiedoelstellingen kan en wil bereiken op de eigen persoonli jke wijze, zodat de eigen competenties zich kunnen ontwikkelen. Als de relatie met een ervaren collega of leidinggevende dit toelaat, is coaching door hen mogelijk . Het vraagt wel om een duide- lijke rolhantering van coach en gecoachte. Een externe coach is onzes inziens beter omdat een hiërarchische relatie met machtsverschillen de voor leren gewenste vertrouwe lijkheid en veiligheid in de weg kan staan. |
|
|
3 Centraal bij contextgerichte coaching wat centraal?
|
de persoon en de omgeving waarin hij werkt centraal.
Hoe beleeft de medewerker werk en organisatie? Wat kan en wil hij veranderen in zich zelf of in de situatie, de context? De organisatie zelf is ook punt van kritische bezinning. Het is de vraag of voor dit soort coaching mensen uit de organisatie zelf in aanmerking komen. Privacy en veiligheid dienen ook hier gewaarborgd te worden . Daarbi j is het van groot belang dat er afstand is en dat er onbevooroordeeld gekeken wordt naar de context. Voor dit soort coaching is daarom een externe coach aan te bevelen. |
|
|
1.5 Het specifieke van coaching
Er is veel geschreven over wat coaching onderscheidt van andere begeleidingsvormen. Als begeleidingsvor- men worden dan genoemd supervisie, werkbegeleiding, intervisie, consultatie en therapie. Wij kiezen ervoor om de afbakening ten opzichte van die begeleidingsvormen vooral te doen door helder uiteen te zetten wat de methode coaching inhoudt. Wij gaan ervan uit dat coaching plaatsvindt binnen ... |
een bepaald aantal zittingen waar doelen resultaatge- richt aan de vragen van de gecoachte gewerkt wordt, in een hiërarchisch niet belaste relatie.
Coaching is een eigen zelfstandig leerproces dat ten dienste kan staan van organisatiedoelstellingen. Coaching is niet een onderdeel of aspect van leiding geven of werkbegeleiding. Als de leidinggevende coacht, doet hij dus iets anders dan leiding geven en heeft hij een andere rol en ook andere doelstellingen. |
|
|
Coaching is een begeleidingsvorm en het specifieke is:
|
1. dat bij coaching gewerkt wordt vanuit bewustzijn en eigen verantwoordelijkheid,
2. dat leren en handelen een belangrijke plaats innemen en 3. dat het gaat om de persoon van de gecoachte (en zijn leer proces) en om het resultaat. |
|
|
1 Bewustzijn en verantwoordelijkheid
Mensen worden aangesproken op |
zelfstandig functioneren.
Het zelfstandig functioneren, de zelfsturing, krijgt in coaching een plaats door in het hele coachingstraject bewustzijn en verantwoordelijkheid een grote rol te laten spelen. Het is alleen mogelijk om antwoord te geven op een com plexe situatie als je je bewust bent van de situatie en van wie jij bent en wat je kunt. Je kunt ook alleen antwoord geven als je weet wat je vraag is. In coaching is de vraag van de cliënt altijd het uitgangspunt van werken. Soms krijgt een te coachen klant een opdracht mee van zijn leidinggevende. Bi jvoorbeeld: ‘Zorg er een voor dat jij meer tevreden studenten hebt. ‘ Pas als de cliën zelf met deze vraag aan de slag wil, is het een coachings vraag. Om tot die bereidheid te komen is het nodig dat de te coachen docent zich ervan bewust is of wordt dat studenten ontevreden zijn en dat hij wil onderzoeken wat daarin zijn aandeel is en dat hij ervoor kiest daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Die verantwoordelijkheid vertaalt de gecoachte, met ondersteuning van de coach, in haalbare doelen. Coaching is resultaatgericht. |
|
|
2 Leren en handelen
Veel begeleidingsvormen zijn gericht op ‘leren te leren’. Bij coaching gaat het behalve om het leren ook om |
handelen .
