Reading...
Play button
Play button
Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
88 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Waaruit is het hoofdstuk Beheersing en rapportage opgebouwd?
|
- algemene managementtheorieen over beheersing;
- verschillende stappen van het beheersen van een fase - managemen van productoplevering - beheersinstrumenten - Earned Value Analyse - Slip chart techniek |
|
|
Wat is de kerncompetentie van het hoofdstuk Beheersing en Rapportage?
|
Op een succesvolle manier de uitvoering en rapportage van het project managen.
|
|
|
Projectbeheersing:
|
Het geheel van activiteiten om de uitvoering van het project op een beheerste manier te laten verlopen.
|
|
|
Beheersmechanismen:
|
De procedures en instructies voor projectbeheersing.
|
|
|
Plan:
|
Document dat beschrijft wie, waar, wanneer en hoe wat moet realiseren om een beoogd resultaat of doel te realiseren.
|
|
|
Tolerantie:
|
Overeengekomen ruimte binnen een plan, waarbinnen niet aan het naasthogere gelegen management hoeft te worden gerapporteerd.
|
|
|
Earned Value Anlyse:
|
Methode om de voortgang van een project te meten aan de hand van de gebudgetteerde en gerealiseerde kosten van het uitgevoerde werk.
|
|
|
Meten van de voortgang:
|
Vaststellen wat tot nu toe is bereikt in vergelijking met het tijdsplan.
|
|
|
Meten van de prestatie:
|
Vaststellen wat tot nu toe is bereikt in vergelijking met de bestede middelen.
|
|
|
Rapporteren:
|
Het mondeling of schriftelijk verslag doen.
|
|
|
Wat kan wijzigen in een project en wat is essentieel dat valide bljift?
|
De projectdefinitie en het projectplan kunnen wijzigen, essentieel is dat de zakelijke rechtvaardiging van het project valide blijft.
|
|
|
Waar begin projectbeheersing mee?
|
Met het opstellen van een plan.
|
|
|
Als het plan opgesteld is, wat zijn dan de vervolgstappen?
|
- werkzaamheden opdragen
- bewaken of werkzaamheden volgens plan verlopen; - zo nodig bijsturen; - risicomanagement; - meten van prestaties; - meten van voortgang. |
|
|
Waar gaat het hoofdstuk Beheersing en rapportage dieper op in?
|
Op de generieke aspecten van de projectbeheersing en met name de van belang zijnde aspecten tijdens de uitvoering.
|
|
|
Omschrijf de Deming Cycle:
|
- Plan; het opstellen van een plan voor de uit te voeren werkzaamheden.
- Do; de uitvoering van de werkzaamheden zelf. - Check; het monitoren of ook uitgevoerd wordt wat is afgesproken, en of er ook aandachtspunten zijn die aanleiding geven om de plannen/uitvoering te wijzigen. - Act: het nemen van corrigerende maatregelen om de werkzaamheden bij te sturen. |
|
|
Waar moet de frequentie van de besturingscyclus op worden afgestemd?
|
Op de doorlooptijd van de werkzaamheden en de daaraan verbonden risico's.
|
|
|
Ligt de frequente van een besturingscyclus op werkpakket niveau hoger of langer dan op het niveau van het deelproject?
|
Hoger.
|
|
|
Management by Objectives;
|
Een besturingsfilosofie die zich richt op het gemeenschappelijk formuleren van doelstellingen en terugkoppelen van resultaten.
|
|
|
Wat komen het management overeen?
|
- stellen van uitdagende maar realistische doelstellingen;
- SMART geformuleerd |
|
|
Omschrijf de SMART:
|
- Specifiek: doelstelling is eenduidig.
- Meetbaar: met meetbare waarden bepalen wanneer de doelstelling is gerealiseerd. - Acceptabel: geaccepteerd door management en uitvoerenden. - Realistisch: haalbaarheid onder de gegeven omstandigheden. - Tijd-gerelateerd: een duidelijk tijdstip wanneer het resultaat moet zijn gehaald. |
|
|
Noem belangrijke aspecten van de methodiek MBO
|
- doelen worden samen met de mederwerkers opgesteld;
- regelmatige feedback geven over de stand van zaken - feedback in de vorm van coaching en probleemoplossing - doelstellingen zijn geen afrekeninstrument maar ontwikkelmogelijkheid. |
|
|
Waar legt de methodiek MBO grote nadruk op?
|
- teamwerk
- openheid - communicatie tussen leiding en uitvoerenden - creeren van een win-win situatie - aandacht besteden aan persoonlijke en carrierewensen van uitvoerenden |
|
|
Noem een andere besturingsfilosofie dan MBO?
