Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
87 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Fem risker som managers ställs inför i dagens samhälle? |
Politiska och kulturella olikheter Global konkurrens Terrorism Teknologi Hitta balans mellan socialt ansvarstagande, image och strategiska strategier |
|
|
Vad är internationellt ledarskap? |
Process om att utveckla strategier, designa operativa system och att jobba med människor i hela världen för att säkra sustained competitive advantages, SCA. |
|
|
Fem globala trender |
Förändrad balans av tillväxt mot uppkommande marknader Behov av ökad produktivitet och konsumtion i utvecklingsländer Ökad global sammanlänkning Ökat gap mellan utbud och efterfrågan av naturresurser Utmanande för regeringar att utveckla sätt att bibehålla ekonomisk tillväxt och finansiell stabilitet (företagen flyttar verksamheten) |
|
|
Utmaningar på grund av globaliseringen |
Motreaktion mot kapitalism och nytändning av nationalism (närproducerat, egna varor) Ökad protektionism av resurser med hög efterfrågan Behov av chefer med internationell förståelse och erfarenhet Social hållbarhet |
|
|
Vilka effekter får globaliseringen på företag? |
Företagen blir mindre bundna till en viss plats, de tillhör inget speciellt land. Kräver chefer och ledningar med internationell förståelse och erfarenheter. Mindre företag påverkas också och påverkar globaliseringen
|
|
|
Vilka är de regionala handelsgrupperna i världen och vilken valuta är knuten till respektive? (Trade-blocks) |
Västeuropa, Euro Asien, Yen Amerika, Dollar Grupperna ökar ständigt i storlek med grannländer som går med.
|
|
|
Hur ska man hantera riskerna om terrorism? |
Utveckla en välvillig image Hålla låg profil Använda team som bevakar terroristgruppers aktiviteter Anställa antiterrorkonsulter
|
|
|
Det finns tre kategorier inom ekonomisk risk, vilka? |
Försämrad lönsamhet på grund av abrupta förändringar av monetära, fiskala policys. Försämrad lönsamhet på grund av utländska investeringspolicys. Risk med valutakurser
|
|
|
Hur ska man hantera ekonomiska risker genom olika approaches? |
Kvantitativ - Statistiskt utvärdera landets ekonomi och om de kan betala skulder. Kvalitativa - Utvärderas ekonomisk risk baserat på ledare och policys de troligtvis kan implementera Checklista - Mäter landets kreditvärdighet med enkla mätbara och timeade kriterier Kombination av ovanstående
|
|
|
Vad är moral universalism? |
En av riktlinjerna för code of morality, samma morala standard oavsett land och kultur. Ett ideal där djur människor etc behandlas på samma sätt. |
|
|
Vad är ett etnocentriskt approach? |
Man använder samma moral som i hemlandet oavsett vilka etiska system som finns i landet där man jobbar. En av riktlinjerna för code of morality and ethics |
|
|
Vad är ethical relativism? |
Man anpassar sig efter de moral som finns i landet där man är. En av riktlinjerna för code of morality and ethics |
|
|
Vilka tre frågor bör företag kunna svara ja på för att vara någorlunda etiskt? |
Är det lagligt? Fungerar det i det långa loppet? Kan man prata om det? |
|
|
Det finns sju rekommendationer för MNCs som jobbar i utvecklingsländer, vilka? |