Coaching is resultaatgericht. Het gaat om ander gedrag, om betere resultaten. Leren en handelen gaan samen op. Om te kunnen leren is het van belang dat je je bewust bent van de situatie en van wat en hoe je dingen doet en dat je ontdekt welke a ndere handelingsmogeli jkheden er voor jou zi jn. Het gaat om het verbreden en verri jken van perspectief. In veel werksituaties doen zich allerhande veranderingen en complexe problemen voor. Deze zijn niet te bea ntwoorden met standaardreacties, maar vragen om bewuste en creatie ve, soms nieuwe handelwi jzen. Dat betekent dat er in coaching aandacht is voor de actualiteit, vragen die de gecoachte op dit moment heeft en voor de hier-en-nu-situatie. Er is aandacht voor wat de gecoachte doet en hoe hij het doet . Handelen gaat uit van de uniek heid van iedere situatie en van de verscheidenheid van mensen. Leren wordt hiermee in een bepaalde context geplaatst. Het gaat om het leren van ervaringen, om het leren van eigen handelen , zowel van oud als van nieuw gedrag. Dit betekent dat in een coachingstra ject de gecoachte ge confronteerd wordt met eigen gedrag en gestimuleerd wordt om met nieuw, door hemzelf gewenst gedrag te experimen teren. Het betekent ook dat de gecoachte zijn eigen leren benoemt: wat doet hij nu anders, wat kan hij nu beter en hoe komt het dat hij daartoe nu in staat is? |
|
|
3 De persoon en het resultaat
Bij coaching gaat het om |
de persoon van de medewerker.
De medewerker is degene die voor zijn organisatie goed of minder goed presteert . Omdat organisaties in hun bestaansrecht afhankelijk zijn van goede resultaten, is het zaak dat de medewerker zijn competenties en mogelijkheden ontwikkelt. Veel factoren hebben invloed op het handelen en presteren van mensen: de situatie waarin zij zich bevinden (werk en privé), hun eigen geschiedenis, hun kennis en vaardigheid, eigen waarden en overtuigingen, eigen behoeftes en motivatie, eigenschappen en karaktertrekken alsook de zin die zi zelf aan hun leven en werk willen geven. Vaak zijn waarden en overtuigingen een beletsel om nieuw en ander gedrag te vertonen . De leidinggevende die bijna burn-out is, heeft last van zijn waarde en de overtuiging da je hard moet werken en geen nee mag zeggen als je medewerkers tijd en aandacht vragen. Hij kan pas anders handelen als hij naast zijn waarde van hard werken een ander waarde toelaat, namelijk: zorgen voor jezelf is belangrijk. Pa dan kan hij oefenen in nee zeggen en andere manieren zoeken om de medewerkers te ondersteunen . Om concreet resultaat te bereiken kun je in coaching niet om de persoon van de gecoachte heen . Dat betekent dat er met respect voor de eigenheid van de cliënt, aandacht i voor de verschillende factoren die het handelen mede bepalen. De gerichtheid op het resultaat voorkomt dat dit oever loos gebeurt. Bij coaching gaat het niet alleen om het aanleren van nieuwe manieren van doen. Het is van belang dat ander gedrai past bij de situatie en de persoon. Kan en wil hij staan voor wat hij doet? |
|
|
Samenvatting
Coaching gaat uit van |
de autonomie van de medewerker,
is resultaatgericht en ondersteunt hem bij het ontwikkelen van zijn kwaliteiten en competenties. |
|
|
Wij hebben drie soorten coaching onderscheiden:
|
functie-,
proces- en contextgericht. Het soort coaching geeft een antwoord op de vraag wie als coach in aanmerking komt: een leidinggevende, collega, staflid of externe coach. Voortvloeiend uit de beschrij ing van de drie soorten coaching hebben wij nader uitgewerkt wat volgens ons het specifieke van coaching is. |
|
|
Het soort coaching geeft een antwoord op de vraag wie als coach in aanmerking komt: een leidinggevende, collega, staflid of externe coach.
Voortvloeiend uit de beschrij ing van de drie soorten coaching hebben wij nader uitgewerkt wat volgens ons het specifieke van coaching is. Coaching is specifiek omdat... |
daar gewerkt wordt vanuit bewust zijn en eigen verantwoordelijkheid, omdat leren en handelen centraal staan en omdat coaching een brug slaat tussen de ont wikkeling van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie.
|