|
Managent by Exception.
|
|
|
Omschrijf de MBE?
|
Een besturingsfilosofie die zich richt op het gemeenschappelijke formuleren van doelstellingen en terugkoppelen van resultaten.
|
|
|
Wat is het grote verschil tussen MBE en MBO?
|
Bij MBE wordt de voortgang niet bewaakt in een regelmatige feedback van coaching en probleem oplossen, maarop basis van periodieke voortgangsrapportages.
|
|
|
Wat is de gedachte achter de MBE?
|
Zolang alles binnen vooraf afgesproken grenzen kan worden uitgevoerd (toleranties) er geen noodzaak is voor overleg, anders dan tijdens vooraf overeengekomen faseovergangen.
|
|
|
Voordeel MBE?
|
- OG hoeft niet frequent tijd te besteden aan project (alleen als dat vanuit business optiek gewenst is)
- PM heeft grote vrijheid van handelen - PM is weinig tijd kwijt aan overleg met OG en andere belanghebbenden |
|
|
Wat vergt de methodiek MBE van de PM en OG
|
- een grote taakvolwassenheid van de PM;
- goed vertrouwen tussen OG en PM |
|
|
Risico MBE?
|
PM komt alleen te staan en draagvlak verliezen binnen organisatie.
|
|
|
Wat is belangrijk dat de PM doet in het MBE?
|
De PM moet zeker stellen dat de OG eigenaar is en blijft van het project. Dit eigenaarschap moet zeker worden gesteld in de projectinrichting en moet wordedn bewaakt tijdens de uitvoering van het project.
|
|
|
Noem een derde besturingsprincipe?
|
Timeboxing
|
|
|
Welke factor stelt Timeboxing als leidend principe van het project?
|
De factor tijd.
|
|
|
Een timebox
|
een tijdsinterval waarbinnen een (tussen-)product wordt opgeleverd
|
|
|
De timeboxen
wordt ingericht met behulp van een...? |
MoSCoW-analyse ofwel classificering en
prioritering van de functionaliteit. Leidend bij de prioritering is de toegevoegde waarde voor de business. |
|
|
Met deze techniek houd je constante focus op...?
|
de business vereisten, bewaak je tijd
en budget en verwerk je voortschrijdend inzicht. Allemaal aspecten die staan voor kwaliteit. |
|
|
MoSCoW staat voor
|
• Must Have: deze categorie heeft de hoogste prioriteit, wordt gegarandeerd
opgeleverd en geldt als de 'motor' van het informatiesysteem. • Should Have: een noodzakelijke eis, maar er is een (tijdelijke) 'work-around' mogelijk. • Could Have: eis met een duidelijke toegevoegde waarde, maar zonder is er nog steeds een bruikbaar systeem. • Want to Have But Won't Have This Time Around: bij deze oplevering kan de eis gemist worden, wat niet wil zeggen dat hij onbelangrijk is. Bij een volgend increment kan het best een 'Must Have' zijn. |
|
|
Bij het MoSCoW-en geef je voorrang aan...?
|
de systeemeisen die de meeste business
voordelen opleveren en niet aan eisen die betrekking hebben op situaties die wellicht nooit voorkomen. Daardoor worden systemen ook eenvoudiger van opzet, iets wat de onderhoudbaarheid ten goede komt. Door het juist toepassen van MoSCoW worden veranderende keuzes expliciet. |
|
|
Bij het inplannen van de timeboxen is het zaak er voor te zorgen dat....
|
er voldoende
variatie in de functionele elementen zit qua prioriteit. Het heeft natuurlijk geen zin om een timebox te starten met 100% Must Have functionaliteit: er is dan geen buffer en de tijd gaat alsnog uitlopen of Must Have functionaliteit gaat alsnog (ongecontroleerd) afvallen. |
|
|
Om timeboxing goed te laten werken is een maximale
vulling van... |
circa 60% met Must Have’s per timebox aan te raden.
|
|
|
Waar gaat projectmanagement van uit?
|
Van een scheiding tussen management en techniek.
|
|
|
Wie is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project?
|
De projectmanager.
|
|
|
Wie is verantwoordelijk voor het realiseren van de projectresultaten?
|
De teamleider.
|
|
|
Welke methode is als uitgangspunt genomen voor het beheersen van de uitvoering vanhet project?
|
De PRINCE2
|
|
|
Waar staat PRINCE voor? (is een anagram)
|
PRojects IN Controlled Environments
|
|
|
Waarom is de methode PRINCE als uitgangspunt genomen?
|
Omdat deze de meest uitgewerkte beheerscyclus heeft op basis van MBE>
|
|
|
PRINCE2 is erop gericht bij projecten vijf eigenschappen te onderscheiden, en de problemen die zich binnen deze eigenschappen voordoen, op te lossen. PRINCE2 werkt met deze indeling van eigenschappen:
|
Verandering: een project is de manier om een verandering te bewerkstelligen, terwijl de lijnactiviteiten doorgang blijven vinden.