1. Do no intentional harm. This includes respect for theintegrity of the ecosystem and consumer safety. 2. Produce more good than harm for the host country. 3. Contribute by their activity to the host country’sdevelopment. 4. Respect the human rights of their employees. 5. To the extent that local culture does not violate ethicalnorms, respect the local culture and work with and notagainst it. 6. Pay their fare share of taxes. 7. Cooperate with the local government in developing andenforcing just background institutions |
|
|
Reactive/Defensive, 4 anledningar till att verka på internationell nivå |
Konkurrenterna har blivit globala Handelsbarriärer Restriktioner och regler Kundernas efterfrågan |
|
|
Proactive/Aggressive, 4 anledningar till att verka på internationell nivå |
Skalekonomi Tillväxtpotential Komma åt resurser och kostnadsbesparingar incitament, en anledning att göra något ex jobba för lön. |
|
|
Vilka steg inom strategic management process finns inom planeringsprocessen? |
1. Definera och klargöra uppdrag och objektiv 2. Utvärdera den externa miljön, hot och möjligheter 3. Lista interna styrkor och svagheter 4. Fundera över alternativa strategier med hjälp av konkurrentanalys. Väg alternativen mot varandra 5. Välj strategi |
|
|
Vilka steg inom strategic management process finns i implementeringsprocessen? |
1. Implementera strategin genom komplementerande struktur, system och operativa processer. 2. Upprätta system för kontroll och utvärdering för att försäkra att det blir bra, för feedback och planering |
|
|
Strategiframtagning Steg ett i planeringsprocessen, definera objektiv, Vad bör man ta med i beaktning? |
Marknadsföring, Produktion (volym), Finansiellt läge, lönsamhet, forskning och utveckling |
|
|
Strategiframtagning Steg två i planeringsprocessen, Utvärdera miljön, varför gör man detta? Vad ska man titta på? |
För att kunna ta reda på med vem man ska sammarbeta och vart man ska producera. 1. Politisk och ekonomisk risk 2. Teknisk och lagmässiga restriktioner 3. Nationalism 4. Internationell konkurrens |
|
|
Strategiframtagning Steg tre i planeringsprocessen, interna analys, varför gör man detta? |
Man vill ta reda på vad man kan göra på den potentiella nya marknaden/landet och vad man kan outsourca (aldrig kärnkompetensen!) |
|
|
En stor del av internationell handel sker genom stategiska allianser, vad är detta? |
Två eller fler firmor kombinerar sina finansiella, managerial och teknologiska resurser och deras konkurrensmässiga fördelar för att tillsammans nå gemensamma mål. Man når en snabbare och mindre riskabel väg till globalisering |
|
|
Varför bör man ingå i en allians över landsgränser? |
1. Undvika importbarriärer, lisenskrav och protectionist legislation 2. Dela på kostnader för forskning och produktutveckling 3. Minska politiska risker när man går mot en ny marknad 4. Åtkomst till annars svåra marknader ex Kina och Ryssland 5. Snabbt komma in i en ny industri och dra nytta av synergi |
|
|
Nackdelar/problem med strategiska allianser? |
Delat ägarskap
Kulturella olikheter Olika sätt att integrera Konflikter när beslut ska fattas och om vem som har kontroll (de flesta allianser slutar med ett uppköp) |
|
|
Hur gör man för att skapa ett framgångsrikt samarbete, allians? |
1. Välj en partner med passande mål och objektiv
2. Sök efter någon med komplemmenterande kunskaper, produkter och marknader 3. Bestäm hur parterna ska enas om ägarskap om kunskap och känslig information 4. Inse att det flesta samarbeten håller max 5 år |
|
|
Vad menas med contingency theory? |
Allt beror på situation, finns inget rätt sätt utan man måste alltid anpassa |
|
|
Vad betyder ett smalt resp bredd kontrollspann?
