H10 Oriëntatie In De Sociale Psychologie Wilke. Groepsstructuur.

Front 1

Een van de strategieën om een groep beter te laten functioneren is

Back 1

leiderschap.

Front 2

In het verlengde daarvan ligt

Back 2

de communicatie structuur ten behoeve van de coördinatie.

Front 3

Centralisatie kan een groep positief, maar ook

Back 3

negatief beïnvloeden

Front 4

10.1 De ontwikkeling van een groepsstructuur.

Voorbeeld restaurant:

Informele communicatie, een klein team, goed kunnen opschieten, weinig controle.
Verdeling taken door bijv. hoeveelheid werk. Eigenaar houdt alleen toezicht

Toezichthoudend, uitvoerend personeel, de baas.
Elk van hen houdt zich aan bepaalde normen, gedragsregels.

Zo ontstaat er een communicatie structuur.
De posities worden verschillend gewaardeerd.. Er is verschil in status. De status verschillen benadrukken de groepsstructuur die in stand wordt gehouden door communicatie.

Back 4

Door communicatie worden taken gedefinieerde en toegewezen aan X personen. Hierbij is zeker in het begin wederzijdse aantrekkingskracht belangrijk.

Front 5

Er vindt in de loop van de tijd taakdifferentiatie plaats.
Na differentiatie is steeds meer

Back 5

coördinatie nodig, taakintegratie

Front 6

Met de term groepsstructuur hebben we het over zowel differentiërende elementen als over de interfererende processen. Alles heeft te maken met

Back 6

communicatie, aantrekkingskracht, status, controle en rollen.

Front 7

10.2 Status

Hoe krijgt men status?
In een onderzoek van Bales kwam naar voren dat degene die het actiefst was, degene was met de beste ideeën..

Dit was echter niet degene die men het meeste macht.

Back 7

Front 8

10.2.1 taakspecialisten en socio-emotionele specialisten

Bales zijn onderzoek wekt de indruk dat er 2 soorten specialismen zijn:

Back 8

• taakspecialisten
• socio-emotionele specialisten

In een groep zijn dus min of meer 2 leiders. Een voor de taak en een voor de socio-emotionele aspecten. Meestal gaan die rollen niet samen.

In een onderzoek van Burke komt het wel voor. Maar dan was het van te voren duidelijk dat het niet zozeer ging om het hebben van goede onderlinge relaties.

Front 9

10.2.2 Het ontstaan van status verschillen.

Berger vraagt zich af hoe statusverschillen ontstaan.

Groepsleden vragen zich af hoe iets

Back 9

het beste kan worden gedaan. Men weet dat bepaalde mensen X kwaliteiten hebben. Dit is de fase van het ‘status organiserende’ proces. Men probeert groepsleden te identificeren van wie verwacht wordt van belang te zijn voor het goed uitvoeren en afronden van de taak.

Front 10

Men probeert groepsleden te identificeren van wie verwacht wordt van belang te zijn voor het goed uitvoeren en afronden van de taak.

Deze groepsleden worden aangemoedigd het initiatief te nemen. Ze nemen ook vaker initiatieven.

Er zijn diverse eigenschappen:

Back 10

Specifieke eigenschappen.
Diffuse eigenschappen.

Front 11

Specifieke eigenschappen:

Back 11

bekwaanheden van iemand die bijdragen bij aan het groepsdoel.

Front 12

Diffuse eigenschappen:

Back 12

eigenschappen waarvan men vermoed dat ze van pas zullen komen bij een X doel.

Front 13

10.3 De rol van de leider
Het markantste verschil/onderscheid tussen rollen is

Back 13

dat van leider en volgelingen.

Front 14

Hoe komt het dat bepaalde personen leider worden?
Noem visies.

Back 14

1 De geboren leider. Stogdill (1948
2 De gedragsbenadering. Bales en Slater (1955)

Front 15

Hoe komt het dat bepaalde personen leider worden?
1 De geboren leider.

Back 15

Tot 1950 was deze persoonlijkheidsbenadering populair.
Ze zijn volgens Stogdill (1948):

intelligenter,
beter opgeleid,
nemen meer verantwoording op zich,
actiever en hebben
een hogere sociaal economische status.

Ook constateerde hij dat er een maar is en de benadering te kort schiet. Het ligt ook aan de omstandigheden.

Front 16

2 De gedragsbenadering.

Back 16

Bales en Slater (1955) ontdekten

socio-emotionele leiders en
taakleiders.

Er zijn twee belangrijke eigenschappen:
Consideratie en taakgerichtheid.. Dat zijn factoren die min of meer overeenkomen met socio-emotionele leiders en taakleiderschap

Front 17

Er zijn twee belangrijke eigenschappen:
Consideratie en taakgerichtheid.. Dat zijn factoren die min of meer overeenkomen met socio-emotionele leiders en taakleiderschap want...

Back 17

-De Consideratie tonende leider is: warm, betrouwbaar, vriendelijk,
De taakgerichte leider is: organiserend, superviserend, en -doelgericht

Front 18

Wat constateerden Couch en Carter (1952) in een observatie onderzoek?