Tijdelijkheid: projecten zijn van nature tijdelijk, met een vast begin én einde. Multidisciplinairiteit: verschillende mensen uit verschillende afdelingen werken op een tijdelijk basis samen om de producten van het project op te leveren. Uniciteit: elk project is uniek. Ook al zijn er soms vergelijkbare projecten, elk project is op zich éénmalig en uniek. Onzekerheid: bovenstaande eigenschappen maken dat projecten meer onzekerheid met zich mee brengen dan de dagelijkse lijnactiviteiten. |
|
|
Wat is het uitgangspunt van deze methode?
|
Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan. (MBE)
|
|
|
De methode bestaat uit?
|
7 principes
7 thema's 7 processen |
|
|
Noem de 7 principes van PRINCE2:
|
- voordurende businessrechtvaardiging;
- leren van ervaring; - duidelijke rollen en verantwoordelijkheid; - manage per fase; - manage by exception; - productgericht; - aanpassen aan de projectomgeving; |
|
|
Omschrijf de stappen bij het Beheersen van de uitvoering (conform Prince2)
|
- werkpakket autoriseren;
- voortgang bewaken; - issues, kansen en risico's verzamelen en analyseren; - hoofdpunten rapporteren; - corrigerende maatregelen nemen; - projectissues escaleren; - afgerond werkpakket ontvangen; |
|
|
Wanneer mogen werkzaamheden beginnen?
|
Als de PM dit expliciet is overeengekomen met de verantwoordelijke teamleider.
|
|
|
Wat is nodig voor een goede instructie van de teamleider?
|
Dat er heldere afspraken worden gemaakt over:
- uit te voeren werkpakket; - de geraamde kosten; - de inzet van mensen en middelen; - de duur van de werkzaamheden; - de kwaliteitsaspecten; - de relaties met andere producten; - hoe moet tussentijds worden gerapporteerd. |
|
|
Waar zorgt een goede voortgangsrapportage voor?
|
Dat de focus gericht blijft op de op te leveren producten en diensten in het project.
|
|
|
Wat moet de PM doen met nieuwe issues, kansen en risico's?
|
Registreren en analyseren.
|
|
|
Wat moet periodiek gedaan worden m.b.t. issues, kansen en risico's die nog niet zijn afgehandeld?
|
- de status;
- beoordelen van hun impact op het project; - beoordelen van de voortgang van de afgesproken acties. |
|
|
Wat betekent een goed hoofdpuntenrapport voor het project?
|
- houdt de OG en andere belanghebbenden geinformeerd en betrokken;
- stelt de OG in staat om zijn verantwoordelijkheid uit te oefenen. |
|
|
Waarom moet de PM corrigerende maatregelen nemen?
|
Om te zorgen dat de uitvoering van het project binnen de afgesproken toleranties blijft.
|
|
|
Door wie moeten de wijzigingsvoorstellen worden goedgekeurd?
|
Door de OG/Wijzigingsautoriteit.
|
|
|
Wat moet de PM doen als hij verwacht dat de fasetoleranties worden overschreden?
|
Escaleren aan de OG middels een afwijkingsrapport voor besluitvorming.
|
|
|
Wat omschrijft het afwijkingsrapport?
|
- de oorzaak van de afwijking;
- de consequenties van de afwijking; - de mogelijke opties - de voor- en nadelen van de mogelijke opties; - advies wat volgens de PM het beste kan worden gedaan. |
|
|
Als een werkpakket is uitbesteed, wat dient de PM te doen voordat hij het werkpakket kan afsluiten en decharge gegeven kan worden aan de leverancier?
|
- formeel toetsten of het werk is afgerond, geaccepteerd en overgedragen;
- alle benodigde documenten en inspectierapporten zijn ontvangen en afgetekend; |
|
|
Wat omschrijft het managen van de productoplevering?
|
De werkzaamheden van de teamleiders.
|
|
|
Welke onderdelen bevat het managen van de productoplevering?
|
- werkpakket aannemen;
- werkpakket uitvoeren; - werkpakket opleveren; |
|
|
Wat moet de teamleider doen om het werkpakket verantwoord te kunnen aannemen?