|
Smalt: Få personer mot samma chef, krävs i stora komplexa företag för ökad kontroll. Mycket tid på individen
Brett: Flera personer rapporterar till samma chef, lite fokus och tid på individen |
|
|
Vilka är de vanligaste strukturerna? |
Funktionell
Produkt Marknad Geografisk Matrix |
|
|
Vad innebär en mekanisk designstruktur? |
Specialisering, centraliserad, hirearkisk, formell, smalt kontrollspann. Ex Mc Donald's. Kunden vet vad den får oavsett vart man köper. Standardiserat företag som fungerar när företaget är stabilt |
|
|
Vad innebär en organisk designstruktur? |
Decentraliserad, platt organisation, brett kontrollspann med få beslutsfattare, informellt, alla jobbar med allt, inga speciella regler. Passar dynamiska företag med komplex teknologi |
|
|
Mintzberg menar att alla organisationer har fem specifika delar, vilka? |
Strategiskt apex - Här fattas alla stora beslut
Operationell kärna - basjobbet, de som gör produkten Middle line - Chefer mellan högsta ledningen och den operationella kärnan Teknostruktur - Standardiserar outputs och skapar arbetsprocesser Support - specialister som stöttar organisationen utanför operativa arbetsflödet |
|
|
Fem typer av desentalisering? (Mintzberg) |
• Vertikal och horisontell centralisering – strategiskt apex har makten. • Begränsad horisontell decentralisering – Strategiskt apex delar makt med teknostrukturen som standardiserar andras arbete • Begränsad vertikal decentralisering – Ledare för marknadsbaserade enheter har makt över sin avdelning. • Vertikal och horisontell decentralisering – Den operationella kärnan har mest makt. • Selektiv vertikal och horisontell decentralisering – Makt är brett fördelat över hela organisationen |
|
|
Fyra faktorer som påverkar det individuella utseendet på strukturer? (Mintzberg) |
• Ålder och storlek
• Tekniskt system • Miljö • Maktfaktorer |
|
|
Simpel struktur (Mintzberg) |
Mindre företag
Ledningen (strategic apex) har direktöversikt Vertikal och horisontell centralisering |
|
|
Maskinbyråkrati (Mintzberg) |
Teknostruktur, standardiserad arbetsprocess, simpel och stabil. Används av företag med massproduktion eller ex tjänsteföretag med simpla repetitiva arbuppgifter. Mellanchefer i kontroll |
|
|
Profesionell byråkrati (Mintzberg) |
Störst del utgörs av den operationella kärnan. Support personalen i kontroll. Vertikal och horistontell desentralisering. Komplex och stabil, används av ex skolor |
|
|
Divisionaliserad struktur (Mintzberg) |
Används av ex stora företag och regeringar. Relativt simpel och stabil, de grå representerar outsourcing. Begränsad vertikal decentralisering. Standardiserad output |
|
|
Adhocrati (Mintzberg) |
Komplex och dynamisk, ömsesidig anpassning. Utvald vertikal och horisontell decentralisering. Horisontella kontakter. För yngre företag som verkar i förändelig miljö eller ex forskning |
|
|
Definera kultur |
A set of shared values, understandings, assumptions and goals that are learned from earlier generations, imposed to recent members of society, and passed on to succeding generations. |
|
|
Namnge och förklara tre typer av kulturer enligt Schein |
Artifacts - Visuella organisatoriska strukturer och processer Espoused values - strategier, mål och filosofier Basic underlying assumptions - omedvetna, taget för givna tankar, känslor. Den ultimata källan för värderingar och handling |
|
|
Förklara konvergens |
Fenomen av skiftningar av individuellt ledarskap för att likna varandra |
|
|
Förklara självreflekterande kriterium |
Den undermedvetna referensen till ens egen kultur, många kan endast förstå en annan kultur genom att referera till sin egen |
|
|
Förklara parochialism |
Trångsynthet, ex fransman som förväntar sig att folk från andra länder automatiskt ska uppträda franskt |
|
|
Förklara etnocentrisk |
Folk som tror att deras sätt att göra saker är rätt sätt |
|
|
Vad inräknas i socio-kulturella miljön inom internationellt ledarskap |
Språk, Religion, Värderingar och attityder, Utbildning, Sociala organisationer, Teknik, Politik, Lagar |
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, indiividualism/kollektivism |
