Use LEFT and RIGHT arrow keys to navigate between flashcards;
Use UP and DOWN arrow keys to flip the card;
H to show hint;
A reads text to speech;
34 Cards in this Set
- Front
- Back
|
Deler innovasjon inn i to hovudgrupper, kvar med tre undergrupper |
Forretningsmodellinnovasjon - Value proposition (Verdiforslag) - Supply chain (Verdikjeder) - Target customer (Målgruppe i marknaden) Teknologiinnovasjon - Product and services (Nye produkt og tenester) - Process technologies (Prosessteknologiar) - Enabling technologies (Støttande teknologiar) |
|
|
Ersatz radikale innovasjonar |
To semi-radikale innovasjonar langs kvar sin hovuddimensjon lanserast samstundes, men er eigentleg ikkje kopla i sak |
|
|
Destruktiv innovasjon |
Radikal eller semi-radikal innovasjon som endrar konkurransebiletet slik at tidlegare investeringar kan bli verdilause |
|
|
Intraprenør |
om innovativt arbeid i etablerte bedrifter, og de som jobber med dette (for eksempel R&D-personell) kalles noen steder for intraprenører |
|
|
Kreativitet - 3 nøkkeldimensjonar sett frå bedrifta si side |
Slakk: slik at tilsette har tid til å reflektere, åleine og saman Gje tilsette moglegheiter for å møtast for å belyse utfordringar saman med andre Motivere tilsette til å jobbe i bedriftas interesse |
|
|
Deregulering av marknader |
Opning av tidlegare lukka marknader - myndigheitene fjernar, reduserer eller forenklar restriksjonar i næringslivet Døme: kraftmarknaden i Noreg før 1990 |
|
|
I kompendiet hevdes det at følgende elementer er sentrale komponenter i en forretningsmodell… a) Strategic resources, revenue streams, marketing and accounting b) Core strategy, strategic resources, partnership network and customer interface c) Revenue streams, partnership network, core competence and marketing d) Core competence, strategic resources, revenue streams and partnership network |
b) Core strategy, strategic resources, partnership network and customer interface |
|
|
En mulighetsanalyse bør inneholde … a) …stor vekt på grundige økonomianalyser b) …en innledende vurdering av tekniske, markedsmessige,organisatoriske og økonomiske forhold knyttet til ideen c) …en grundig drøfting av strategi og valg av forretningsmodell d) …visjon, forretningside, målsetninger, strategi, handlingsplan og økonomi. |
b) …en innledende vurdering av tekniske, markedsmessige, organisatoriske og økonomiske forhold knyttet til ideen |
|
|
Kva meinast med "Too big to fail"-syndromet? Gje eit døme på eit selskap som har gått på denne smellen. |
Store selskap fortset med inkrementelle innovasjonar, medan det kan lure radikale innovasjonar i buskene. Døme: Kodak |
|
|
Kva består ein "syretest" av? |
Mål: avdekkje om ein idé er god eller ikkje 5 stk i team, intensivt arbeid i 1 veke Innhald: produkt/teneste, bransje/marknad, organisasjon, økonomi |
|
|
Kva betyr RBV/RBT? |
Resource based view / Ressursbasert teori - tek utgangspunkt i at ressursar er eit middel for å oppnå konkurransekraft -konkurransekraft skapast gjennom posisjon og vegval |
|
|
Ressursar delast inn i 4 grupper: |
Finansielle (lån, innskoten eigenkap, overskot) Fysiske (maskiner, produksjonsfasilitetar, bygningar) Menneskelege (erfaring, kunnskap, vurderingsevne, risikovilje) Organisatoriske (historie, nettverk, tillit, org.kultur, rapporteringsstrukturar, leiingsstrukturar, kompensasjonsordningar) |
|
|
VRIO-rammeverket forklarar korleis ein kan skape vedvarande konkurransefortrinn. Ressursen må vere: |
Valuable (må auke profitten. D: komplett.no) Rare (vil hindre perfekt konkurranse) In-imitable (må koste meir enn ein kan tene på å kopiere) Organized properly (+ Non-substitutable) |
|
|
Tenk på VRIO-rammeverket. Når kan ein forvente hhv. midlertidig og vedvarande konkurransefortrinn? |
Om ressursane er: valuable, rare, but not costly to imitate --> midlertidig konkurransefortrinn valuable, rare and costly to imitate --> vedvarande konkurransefortrinn (if organized appropriately) (D: Henry Ford; lite imitabelt pga ukjend teknolgi + godt organisert) |
|
|
Konkurransestrategiar kan delast inn i 4 |
|
|
|