|
- een teamplan opstellen;
- een eigen risico-analyse opstellen; |
|
|
De werkzaamheden van de PL tijdens het opleveren van het werkpakket zijn?
|
- verkrijgen van acceptatie van de opgeleverde producten;
- overdragen van de opgeleverde producten; - zorgen dat alle bijbehorende documenten en bestanden zijn geactualiseerd; - melden dat het afgeronde werkpakket gereed is voor goedkeuring door PM. |
|
|
Waarin wordt onderscheid gemaakt bij de beheersinstrumenten en beheersmechanismen?
|
We onderscheiden tijd- en gebeurtenisgedreven rapportages en reviews.
|
|
|
Tijdgedreven rapportages?
|
Deze vinden plaats op een vast tijdstip of in een vaste tijdsgebonden cyclus.
Vb. Voortgangs- en hoofdpuntenrapporten |
|
|
Gebeurgtenisgedreven rapportages?
|
Deze worden opgesteld naar aanleiding van een gebeurtenis, zoals een afwijkingsrapport bij een dreigende overschrijding van de toleranties.
|
|
|
Noem 4 baselines voor het beheersen van de voortgang?
|
- projectplan
- faseplan - afwijkingsplan - werkpakket |
|
|
Waar wordt het projectplan voor gebruikt?
|
Door de OG/Stuurgroep om het project fase voor fase te bewaken en te sturen.
|
|
|
Waar wordt het faseplan voor gebruikt?
|
Door de PM voor de dagelijkse leiding van het project gedurende een fase.
|
|
|
Waar wordt het Afwijkingsplan voor gebruikt?
|
Om een (dreigende) overschrijding van de toleranties te corrigeren.
|
|
|
Waar worrdt een werkpakket voor gebruikt?
|
Door de PM om werk in een fase op te dragen aan een teammanager.
|
|
|
Welke beheersinstrumenten zijn er voor het beoordelen van de voortgang?
|
- dagelijks logboek;
- issuelogboek; - risicologboek; - kwaliteitslogboek; - productstatusoverzicht; |
|
|
Omschrijf het Dagelijks Logboek?
|
Het persoonlijk dagboek van de PM. Deze kan worden gebruikt om acties en aandachtspunten vast te leggen welke informeel kunnen worden afgehandeld.
|
|
|
Omschrijf het issuelogboek?
|
Is om wijzigingsverzoeken, afwijkingen van specificaties en andere formele issues vast te leggen.
|
|
|
Omschrijf het risicologboek?
|
Dient om alle geidentificeerde kansen en risico's welke formeel moeten worden gemanaged, vast te leggen inclusief de respectievelijke kans- en risicomaatregelen.
|
|
|
Omschrijf het kwaliteitslogboek?
|
Dient om alle geplande en uitgevoerde kwaliteitsactiviteiten vast te leggen en als referentie voor alle kwaliteitsbeoordelingsdocumenten.
|
|
|
Omschrijf het productstatusoverzicht?
|
Dient om de status van de configuratie-items vast te leggen.
|
|
|
Wanneer is een productstatusoverzicht gewenst?
|
Als de PM de status en de versie van de configuratie-items wil controleren.
|
|
|
Met welke documenten beoordelen we de voortgang?
|
- voortgangsrapport;
- hoofdpuntenrapport; - fase-eindrapport; - afwijkingsrapport; - projecteindrapport. |
|
|
Wanneer wordt het voortgangsrapport opgesteld?
|
Op overeengekomen momenten of overeengekomen tijdsintervallen.
|
|
|
Wie stellen het voortgangsrapport op?
|
De individuele teammanagers.
|
|
|
Waarover informeert het voortgangsrapport?
|
Over de voortgang van de overeengekomen werkpakketten en de daarbij optredende issues, kansen en risico's.
|
|
|
Wie stelt het hoofdpuntenrapport op?
|
De PM om de OG te informeren.
|
|
|
Wie stelt het fase-eindrapport op?
|
De PM om aan de OG/stuurggroep te rapporteren over de afgelopen fase
|
|
|
Waar dient het leerpuntenlogboek voor?
|
Om leerpunten vast te leggen van voorgaande projecten welke in het voorliggende project kunnen worden gebruikt en om de leerpunten in het eigen project vast te leggen gedurende de uitvoering van het project zelf.
|
|
|
Waar dient het leerpuntenrapport voor?
|
Rapporteren van leerpunten via de OG/Stuurgroep aan het bedrijfs- of programmamanagement.
|