Hur man prioriterar personliga behov och mål vs mål och behov hos gruppen i helhet |
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, Maskulinitet/feminitet |
Maskulina kulturer har olika regler för män och kvinnor medan feminina kulturer är mer lika
|
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, uncertainty avoidance (UA) |
Låg UA, bekväm med att andra arbetssätt och vart man bor, hög UA är när man föredrar det man kan och har gjort tidigare |
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, Power distance |
Acceptansgrad av olika maktutdelningar i samhället
|
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, tidsperspektiv |
Långtidsperspektiv, framtidsplanering vs korttidsperspektiv och leva i nuet
|
|
|
Hofstedes kulturella dimensioner, eftergiven/återhållsam |
Tillåta drivkrafter om att ha kul och njuta av livet vs att restriktera den genom regler och normer |
|
|
Vad är low-context culture? |
Individualister, logistisker, målorienterade med korta förhållanden ex USA |
|
|
Vad är high-context culture |
Relationsorienterade, kollektiva, intuitiva. Goda långvariga förhållanden i mängder ex Kina |
|
|
Funktioner av HRM (human resource management) |
• Relationen mellan anställd och företaget • Hur man rekryterar rätt folk, identifiera och attrahera dem • Strategiskt jobb för att fylla och säkra positioner på företaget • Träning och utveckling för att säkra nytänkande • Mätning av utföranden • Kompensation och säkerhet på jobbet (ex vid flytt till annat land får man förmåner som relocation allowance) • Jobba med unioner |
|
|
Varför är IHRM mer komplicerat än HRM? |
• Anställda från fler länder • Anpassning till olika länder |
|
|
Det finns tre typer av personal på MNCs |
• Expatriate: Från ett annat land • Home country nationals: Expatriates som kommer från företagets hemland • Third country nationals: Expatriates som varken kommer från hem-eller värdlandet |
|
|
Vilka orsaker är vanligast för att expatriates misslyckas? |
• Individuella, ex teknisk kompetens eller bristande motivation • Familjära, ex en familjemedlem vill inte flytta eller har svårt att anpassa sig i det nya landet • Kulturella, ex svårt att anpassa sig • Organisatoriska, ex ingen kulturell träning, anställt fel person |
|
|
Från ett strategiskt perspektiv, vilken roll har expatriates? |
• Öka internationell förståelse • Öka koordinering av aktiviteter • Förstå internationella problem och föra de vidare till HQ • Lära sig "allt" om den nya marknaden • Skapa och upprätthålla nätverkskunnande |
|
|
Vad innebär ett etnocentriskt approach när det gäller att anställa personal? |
Används vid internationaliseringsstadiet, Parent-country nationals PCNs. Man skickar egen personal från hemlandet |
|
|
Vad innebär ett polycentric approach när det gäller att anställa personal? |
Används för multinationella företag, Host-country nationals HCNs. Man anställer någon från det landet man verkar i |
|
|
Vad innebär ett global staffing approach när det gäller att anställa personal? |
Man anställer den bästa. Third country nationals TCNs. |
|
|
Vad innebär ett regiocentric approach när det gäller att anställa personal? |
Mix av HCNs, PCNs och TCNs. |
|
|
Vilka är stegen i förhandlingsprocessen?
|
2. Relationsuppbyggnad 3. Utbyte av uppgiftsrelaterad information 4. Övertygelse 5. Överenskommelse |
|
|
Steg 1 i förhandlingsprocessen, förberedelse
|
• Utveckla en profil av motparter • Ta reda på troliga krav, teamets komposition och motparterns auktoritet • Välj ett förhandlingsställe |
|
|
Steg 2 i förhandlingsprocessen, relationsuppbyggnad
|
• Använd en mellanhand |
|
|
Steg 3 i förhandlingsprocessen, utbyte av info
|
• Kulturella olikheter är ett problem, fransmän gillar debatter, kineser ställer mycket frågor osv.. • Visa förståelse för den andres sak |
|
|
Steg 4 i förhandlingsprocessen, övertygelse
|
- Falsk info - Svårförståelig auktoritet - Icke verbala meddelanden - Individualism vs. kollektivism |
|
|
Steg 5 i förhandlingsprocessen, nå en överenskommelse
|
- Ryssar och Kineser startar med extrema bud (mest effektivt) - Svenskar startar med vad de kommer acceptera • Vikten av kontrakt |
|
|
Vad kännetecknar en bra förhandlare?