Back 18

Dat zelfs taakgerichtheid en socio-emotionele kwaliteiten te samen veel minder het gedrag van leiders kunnen verklaren dan een 3e eigenschap:

Zichzelf als leider poneren.

Front 19

Welke rol spelen Situationele behoefte aan leiderschap?

Back 19

De situatie bepaalt vaak de behoefte aan leiderschap.
De vraag is wanneer die behoefte ontstaat.

-Als een groep groter wordt: er is meer behoefte aan coördinatie, aan leiding.
-De aard van de taak
-De beschikbaarheid van een groepslid voor de rol van leider.

Front 20

De situatie bepaalt vaak de behoefte aan leiderschap.
De vraag is wanneer die behoefte ontstaat.

Back 20

-Als een groep groter wordt: er is meer behoefte aan coördinatie, aan leiding.
-De aard van de taak
-De beschikbaarheid van een groepslid voor de rol van leider.

Front 21

Hempill noemt de volgende factoren m.b.t. de taak qua behoefte aan leiderschap:

Back 21

1. De groepen moeten van mening zijn dat ze succesvol is uit te voeren
2. Ze moeten gemotiveerd zijn om succes te behalen
3. De taak zelf moet om coördinatie vragen.

Front 22

Deze taakomstandigheden zijn zeker in het geding bij sociale dilemma’s. Situaties waarin het in ieders belang is om het eigenbelang na te streven, maar als iedereen dat doet, het eigenbelang ondermijnd wordt.

Denk maar aan de Noordzee leegvissen. Als iedereen zo veel mogelijk vangt, is ze leeg. Dit vraagt dus om ...

Back 22

coördinatie.

Front 23

Rutte en wolke hebben de vraag aan de orde gesteld en twee omstandigheden lijken zwaar te wegen als er geen leider is en er om wordt gevraagd:

Back 23

Als een leiderloze groep er niet in slaagt de gemeenschappelijke voorraad te behouden.

Als er grote verschillen in de opbrengsten tussen individuen gaan optreden.

Front 24

Dus: als het groepsbelang sterk dreigt te worden geschaad en wanneer er oneerlijke verschillen tussen de leden/participanten ontstaan, dan vindt men een leider nodig.

Overigens is er wel veel verzet tegen de leider. Men houdt liever ......

Back 24

het lot in eigen handen.

Front 25

De onderzoeksresultaten van Rutte en Wilke wekken de indruk dat:

Back 25

Als groepsleden in een leiderloze groep geen behoefte hebben aan een leider, of als de groep functioneert.

In sommige situaties is er geen behoefte aan een leider.

Front 26

Omstandigheden waarin expliciet leiding geven niet nodig is

Back 26

karakteristieken van de ondergeschikten

1 grote bekwaamheid, ervaring, training
2 geringe behoefte aan afhankelijkheid
3 grote professionele vaardigheid
4 onverschilligheid ten opzichte van
beloningen van de organisatie

karakteristieken van de taak

5 duidelijk
6 routinematig
7 zorgt voor eigen feedback betreffende
uitvoering
8 op zichzelf motiverend


karakteristieken van de organisatie

9 zeer formeel (expliciete plannen, doelen, duidelijke verantwoordelijkheden)
10 rigide (onveranderlijke regels)
11 hoog gespecialiseerd met actieve staffuncties
1 2 zeer hechte relaties in werkgroepen
13 beloningen niet in handen van de leider
14 grote ruimtelijke afstond tussen superieur en ondergeschikte

Front 27

Kerr en Jermier constateerden dat taakgericht gedrag van ondergeschikten meer samenhing met .....

Back 27

de taak zelf dan met taakgerichtheid van de leider.

Front 28

Wat is nu bijv vreemd aan politie corpsen mbt de structuur?

Back 28

Het is dan ook vreemd dat juist leiderschapsrollen een belangrijk gegeven zijn in politie organisaties, (ze zijn zeer gestructureerd) om vervolgens te constateren dat het gedrag van de leider heel vaak minder effect heeft dan de geaardheid van de ondergeschikten, de taak, en de kenmerken van de organisatie.

Front 29

Seers noemt kenmerken die het gedrag en leiderschap van de leiding naar ondergeschikten beperken:

Back 29

• Eerder genomen structurele e n technologische beslissingen .
• De deskundigheid va n de leider zelf en van ondergeschikten.
Een manager behoort op z\jn eigen terrein deskundiger te zijn
dan zijn ondergeschikten . Is hij even of zelfs minde r deskundig
dan is h\j als taakgericht leider ongeschikt.
• Specifieke omstandigheden. Leiders moeten zich sterk aanpassen
aan de eigenschappen van hun ondergeschikten , de aard
van de taak en van de organisatie.
• De ma te waarin de leider in staat is de opbrengsten voor zichzelf
en voor zijn ondergeschikte n te beïnvloeden. Kan een leider weinig invloed uitoefenen , dan is hij in zijn leidersrol dus
beperkt.
• De kenmerken va n de situatie: de hoeveelheid macht die een
leider krijgt toebedeeld, het belang van zijn besluiten e n de interpersoonlijke relaties tussen hem en zijn ondergeschikten .
• De organisatie: deze kan een leider meer of minder speelruimte toestaan.