Uvisse og risiko i ulike fasar av ei bedrift 6 fasar |
|
|
|
Ikkje-vitskapleg inndeling av bedrifter: kva er finansieringsbehova? |
Hobbybedrifter - Særs avgrensa finansieringsbehov Levebrødsbedrifter - Avgrensa finansieringsbehov Vekstbedrifter (gjerne teknologibaserte) - Ofte stort finansieringsbehov |
|
|
Eigarar innehar to formelle rettigheiter: |
Kontrollrettigheiter |
|
|
Bootstrapping |
Starte ei bedrift utan ekstern hjelp eller kapital |
|
|
Due diligence |
Prosessen når investoren granskar selskapet før investeringa |
|
|
3 måtar å beskytte innovasjon gjennom eigedomsrettar |
Patent Copyright Trademark |
|
|
Produktlivssyklusen reflekterer endringar i etterspurnad for eit produkt over tid. 4 steg: |
1. Tilblivelse (embryonic stage) 2. Vekst (growth stage) 3. Modenheit (mature stage) 4. Nedgang (decline stage) |
|
|
Stage-gate development funnel har som mål å velje ut kva for prosjekt som er mest lovande, og støtte dei. Ulike gates/sluser og stages/steg: |
Gate 1: nokre prosjekt slepp gjennom Steg 2: analyse av marknad, utviklingsplan etc. for dei prosjekta som har slept gjennom Gate 2: dei beste prosjekta går til utvikling, nokre vert avvist, og nokre må finpusse strategi etc, for så å prøve ein gong til Steg 3: utvikling av produkt. 6 mnd-10 år |
|
|
3 faktorar som medverkar til å skape ein innovasjonskultur |
1. Organisasjonsstruktur -Velje rett org.struktur ift storleik 2. Folk/motivasjon/HR-politikk -Bør ha diversitet for å hindre flokktenking 3. Incentivmekanismar/eigedomsrettar -Hindre at tilsette sluttar og startar eigne prosjekt med innovative idear |
|
|
Ei moglegheit har 4 essensielle kvalitetar |
Attraktiv Holdbar I rett tid Har eit verdiforslag / Forankra i eit produkt, teneste, eller verksemd som skapar eller legg til verdi for kjøparen eller sluttbrukar |
|
|
3 måtar å identifisere ei moglegheit |
1. Observere trendar 2. Løyse eit problem 3. Finne hol i marknadsplassen |
|
|
Å observere trendar er éin av måtane å identifisere ei moglegheit på. Då er det 4 aspekt ein må sjå på. |
1. Økonomiske krefter - Forbruksmønster i befolkinga 2. Sosiale krefter - Kva som er "in" 3. Teknologiske framsteg 4. Politiske og regulatoriske endringar - Nye lover og forskrifter |
|
|
4 personlege karakteristikkar ved ein entreprenør, som gjer at han/ho er betre enn andre til å sjå moglegheiter |
1. Tidlegare erfaring 2. Kognitive faktorar - "Sjette sans": er i stand til å sjå moglegheiter som andre overser 3. Sosiale nettverk - Eksponert for fleire moglegheiter og idear enn folk med mindre nettverk 4. Kreativitet |
|
|
5 steg for å generere kreative idear |
1. Preparation 2. Incubation 3. Insight 4. Evaluation 5. Elaboration |
|
|
Moglegheitsanalyse vurderer 4 punkt |
1. Produkt/teneste 2. Industri/marknad 3. Organisasjon 4. Økonomi |
|
|
3 typar forretningsplanar |
OppsummeringsFP, full FP, operasjonell FP |
|
|
I hvilken fase av sin utvikling kan en oppstartsbedrift forvente å gå “break-even”? a) I løpet av start-up fasen b) Det punktet der bedriften går break-even definerer avslutningen på start-up fasen c) I løpet av, eller mot slutten av early growth-fasen d) Ikke før i maturity-fasen |
c) I løpet av, eller mot slutten av early growth-fasen d) Ikke før i maturity-fasen (begge svarene regnes som riktig pga to ulike betydninger av ordet break-even) |
|
|
Hvilken av følgende ressurser regnes normalt ikke inn som en oppstartsbedrifts organisatoriske ressurser? a) Tillit i markedet b) Et nettverk av mulige kunder c) Gründerens kompetanse d) Bedriftens kultur |
c) Gründerens kompetanse |
|
|
Hvor grundig bør produktideen behandles i en forretningsplan? a) Det bør eksistere en prototype b) Ideen eksisterer kun som ide c) Ideen er konkretisert i egenskaper, som er sjekket opp mot mulige kundesegment med tanke på betalingsvillighet og bruksområder d) Detaljert nok til at man kan lage en liste over hva som må kjøpes inn for å lage produktet, og kartlegge hvem som kan levere det man ikke lager selv av deler og innhold. |
c) Ideen er konkretisert i egenskaper, som er sjekket opp mot mulige kundesegment med tanke på betalingsvillighet og bruksområder |