|
• Tenderar att ge dubbelt så många kommentarer om långsiktiga problem • Mer sannolikt att sätta nedre och övre gränser till vissa frågor • Lägger färre irriterande/spydiga kommentarer • Gör motargument mindre frekvent och har få anledningar till argument • Lyssnar aktivt |
|
|
The meaning of work? MOW
|
• Intresse och tillfredsställelse • Kontakt med andra • Ett sätt att tjäna samhället • En mening med att hålla sig sysselsatt • Status och prestige |
|
|
Globala ledarens roll, olika kapital
|
Psykologisk: Öppenhet för förändringar, kapacitet att ändras Socialt: Förmågan att bygga tillförlitliga relationer |
|
|
Politisk risk assessment |
Konsultera experter Utveckling av den egna personalens capacity |
|
|
The impact of information technology |
Geografiska barriärer mindre relevanta Både orsak och effekt av globaliseringen Sänker kulturella barriärer Uppmuntrar konvergens efter kundernas efterfrågan (Kina begränsar informartionsteknologin) |
|
|
Open sysytem model |
Operating environment -> Host-country environment -> Mega environment Operating - Culture, Skills, Social responsibility, Regulations, Ethics Host-country - Culture, Local competition, economic, political, technical, dotterbolag - Ömsesidigt beroende Mega - Global trends and forces, global competition |
|
|
Globalisering av risker |
Topp två: • Stora inkomstklyftor • Kronisk fiskal obalans • Naturkatastrofer • Globalisering har förvärrat typen och graden av risker |
|
|
Fördelar från CSR |
● Förbättrad tillgänglighet till kapital ● Säkrad licens till att operate ● Ökade intäkter och reducerad kostnad ● Bättre varumärke och rykte, kundattraktion och retention ● Förbättrad rekrytering av personal, motiverande och lättare att hålla kvar personalen |
|
|
Strategisk implementering |
● Sätta beslut om globala allianser och entrystrategier i handlingsstadiet ● För att det ska bli framgångsrikt krävs att man skapar ett "system of fits" ● Skaffa resurser ● Ledarskap är nyckeln |
|
|
Hur implementerar man en global outsourcing strategi? |
Ta reda på anledningarna till outsourcing <--Utvärdera bästa modell för outsourcing <-- ● Starta samarbete mellan personal och ledning --> Konsultera allianspartners --> Investera i alliansen |
|
|
Vad avgör om man ska ha ett smalt eller brett kontrollspann? |
De anställdes erfarenhet, kunskap, skills och vilken typ av uppgift som ska göras |
|
|
Hur ska man organisera för att globalisera? |
Differentiera - Fokusera och specialisera sig på olika marknader Integrera - Koordinera liknande/samma marknader Be global, act local - Anpassa sig till den lokala marknaden för att kunna vara global Tillåt chefer att agera oberoende Behåll en del kontroll centraliserad men decentralisera kontroll av dotterbolag |
|
|
Vad baseras struktur på? När bör man fundera på att byta struktur? |
Strategin, storlek på företaget, teknologi Ineffektivitet Konflikter inom enheter |
|
|
E-business |
Intern nivå, Strategin går ut på att effektivisera genom hela värdekedjan genom att integrera system och processer. Kostnadseffektivisering. E-business innefattar också e-commerce. |
|
|
E-commerce |
Marketing and sales process via internet, externt både B2B och B2C |
|
|
Olika entry strategies |
Exporting, licensing, franschise, contract manufacturing, offshoring, service sector outsourcing, turnkey operations, management contracts, international joint ventures, fully owned subsidiaries, e-business |
|
|
Vad är... Leader content? Leader context? |
Content: Ledarens attribut och egenskaper (samtliga kapital, intellektuellt, psykologiskt, socialt) matchade till jobbets karaktär och beslut som ska fattas Context: Alla variabler relaterade till en specifik situation, politiska, ekonomiska och kulturella |
|
|
Vilka enligt boken är en ledares content "The leader and the job" ? |
● Ledarskapsmässiga erfarenheter och teknisk kunskap ●Möjlighet till kulturell anpassning ●Tillgänglighet och klarhet i information ●Level av auktoritet och självständighet ●Samarbetsnivå mellan regeringar, anställda och partners |
|
|
Vilka enligt boken är en ledares context "The job context" |
●Level av auktoritet beviljats till ledare ●Lokalisering och tillgänglighet på lokala resurser ● Kontakter och relationer, host country ●Organisatorisk struktur, internationell omfattning - internt ● Socio-kulturell och politisk-ekonomisk miljö. Risknivåer - externt ● Sätt att anställa, bonussystem och beslutstagande - både lokalt och i hemlandet |