Front 30

Leiderschap en geslachtsverschillen:

Back 30

• Vrouwen zijn even effectief m.b.t. leiderschap
• In groepen zijn mannen meer taakgericht, vrouwen vriendelijker en sociaalgericht
• In organisaties zijn vrouwen zowel socio-emotioneel als taakgericht. Mannen meer taakgericht
• Vrouwelijke leiders zijn democratischer en participatiever dan mannen
• Veel mensen denken dat mannen betere leiders zijn, maar de resultaten zijn even goed.
• Het lijkt er pop dat het vooroordeel m.b.t. vrouwen minder wordt
• Democratische leiders worden meer gewaardeerd dan autoritaire, maar het geslacht doet er in dat kader niet toe.

Front 31

Communicatie netwerken.
Groepsstructuur, personen en posities, zijn verbonden d.m.v. communicatie. Doordat ze verbonden worden door communicatie ontstaat er een netwerk. Een middel om de groepsleden te coördineren.

Back 31

Communicatie netwerken.

Front 32

Wiel

Back 32

Meest gecentraliseerd
Superieur aan de cirkel bij simpele taken als duidelijk is geworden wie beslissingen neemt voor wie.

Front 33

De cirkel.

Back 33

De cirkel.
Superieur aan het wiel bij complexe taken

Front 34

Ketting

Back 34

Ketting

Front 35

Alle kanalen

Back 35

Niemand controleerd de verdeling van de boodschappen en iedereen kan met iedereen communiceren

Front 36

Mulder zegt in zijn hypothese:

Back 36

Dat groepen met een meer gecentraliseerde beslissingsstructuur tot een beter groepsprestatie komen omdat in zo’n structuur, bijv het wiel, de informatie naar de centrale persoon sturen.

Wel is het zo dat de structuur, juist door de centralisatie erg afhankelijk is van de kwaliteit van de centrale figuur. Als dat niet goed gaat, is de groep ‘verloren’. Het is dan ook een kwetsbare structuur.

Front 37

Conclusie mbt netwerken:

Back 37

Groepsprestaties zijn hoger in gecentraliseerde dan in gedecentraliseerde netwerken.

Een gecentraliseerd netwerk heeft wel meer tijd nodig om zich te ontwikkelen. Eenmaal ontwikkeld dan is ze superieur.

Front 38

Centralisatie leidt tot coördinatie winst

Groepsprestaties zijn hoger in een gecentraliseerd dan in een gedecentraliseerd netwerk.

Bij simpele taken komt de winst meteen naar voren, bij ingewikkelde taken niet. Eerst moet de taak duidelijk zijn en zit het in de weg. Eenmaal door deze fase kan er geprofiteerd worden. Kortom, ....

Back 38

na een tijd is centralisatie superieur.

Front 39

Motivatie.

Centralisatie leidt tot coördinatie winst, dit geldt niet voor

Back 39

motivatie, dat is omgekeerd.

Front 40

Er vallen (shaw) twee dingen op:

Back 40

• Bij decentralisatie beleefd men meer voldoening
• Iedereen heeft evenveel macht

De komst van een leider leidt tot coördinatie winst, maar neemt als gevaar wel motivatie verlies mee. Een voorbeeld is dat ontmoedigde leden alle taken die gedaan moeten worden om een groepssucces te halen aan de coördinerende leider over laten.

Front 41

Organisatie politiek.
Baron en Paulus (1991) vragen zich af hoe je in een organisatie ervoor kunt zorgen dat je voldoende invloed hebt op de gang van zaken. Ze hebben een aantal vuistregels:

Back 41

1. Zorg voor goede bondgenoten. Die kunnen je ondersteunen. Je kunt je beter verbinden met opkomende dan met vallende sterren.
2. Ga uit van wederkerigheid. Verleen de gunsten worden beantwoord. Bied anderen een gunst aan. Concentreer je op relaties waar je iets mee terug kunt krijgen.
3. Stel je dat je competentie en zelfvertrouwen uitstraalt. Op ten duur zal je een veel gevraagde partner worden.
4. Zorg ervoor dat anderen op je gesteld raken
5. Zorg dat je een overredende stijl ontwikkelt. Met de juiste stijl kan je anderen van standpunt veranderen.
6. Zorg dat de eerste indruk die je maakt goed is. Deze indruk is blijvend in een relatie

Front 42

Participatie
Een minder gecentraliseerde structuur die gearrangeerd wordt door participatie kan in de praktijk ook tot verhoogde prestaties leiden.

Bij het invoeren van veranderingen ontstaat vaak .....

Back 42

een sfeer van onzekerheid en wantrouwen (Coch en French 1948). Daardoor werd er langzamer gewerkt.

De oplossing is de medewerkers betrekken bij het ontwerpen van de veranderingen.